对铁路建设施工企业项目成本管理探索

1、对铁路建设施工企业项目成本管理探索一、当前铁路工程项目成本管理存在的问题1、项目责任成本管理主体不明确目前,大型铁路建设项目通常由具备特级资质的集团公司中标并签订总承包合同，集团公司采用“项目法”施工管理模式 ，集团层面组建项目部对项目 进行统一管理、子分公司以项目分部的形式采用架子队的形式负责合同的具体实 施。在这种模式下，集团公司是合同主体，法定的项目责任成本管理主体；项目部 是集团公司授权的项目责任成本管理主体 ，但是项目部是临时机构，组织机构不 固定、人员不稳定，履行的是传统施工指挥部职能，主要负责沟通和协调，是形式 上的项目成本管理主体；项目分部是项目的成本中心，但是其受子分公司利益

2、的 钳制。这就导致项目责任成本存在形式上多层级、多主体共同管理，实际上承担责任的主体不明确现象。2、项目目标责任成本测算不准确项目目标责任成本测算是有效管控项目责任成本的前提，对项目成本控制具有决定性的作用。影响项目责任成本的因素纷繁复杂 ，项目责任成本的测算 是一项技术性很强的工作。但是，部分铁路建设施工不重视项目责任成本的测算， 未设立专门的项目责任成本管理部门，未制定内部定额，对中标承揽的项目盈亏 的预测是定性的而不是定量的，对项目部下达的责任成本刚性不足、弹性有余。3、项目目标责任成本执行不到位部分重视合同的技术交底工作，忽视合同评审和合同交底工作，投标团 队和项目管理团队脱节，导致投

3、标过程中不平衡报价因素，项目潜在的利润和风 险因素未能无缝对接到项目管理团队。 潜规则因素导致项目业主、各级管理人员 插手项目，使部分项目管理者对项目责任成本控制有心无力 ，甚至部分项目管理 者滥用手中的权力渔利，使各种规章制度被束之高阁，导致项目成本失控。4、项目目标责任成本考核不落实影响项目成本的因素分为可控和不可控因素 ，厘清可控和不可控因素的 界限,是项目目标责任成本得以落实和考核的前提。 当前,铁路建设项目目标责任 成本考核有的流于形式，签订目标责任书，但是考核兑现不到位。项目周期较长， 人员变动较大，重视盈利情况下对项目管理团队的考核兑现 ，忽视亏损情况下的 处罚。对于项目的盈利未

4、能厘清是项目本身的优质性还是项目管理团队对项目可 控成本的到位管理所得；部分项目管理者总是将项目亏损归责于所承揽的项目先 天性不足,与管理无关，甚至对盈利考核的兑现产生不满情绪，认为是主要管理者 对盈利的项目管理者的偏爱。5、项目财务管理作用不突出财务管理是项目成本管理的核心，可以说财务管理抓好了 ，成本管理的 工作也就完成了一多半。在现实施工中，经常存在财务仅处于被动、从属管理的 境地,其预测、分析、监督、审核职能被大打折扣甚至无力实施。财务人员不能 积极地将财务管理的专业特点与施工进程中的具体环节有机结合，不愿多管、不敢多问、不去对比，使得财务管理仅仅停留在记账结算的初始水平上。二、铁路工

5、程项目成本控制的途径1、强化工程经济部门职能，制定并考核项目目标责任成本面对严峻的市场形势和成本压力，应当设立专门的工程经济职能部门， 负责项目目标成本的测算、过程管理、考核兑现。项目责任成本是对项目实施总 量控制的依据，由项目管理经费和工程直接成本两部分组成。 项目一开始，应由公 司工程经济部，要充分考虑影响项目责任成本的各种因素，结合定额,预测盈亏平 衡点,确定项目目标责任成本。因项目责任成本是事先制定，存在着一定的不可预 见性。2、通过引入市场竞争机制落实目标责任成本近年来,铁路施工在对外的经营和生产行为中已经全部遵循建设单位、 招标单位、审计单位的市场化运行模式，作为对应基础建设产业链

6、条上的构成元 素,铁路施工的内部管理引进市场机制，在内部推行市场化管理势在必行。(1) 推行内部竞标制度，用市场手段解决承包不彻底的问题。 承包不彻底 是各家施工在执行成本承包过程中经常遇到的最难解决的顽疾 ，造成不彻底的原 因有很多，归根结底还是承包源头出现问题：即指令性承包。因为生产任务的得来 是上级管理机构指令下来的，尽管二次预算分割比较完善，内部成本比较科学，可 是在工程实施过程中，还是有很多客观因素“值得考虑”，从而使得承包成本与 最终的实际成本存在一定程度的负差额。市场化问题以市场化手段解决，才是最根本的解决之道。所谓内部竞标制度，就是在中标某一工程项目后，将相关工程要素编制 成内

7、部招标文件，仿照市场招标模式，及时向内部具有项目实施资格的项目部或 其它团体进行内部招标的任务分配模式。内部招标文件的编制依据通常是建设单位的设计文件、 商务部门与建设 单位的投标文件、勘测记录、洽商纪要、施工合同等上游规范性文本 ，其编制应 以简洁、清楚、适用为原则，一般由的商务部、技术部和生产管理部负责起草。内部招标文件应至少包含以下内容：工程名称、工期要求、标段划分、 承包范围界定、投标人资格要求、工程概况、主要工程数量表、甲供及统购材料 物资数量表、投标人需要采购的零小物资清单、投标文件组成、投标书送达时间 及方式、特殊工艺要求、咨询方式等。参与内部竞标的投标人，依据招标文件的要求，至

8、少填报两项表格即“费用汇总表”、“单项工程成本综合报价表”。在内部竞标的评标过程中，通常将投标人的报价作为大比例打分因素 (一般占50-70%左右),同时将地缘优势、区域经营优势、劳动力资源优势、安全 质量状况及建设单位评价等因素适当按照一定比例计分，采取相对合理的分值记取办法综合打分，最终以得分顺次确定第一中标人选。(2) 不断建立和完善与内部招标制度相配套的服务型管理机制。根据内部竞标的实施经验，竞标制度的出台仅仅是整个市场化成本管理的第一步，要将整个的生产管理工作真正全面地纳入市场化管理的轨道任重而道远。各职能部门要积极将日常工作与内部竞标的管理工作紧密有机地结合起来，部门与部门之间要以

9、内部竞标的有关管理办法，相互沟通,精诚协作，才能比较好地实现“事前竞 标、事中监管、事后清兑”的良性循环。首先,在人力资源上逐步形成内部人才市场 ，项目从各子分公司人才中 心择优选用管理人员，根据人才的素质和能力区分岗位和待遇 ；子分公司人才中 心负责项目管理人员的管理工作，发挥类似于劳务派遣的作用，从而实现人才局 部的流动性和整体的稳定性。在机械设备及仪器仪表配置上，采用以台班为计量单位，根据工程需求 从的机械仪表租赁中心公平租赁，台班费用应根据市场价格实际及波动情况及时 调整。在安全管理方面，要按照工程类别及产值大小设立专门的安全保证金，项目主要负责人员缴纳一定数量的安全风险抵押金 ，项目

10、竣工后可依据有关规定 加倍处罚或兑现。本部的安全管理人员所发生的安全管理方面的支出不计入竞标 成本。在技术开发方面应根据工程特点，设立专门的科研经费，避免重进度轻 科研,抓成本轻创新的现象发生。(3) 引进市场机制，实行大宗物质统一公开招标制度。集团公司层面设立 物资管理部，物资管理部负责物资管理制度的建立，负责组建物资招标平台，监管 物资采购行为，所有项目物资必须通过招标平台采购。(4) 压缩人力管理成本，实行劳务队伍招标。近年来，劳动力成本在施工 环节的比例越来越大，从成本控制的角度出发，积极引进整建制的劳务建设队伍 势在必行。一方面,随着铁路基建规模的逐步扩大，一大批具有较强施工能力、较

11、 多施工经验的专业化劳务施工队伍应运而生；另一方面，国有大型长期大量地招 聘劳务合同工，势必存在一些不可预见的劳务纠纷隐患。劳务队伍的招标选拔可以采取年度入围选拔和具体项目招标两种模式。 前者由施工在每年年初，根据所建工程类别，由投标的专业劳务队针对不同专业 类别的工程项目分类综合报价；后者根据具体工程数量更加有针对性地详细报 价。当然,我们一定要认真汲取个别施工单位在劳务分包问题上的不严谨做 法所形成不良后果的严重教训，积极稳妥地处理成本与安全、进度与质量的矛盾 关系。(5) 落实考核、清兑工作，形成内部竞争的良性循环。内部竞标模式是成 本管理、生产管理有机结合的最佳模式，但我们不能因此而以

12、包代管、包而不管。 要保证内部竞标模式健康稳步的发展，必须在实施过程中加强考核，在项目结束 时及时清兑。考核应依据与承包人之间签订的承包合同和项目承包人的会计资料，对施工期间的成本费用的合理性、合法性、真实性进行考核和审计。考核的内容包括承包人进行的一切经济活动。 款项的支付、财物的收发、 增减和使用、成本费用的核算、库存材料的消耗、收发、退领、转移及各项财产 物质的毁损等各个环节。对承包人的资金使用情况进行审计，所收到资金是否全 部用于生产活动。项目承包的清兑工作应坚持“及时、公正、公开”的原则 ，奖罚分明，增 减明确。对于因不可抗力造成的损失应积极承担，对于与承包金额相比亏损较大 不易执行的项目，可采取承包人上缴补出部分亏损、其余部分记账单列，待下次承 包利润中扣除，对于个别连续出现不