人力资源管理——绩效评价

1、第七章绩效评估第一节 绩效评估及其作用一、绩效的含义和特点1、绩效的含义指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和 工作态度。其中，工作业绩，也称“任务绩效(task performance )就是指工作的结果，工作能力和工作态度，也称“周边绩效或关系绩效( contextual performance ) ”指工作行为 绩效又分为组织绩效和员工绩效。理解这个含义1,绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于 绩效的范围。2,绩效要与组织的目的有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。3,绩效应当是能够被评价的工作行

2、为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。4.绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。2、绩效的特点多因性绩效的多因性，是指绩效要受制于主客观多种因素的影响，这些影响因素主要包括员工的激励、 技能、环境与机会。这个模型也可用如下公式表示：式中 P(performance )为绩效，S(skill) 是技能，O(occasion/opportuNty)是机会，M(motivation)是激励，E(environment)是环境。多维性绩效的多维性，是指绩效表现为多个方面，需沿多种维度或方面去分析与评估。动态性绩效的动态性，是指一个人的绩效是会变化的。二、绩

3、效评估的含义绩效评估也叫绩效考核，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方 法，按照考核的内容和标准，对考核对象(员工)的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的 考察和评价。三、绩效评估的目标和要求绩效评估体现在人力资源管理上的目标尤为突出，主要表现在以下四个方面：提升员工工作水平明确部门与员工的工作导向保障组织有效运行给予员工与其贡献相应的激励一个有效的评估系统应该满足敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性5个方面的要求。绩效考核的目的和要求四、绩效评估的作用1、为组织制定人力资源政策提供依据；2、是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要依据；3、是组织建立合理的薪酬制度和

4、进行薪酬管理的依据；4、有利于组织战略目标的实现；5、有利于引导管理者与下属结成业绩伙伴关系；6、有利于引导下属提升业绩。有利于组织战略目标的实现员工职业发展计划引导管理者与下属结成业绩伙伴关系 目标分解、目标传递绩效 伙伴目标认同信息沟通）引导下属提升业绩施加压力评价反馈认可尊重完善提高引导的结果五、绩效评估的分类六、绩效评估的基本原则1、公开与开放原则从事绩效考核，应最大限度地减少考核者与被考核者之间的神秘感，绩效标准和水平的制定 通过双方协商来进行，考核结果公开，使得考评工作公开化。同时进行客观的考核，注重用事实 说话，切忌主观武断。2、反馈与提升原则在绩效考核的工作流程中，及时把考核结

5、果与员工沟通，其目的是有利于缺陷的改进和优势 的发挥。这种反馈和提升，实际上构成了绩效管理。3、定期化和制度化原则定期化和制度化的绩效考核，有利于组织全面了解员工的情况，有利于及时发现组织中的问 题，促进组织的健康发展。4、可靠性与正确性原则可靠性与正确性也就是强调绩效考核的信度和效度。5、可行性与实用性原则可行性是指绩效考核与组织的客观环境之间的适应性，实用性是指绩效考核与实际考核对象 之间的适应性。七、绩效评估的内容1 .德 德主要是指员工的政治倾向、思想觉悟、道德品质和遵纪守法。2 .能能主要是指员工的业务知识和工作能力，即从事本职工作所必须具备的基本能力和应用能力，包 括技能、学识、智

6、能和体能等。3 .勤勤主要是指员工的工作态度和出勤情况，包括敬业精神、工作态度、主动性、纪律性、干劲、出 勤率等。4 .绩绩主要是指员工的工作实绩，包括完成工作的数量和质量两方面。当然，这些内容均需根据组织、 工作和任务的实际给予细化，达到可以具体操作的程。传统人事考核单向的注重性格注重惩罚主管象法官绩效=（学习能力+工作能力）*工作态度 八、传统人事考核和现代绩效评估的区别现代绩效评估双向的注重结果注重改善主管象教练将传统的人事考核制度转变为现代的企业绩效评估制度，是当前人力资源管理的一项基 本工作。九、绩效管理1、绩效管理系统的构成绩效管理系统由三部分构成：绩效标准的界定、绩效的衡量（评估

7、）与绩效信息的反馈。首先是进行绩效标准的界定，绩效标准以工作分析为基础，明确员工绩效的哪些方面对于组织 是重要的；其次是通过绩效的衡量（评估）对各个绩效方面进行衡量一一绩效评估是对员工的绩效进行管理的惟一方法；最后是通过绩效反馈，将绩效衡量或评估结果反馈给员工，使之能根据组织的目标来改进自己 的行为、方式与方法，提升绩效，为实现以后的目标作好准备。绩效管理的过程绩效管理过程中的角色分工部 门总经理各职能部门负 责人财务部人力资源部角绩效管理体系的源主角数据供应商变革管埋者色”和带头人主“出年度目标和长制定年度KPI建议财务面的提供资源要上目标分解下放KPIKPI提供培训工制定自己的KPI收集结

8、果提供绩效历史控制评价进作分解下放KPI进行评价数据度，寸下属进行评价提供绩效支持建议财务面薪资与KPI区供绩效支持制定个人发展KPI衡量方法挂钩，定个人发展计划发展计划为各部门提供制定个人发口行内部沟通进行内部沟通必要的绩效管展计划机制隹动绩效管理理信息/数据制定内部沟 通计划2、绩效管理与绩效考核的区别3、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系与工作0机的关系与人力资源规划的关系与招聘录用的关系与培训开发的关系与薪酬管理的关系与人员调配的关系与人力资源其他职能的关系要求做好责任目标促进建立薪酬福利人公平确平衡发展支持战略理管效绩人才配置有利做好职业培训一推动开发奖惩升降 公正实施第二节绩效评

9、估的过程一、绩效评估的程序1、绩效评估的准备(2)确定评估人员(4)公布评估信息(1)制定评估计划(3)准备评估条件2、确定绩效评估标准有效的绩效考评标准的特征(1)标准基于工作而非基于员工；(2)标准是适度的；(3)标准要尽可能具体而且可以衡量；(4)标准要经过沟通而制定；(5)标准应有时间限制；(6)标准必须是为人所知的；(7)标准应当可变的；(8)标准必须具有意义。3、绩效评估(实施)(1)员工自我评估(2)评估者对被评估者进行评估4、绩效评估反馈评估反馈是一门艺术。很多管理者往往忽略这一环节。(1)绩效评估意见认可(2)绩效评估面谈5、制定绩效改进计划管理者与员工一起制定员工的绩效改进

10、计划是绩效评估中极为重要的一个环节。6、绩效评估的审核(检查)通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核。主要包括：审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个 方面。二、造成绩效评估误差的因素主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。评估者易陷入的误区：（1）晕轮效应（光环效应、月晕效应）；（2）首因效应（第一印象、优先效应）；3）近因效应（以“近”代“全”）；（4）趋中误差（平均倾向、调和倾向、居中趋势） ；（5）从众心理（集中倾向）；（6）宽严倾向（宽松、严格）；（7）对比效应（暗示效应、相似效应）；（8）文化效应（个人好恶）

11、；（9）推理错误；（10）成见效应（定型作用、刻板印象误差、定势误区）.第三节绩效评估的方法一、王观考评主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者的经验判断。优点是经济省时，但缺点是随意性较大，因考评者的主观因素导致考核结果产生误差。1、描述法2、简单排序法3、强制分配法1、简单排序法简单排序法也称序列法或个体排序法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 234”的顺序。优点：简便易行，具有一定的可信性，可以完全避免趋中倾向或宽严误差。缺点：考核的人数不能过多，以515人为宜；而且只适用于考核同类职务的人员，应用范围受限， 不适合在跨部门人事调整方面应用。排序定级

12、之副总（含）以上原则：定性不排序A级含义：非常杰出-就自身岗位而言，以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大 的推广价值。A-含义：出鱼一一超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工作目标。B用义：良好一一完全符合岗位常规要求；全面达成工作目标，并有所超越。B级含义：段一一符合岗位常规要求；保质、保量、按时地达成工作目标。B-含义：有所不足-基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺。c级含义：有以胜任-一作为中高层管理人员不能有效实施管理职能，需立即调岗或降级。排序定级之处级（含）以下考核等级对应Qfi2、强制分配法强制分配法，也称硬性分布法、强制比例法，是根据统

13、计学的正态分布原理按预先规定的比例 将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。评价者按预先确定的概率，把考核对象分为五个类 型，如优秀的占5%,良好占15%,合格占60%,较差占15%,不合格占5%。优点：可以防止滥评优秀人数或被评价者得分十分接近的结果，有效地减少了趋中倾向和宽严误差，它可以用于确定员工奖金发放等级上。缺点：它基于“各部门中都有相同的绩效类别分布”的假设，因而难于区分各部门的好坏差异；很难把小样本单位（例如一个只有5个人的研发小组）强制分配到五个绩效类别中。二、客观考评1、行为观察量表法（BOS）2、工作记录法3、评级量表法4、行为锚定评分法（BARS）5、目标考核法例：考核项目

14、一一工作的可靠性有效地管理工作时间几乎没有1 2 3 4 5几乎总是能够及时地符合项目的截止期限要求几乎没有1 2 3 4 5几乎总是必要时帮助其他员工的工作以符合项目的期限要求几乎没有1 2 3 4 5几乎总是必要时情愿推迟下班和周末加班工作几乎没有1 2 3 4 5几乎总是预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题几乎没有1 2 3 4 5几乎总是结果的等级划分：0-13为很差；14 -16为差；17 -19为一般；20-22为好；23-25为很好。假设现在有一名员工，他在第一个行为上得了 4分，第二个行为上得了 5分，第三个行为上得了 3分，第4个行为上得了 4分，第5个行为上得了 4分，

15、那么他在“工作的可靠性”这个项目上就 得了 20分，属于“好”这等级。2、工作记录法工作记录法，也称生产记录法或劳动定额法，一般用于对企业生产工人操作性工作的考核。该 方法是先设置考核指标，指标通常为产品数量、质量、时间进度、原材料消耗和工时利用状况 等，然后制定生产记录考核表，由班组长每天在班后按工人的实际情况填写，经当事人核对无 误后签字，交基层统计人员按月统计，作为每月考核的主要依据。优点：参照标准较为明确，评价结果易于做出。缺点：标准制定，特别是针对管理层的工作标准制定难度较大，缺乏可量化衡量的指标。止匕外， 工作记录法只考虑工作结果，对那些影响工作结果的其它客观因素不加反映，其结果有

16、时较为 片面。3、评级量表法评级量表法也称功能测评法或要素评定法，它是把定性考核和定量考核结合起来的方法。优点：一是内容全面；二是定性考核和定量考核相结合；三是能体现多角度、立体考核的原则； 四是使用计算机处理测评结果，手段先进。通过定量考核和对定性考核结果的数量化的处理， 可以形成绩效量化结构，从而对每个员工的绩效状况进行定位，而且可以在员工之间和不同时 期的绩效状况进行比较。缺点：一是烦琐复杂；二是考核标准说明是定性语言，高度概括，较难掌握，因而在实践中可 能出现打分中间化倾向或其他考核误差。4、行为锚定评分法(behavioral anchored rating scale method

17、, BARS建立行为锚定评价法，通常需要经过五个步骤：(1)确定关键事件。(2)初步建立绩效考核要素。(3)重新分配关键事件，确定相应的绩效考核要素。(4)确定各关键事件的考核等级。(5)建立最终的行为锚定评价表。5、目标考核法目标考核法是目前较流行的一种考评方法。上下级制定工作目标员工按照目标工作工作绩效考评结果对员工工作进行分析目标管理思想组织大目 标部门中日 标个人小目组织大目标目标分解流程图自下而上层层保证自 上 而 下 层 层 分 解、360度绩效反馈系统360度绩效反馈系统的优缺点优点：能够使上级更好地了解下级，鼓励员工参与管理和管理自己的职业生涯，同时也促使上 级帮助下属发展、培

18、养责任心和改善团队合作状态。缺点：花费时间太多，只适用于管理者。止匕外，这种方法在我国受组织文化的影响非常大，可 能会遇到保密性、同事之间的竞争、人际关系的影响、缺少发展机会等方面的困难。四、KPI关键绩效指标法KPI (关键绩效指标)是key performance indicators的英文缩写，是管理中？°计划？a执行？a评价？±中？。评价？±不可分割的一部分，是反映个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标。可以 从四个方面深入理解KPI的具体含义。(1) KPI是用于考核和管理被考核者绩效的可量化或可行为化的标准体系。定量化和行为化是KPI的两个基本特征。(

19、2) KPI是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生的，包括组织级 KPI、部门级KPI、岗位级KPI,这样可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。(3)通过KPI达成的承诺，员工和管理人员就可以进行工作表现和未来发展等方面的沟通。(4) KPI符合一个重要的管理原理?a?a?0二八原理？±。KPI反映的是最能有效影响组织价值创 造的关键驱动因素，也就是抓住了 20%勺关键行为对之进行分析和衡量，就可以抓住业绩评价的重 心。战略目标分解鱼骨图方式示例确定绩效指标的原则(SMART)Specific具体的Measurable可度M的SMAR原则Attainable可实现的某公司的K

20、PI分解方法举例1.绩效指标的确定2. 工作能力指标3. 工作态度指标4. 考评权重设计1.绩效指标的确定公司级KPI公司远景与战略：KPI的源头Time and Resource Constrained 中间资源限制的Realistic现实的我们追求的是：在x x x领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、契而不舍的艰苦追求，使我们 成为世界级领先企业。为实现这一远景和战略，我们必须有六大 KPI的支撑：人与文化技术创新；制造优秀；顾客服务；市场领先；利润与增长。公司级KPI的分解ry p公司级KPI公司级KPI的分解1人与文化人员、工作氛围、文化2皮木创新产品多样性、响应市场的速度、研究开发的

21、有 效性3制造优秀供应商管埋、物料管理、质量改善4顾客服务服务质量、培训顾客、主要项目管理5市场领先市场份额、营销网络、市场形象、市场竞争力6利润与土外长资产管理、收入管理、成本管理(2)部门级KPI体系市场领先(1)要素目标厅P主要测量指标市场份 额精确把握细分市 场，洞晓顾客多 样化的产品需 求，致力于市场 渗透，恻行同速 成长。1市场与产品份额的增长程度2引领产品革新运动3产品组合在新市场的占有率4产品组合在现有市场的占有率5维持与延展产品生命周期的能力市场领先(2)要素目标厅P主要测量指标营销网 络建设、运宫一个 局效率、后效的 分销网络1营销费用降低率2顾客增1长率3顾客保有率4回应

22、顾客请求的时间5赢得竞争对手的客户数目6新客户的成长情况7分销渠道管理市场形 象在国内乃至全 球范围拓展公 司的品牌知名 度1品牌认知2市场对公司品牌形象的期望与实 际感受到的品牌形象之间的差异 程度(3)岗位级KPI体系员工质量素 质人力资源系统 程序学习 能力绩效员工优秀人力招聘 资n效率 加与效满意员工综合的稳指绩效改善人员指标分解（1）任职资格 平均水平资格认证人员比人均培训学习时数 评估培训效果 人均培训成本 内部培训资源建设 培训满意与改进 培训档案建设管理绩效改进考核成绩 KPI水平提高率下岗人员比率 累计离职率 缺勤率 内部流动率 人工成木人均成本 人均产值人员指标分解（2）员

23、工满意综合指数优秀员工 的稳定性人"服务满意度 内部投诉次数组织氛围变化程度合理，化娃人数惩k的合理性人员指标分解（3）招聘效率 人力资与效j源计划人均招聘成本招聘计划 计划完成完成率 及时性_ 招聘服务 计划执行满意度 控制度 新员工离 计划系统 职率 性战略性用人单位 年审 满意度一次招聘效性结合职责与流程分析确定岗位KPI优秀员工离职率优秀中工任一职的平均 年限管理制度 的有F性 人力资源制 度有效性（包括招 聘、内部调 配、培训、 绩效考核、 薪酬、任职 资格、荣誉 激励等）HR信息系统数据输 入准确性及 维护及时性 系统兼容性及 数据一致性 系统弹性、柔性 系统维护成本 合

24、理需求及时 寺率某公司人力资源部经理的关键绩效指标（1）序 号关键绩效指 标考评目的/内 容考评方法考评主体1人员供应保证人员供应主管以上、技术、营销等 关键岗位空缺率不高 于%总经理2招聘效果保证招聘质量新员工适用不合格的比例 不超过%总经理3培训效果培训计划执行 情况培训效果满意度调查总经理某公司人力资源部经理的关键绩效指标（2）1 丁 P关键绩效指标考评目的/内容考评方法考评主 体4人员教育结构 提高程度促进员工自我教 育，引进高素质员 工全体员工受教育 平均年限提高数总经理5考核薪酬工作 差错率提高计算准确性考核薪酬计算错 误次数总经理6员工流失率降低员工流失率年员工流失不超过%总经理

25、某公司人力资源部经理的关键绩效指标（3）关键绩效 指标考评目的/内 容考评方法考评主 体7任务完成 情况公司卜达的重 要活动期初确定里程碑（截止时间、 阶段性超过、质量标准），期 末检查完成情况总经理8预算控制控制费用，降 低成本是否按预算制度使用资金， 是否有超预算情况总经理某公司人力资源部经理的关键绩效指标（4）1 丁 P关键绩效指 标考评目的/内 容考评方法考评主 体9下属行为管 理严格管理下属所辖部门出勤率、违轨 事件数量总经理10部门内关键 人员流失率保证人才稳定大学以上学历、中级以 上职称、主管职务以上 人员的流失率低于%总经理2.工作能力指标标准要尽量细化和行为化人际交往能力一关

26、系建立、团队合作、解决矛盾、敏感性影响能力一团队发展、说服力、应变能力、影响能力领导能力一评估、反馈与培训、授权某企业员工能力等级对照表人际交往能力（1）关系建 立ABCD易与他人建立 可信赖的积极 发展的长期关 系能够与他人建 立可信赖的长 期关系较为自我，不 易与他人建立 长期关系刚愎自用，不 易与他人相 处，自我封闭员工素质能力等级对照表人际交往能力（2）团队合 作ABCD善于与他人合作 共事，相互支持， 充分发挥各自优 势，保持良好的团 队气氛。能够与他人合 作共事，相互支 持，保证团队任 务的完成。团队合作精 神不强，对工 作后影响。不能与人很好地合作，.独断专行。员工素质能力等级对

27、照表 人际交往能力（3）解决矛ABCD巧妙地和有建 设性地解决不 同矛盾能够解决已发 生的矛盾，不至 对工作产生大 的负面影响解决矛盾的手 法生硬，影响 工作顺利进行遇到矛盾不知 如何解决员工素质能力等级对照表 人际交往能力（4）敏感性ABCD对他人较关心，容易 感知别人的想法，体 谅他人，善于领会他 人的请求，并付诸适 当的言行。能关心他人， 体谅他人，领 会他人的请 求，有时帮助 想办法解决。有时能关 心他人，体 谅他人的 苦衷。不太关心他 人，对他人的 需求毫无感 知。员工素质能力等级对照表 影响能力（1）团队发 展ABCD易于与他人沟通，积 极促进团队协作，在 团队中是自然的核 心人物

28、，并引导团队 达到组织目标能够根据公司要 求努力促进团队 协作和沟通，使 工作顺利开展。尚能与人合 作，但协调不 善，影响工 作。无法与 人协调。员工素质能力等级对照表 影响能力（2）说服力ABCD能够表述自己的主 张、论点及理由，比 较容易说服别人接 受某T法与意见能说服下级、同 事、上级接受某 看法和思见说服别人比 较困难无法说服 别人，或咄 咄逼人，或 逃避退让员工素质能力等级对照表影响能力（3）应及能 力ABCD待人处世很灵活，善于 审时度事，很容易适应 岗位、职位或管理的变 化所带来的冲击，并能 顺应义化，很快适应环 境，取得主动。待人处世较灵 活，能够根据公 司要求，认可公 司变化

29、所带来 的冲击，并能顺 利完成转变。对公司变化 活角色转变 不太适应， 工作开展困 难。待人处 世刻板， 适应性 差。员工素质能力等级对照表影响能力（4）影响能 力ABCD能积极影响他人 的思维方式和发 展方向能以自己的言 行带领大家努 力工作有时能影 响他人对他人几乎无 影响力或完全 操纵利用他人员工素质能力等级对照表领导能力（1）评估ABCD能合理评价他人的 技能和绩效，使卜属 心服口服，并能使下 属明确努力方向能较为合理评价 他人的技能和绩 效，指出具/、足。能够按公司 要求对他人 进行评估无法正 确评估 他人员工素质能力等级对照表领导能力(2)反馈与 培训ABCD善于了解下属的需 要，

30、通过一对一的反 馈和培训，帮助他人 成长和发展能够根据实际需 要，通过反馈和 培训，帮助他人 成长和发展不能很好地 利用反馈和 培训的手段。对下属 工作无 法反馈 和培训员工素质能力等级对照表领导能力(3)授权ABCD薛于分配工作与 权力，并能积极 传授工作知识， 引导部下完成任 务能够顺利分配 工作和权力，有 效传授工作知 识，完成任务欠缺分配工作 与权力，缺乏方 法，任务进行偶 有困难不善于分配工 作与权力，缺 乏指导员工的 方法，内部时 有不服怨言。3.工作态度指标标准要尽量细化和行为化团队精神 责任感进取心(1)团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知级别定义一级能在团队中配

31、合其他成员，有一定的合作精神，态度端正，有时会考虑团队目标与 利益二级尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较好的合作精神，态 度端正，当团队目标利益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先三级经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队目标利益与个人目标利益冲突时， 总是以团队为先四级能加强团队中其他成员的合作意识，能加强跨部门团队的合作意识，当团队目标利 益与个人目标利益冲突时，总是以团队为先五级能管理团队成为一个高度配合、互相信任与支持的团队，并与其他团队紧密配合， 团队成员都能做到当团队目标利益与个人目标利益冲突时，绝对以团队为先(2)责任感：在工作职责的基础上，完成任务的意

32、识级别定义一级根据-般职责要求，基本完成工作目标二级根据工作标准来完成工作目标三级严格执行工作标准，后高度的自觉性与主动性四级对工作标准进行审视，能够提出改善意见五级能对整体工作方法、流程进行分析，并提出改善方案(3)进取心：树立更高的工作目标，不懈地追求发展级别定义一级按照工作职责要求，主动地完成工作任务二级具备对本职工作的热爱，积极努力地完成工作任务，主动寻 找差距三级具有事业心，为更好的达到工作目标，主动学习，注重创新四级具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新知识，为自 己树立更图的目标五级具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断地向 史图的目标奋进4.考评权重设计(1)权重

33、分配(实例)季度考评：年度考评：任务绩效 80%绩效 80%管理绩效 10%能力 15%周边绩效 10%态度 5%任务绩效本职工作任务完成的结果绩效 周边绩效对相关部门服务的结果管理绩效对本部门工作管理的结果五、平衡计分法(BSC)(2) BSC勺四个主要指标(3) BSC的程序(4)企业BSC(5)部门BSC某冰箱厂组装车间考核指标(2007年10月)某冰箱厂组装车间考核指标(2007年10月)(6)岗位BSC某油漆企业销售人员考核指标某公司下属公司中层管理人员周边绩效考评交叉表任务绩效考评指标(营销部经理)周边绩效考评指标管理绩效考评指标主要绩效指标和基础绩效指标主基二元法模型主基二元法思想在某企业秘书的绩效标准中的部分应用主基二元法的优势刺激显性业绩短板纳入考核临时任务纳入考核主要绩效纳入目标管理打通基绩效与主要绩效的通道（基础绩效变成短板时）基础绩效管理简化第四节绩效评估反馈与运用必须记住：在考评完成后一定要与员