工程管理如何做好标杆

1、工程管理如何做好标杆 (一)标杆管理理念缺失。 许多企业只讲低头干活，组织内部互相不清楚自己的不够和缺点，也不明白别人的优势和长处，不能客观全面地正视自己和他人，由于熟悉不到位，整个企业的管理中，从决策到执行，上上下下，没有努力再提升的方向感，造成企业思想贫瘠、狭窄或懒散，这充分说明企业内部标杆管理理念的缺失。有的企业标杆理念或务虚敷衍，或所树立的高度不够和力度不强。 (二)选择标杆主体的缺陷。 1.内外标杆部不能综合兼顾。有些企业对内部标杆主体没有自己的思路，不合计单位性质、阶段工作，思想上和管理上"灯下黑'，一味贪大求远，只认为外部和尚念经好，关于自身的成长和突破不能察觉

2、和重视，放着内部出现的标杆榜样不要，一味奉行"拿来主义'，偏心于企业外部"现成'的标杆，不管对不对路，生搬硬套。相反，有些企业则目光短浅，仅局限内部一亩三分地，不能开阔心胸放眼量，明明内部不够，还自我吹捧，为了装装门面，打肿脸充胖子，非要树个不伦不类的内部标杆。 2.标杆主体该树不树。有的企业管理中必须要标杆指引和提升，却懈怠于标杆管理，不求上进，醉心于现状，对必须要引进的标杆熟视无睹。有的企业内部不缺总结，但缺少精细梳理，企业积存着经验，但没浓缩出精华，企业有不错的先进典型，创造着内部标杆，但企业往往患有"盲疾'不善于发现。 3.标杆主体

3、树而不实。标杆代表性不强，要么标杆局部占优，整体偏弱，要么整体有优势，但并不显然。还有的标杆名不副实，华丽外表，光环耀眼，却内在虚空，甚至问题百出，令人嗤之以鼻。现实中的标杆，真的假不了，假的真不了。君不见很多炮制的榜样企业和企业家先后倒下的不在少数，沦为标杆的反面教材。 2标杆管理方案如何炼成 第一，明确标杆管理主题。"主题'是贯穿方案全 过程的灵魂，用以界定标杆项目的受益者及其真实必须求。一旦标杆管理主题和必须求明确后，就可确认并着手争取所必须资源，如时间、资金、人员等。例如选择提升招聘质量的标杆项目，就要从部门必须求、招聘质量与招聘周期、招聘渠道、招聘人员本身能力、招聘

4、流程等方面出发，确定标杆管理项目主题。同时，要注明标杆管理项目的课题类别。课题一般可分为三个类别：A类为对全公司的范围有影响的课题，B类是对跨部门(一般为几个工作关联部门)有影响的课题，C类指对本部门有影响的课题项目。因此，标杆主题或称课题名称一般被描述为"XXX(X类)标杆管理课题实施方案'，如此这般，使课题名称和类别清楚明确，一目了然。 第二，标杆管理的目标与组织保证。 明确工作目标、成立组织机构、制订工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。开展标杆管理之前，企业如何做到目标明确?统一思想和建立机构必不可少。具体地讲，就是让企业员工了解标杆管理的重要性，标杆管理工作直接参加人员

5、要了解掌握标杆管理的操作思路及工具使用。同时，企业要成立标杆管理领导小组、标杆管理办公室、标杆管理工作小组，明确各自使命以及各类标杆管理指标归口单位，编制企业现状分析报告和标杆管理行动计划。 第三，搭建标杆管理的工作框架。 标杆管理一定要结合公司整体战略目标，将标杆管理项目进行细化和分解，确定各部门及每名员工的具体工作目标，使全体员工都能明确使命。按照"系统贯穿'和"横到边、纵到底'的原则，设定如下工作框架：在深度和广度上延伸立标、对标、达到、创标的"标杆环'螺旋升级机制，并应用"标杆四法'自上而下分层级开展标杆管理工作在

6、决策层，以保证可继续发展的标杆活动为对象，全面营造"到处立标杆、时时对标杆、人人创标杆'的组织氛围;在管理层，以促进支撑性服务的标杆活动为对象，具体分解关键要素和细项指标，建立对标管理体系，开展管理提升的绩效考核;在运营层，以降本增效的标杆活动为对象，积极构建组织过程的知识积存，做好知识沉淀;同时，倡导全员参加，逐步培养对标工作团队，从而形成立体式的标杆管理体系。 第四，构建组织过程资产。 组织过程资产包括制度、流程、报表、业务流转的各类表单、工作报告、业务指引、内部标准与规划、经验解析等所有在组织业务过程中产生的信息资源。公司倡导经验与知识分享，建立作业指导书、工作标准、技

7、术标准、指导指南、管理标准等，从员工的日常生产运营及管理工作施行中不断完善组织过程资产建设，对问题库、经验库、知识中心资源、表单模板以及各类业务过程中产生的相关文档进行汇合整理、对比分析和创标建模，为指导岗位工作提供有益的参照，并通过信息资源共享方式，促进公司整体运营和管理能够科学、高效、有序地执行。 3做好标杆管理的要点分析 (一)企业树立标杆理念。 企业决策层要重视标杆管理，首先要足够重视标杆理念建设，企业要把握全局，通盘合计，以人才意识和思想精神的高度，企业要知道到底必须要什么样的标杆，充分权衡进行比较分析，优中选优，设定标准进行推断和界定。企业还要树立"人皆可以为尧舜'

8、;的标杆管理理念，不管是工作经验和好的做法，还是管理理念和管理方法，所有个人和集体皆可为标杆，都能找到企业最必须要的最适宜的标杆。 (二)正确选树恰当的标杆主体。 标杆是多元化的，内外部标杆同等重要。企业应拓宽视野，引进外部标杆，凡是可借可学的，包括业内外的品牌标杆、精神标杆、人生标杆，都可作潜移默化的素材，进行润物细无声的教育借鉴。在善于引进外部的同时，更要关于挖掘内部标杆。内部个人和团队不但可以成长为标杆，也必须选树一批看得见、学得到的内部标杆，包括岗位标杆、工作标杆、团队标杆。大力树立弘扬内部标杆的榜样作用，发挥内部标杆激励直接，带动性强的优势。利用网络、新闻、文件、专栏、会议等采用各种

9、形式充分宣扬表彰先进集体和个人事迹，强化广大干部职工自我完善、自我提升、自我发展的紧迫感和学有标杆、干有目标、争有方向的竞争意识。 同样的标杆不是对每个企业都是最为必须要的，只有那些真正合适自身的才干说是最好的，对每个企业来说，务必要有清醒的熟悉和认真的分析。企业当前要解决的是什么，今后一个时期要提升的是哪些方面，阶段性目标是什么，长期愿景是什么，发展战略规划的调整，对标杆主体的选择，企业要有的放矢，权衡利弊，善于综合兼顾，进行客观地确定和实事求是的选择。当然，闪光的不都是金子。企业倾力打造选树的标杆，尤其是内部标杆的选树上，企业要善于过滤假象，严慎重重，把握实质，去伪存真，不受误导，塑造的标杆是货真价实的精品，是拿得出手的金子，经得起检验的金子。 (三)有效激励标杆，创造一种环境导向。 "每一发愤努力的背后，必有加倍的赏赐。'除了标杆者自身的收获、充实和提升外，关于企业内部标杆的有效激励，是标杆管理的重要方法。标杆是贡献者，是成功者，是标杆就要让标杆者得到尊重，企业不管是会议上、总结上等各种场合中崇尚标杆，要不吝掌声，要呈上鲜花，要铺上红地毯，让标杆精神上享有自豪，向内部组织和人员传递标杆者的荣耀及企业的欣赏，也诠释一种价值取向和品质导向。 不但为标杆喝彩，还应该切实关爱标杆，从资源分配上实际认可这种荣耀。物质激励上和收入分配上大力倾斜，让标杆的