论国有企业现代管理制度的建立和完善_基于中海油服的案例分析

1、作者简介:刁国涛(1952,男,广州人,中海石油炼化公司党委书记、副总经理,兼任中国海油惠州地区党委书记、惠州炼油分公司党委书记。主要研究方向:现代企业制度与管理。论国有企业现代管理制度的建立和完善基于中海油服的案例分析刁国涛摘要:市场竞争的压力推动着国有企业现代管理制度的建立与完善。本文以中海油服2003 2005年组织调整、流程再造、用工与薪酬制度改革工作为例,对国有企业,尤其是大型资源型国有企业的管理制度改革过程中的经验进行了深入分析,认为改革的重点包括完善流程再造、组织调整机制,加大人才发掘培养力度,遵循科学发展观,做到以人为本,可持续管理经营。关键词:国有企业;现代管理制度;中海油服

2、随着市场竞争压力的日益增大,国有企业,尤其是大型资源型国有企业不仅需要在公司经营体制上进行大刀阔斧的改革,更需要在管理制度方面开拓出具有中国特色的现代企业管理制度。早在1997年,林毅夫等(1997便从学术角度对我国国有企业改革进行分析和规划,认为企业应该从外部环境和内部治理入手,一方面积极应对外部竞争,另一方面增加企业内部治理的灵活性和成熟度。该观点与中国海洋石油总公司的部署不谋而合。下面,我将从2003 2005年中海油田服务股份有限公司(以下简称中海油服组织调整、流程再造、用工与薪酬制度改革工作进行回顾,从而对国有企业现代管理制度进行更为具体的思考。一、改革背景当今国际能源价格持续高涨,

3、能源争夺日趋激烈,部分跨国能源企业走上重组、整合的道路,紧迫的形势也迫使我们加快步伐,继续深化改革,尽快建立完善现代企业管理制度,适应国际化竞争。为加快建设国际一流能源公司的步伐,近些年来,中国海洋石油总公司加大了企业改革的力度和步伐中海油有限公司在美国成功上市;重组成立中海油服并在香港H 股上市;海洋工程有限公司在国内A 股上市;基地集团的重组工作业已大规模全面展开;总公司和有限公司于03年进行了用工和薪酬制度改革,由此拉开了全系统内用工与薪酬制度改革的序幕。中海油服在总公司党组领导下,服务链得到完善,装备得到加强,向现代企业制度迈进的步伐日益坚实,但距离现代企业制度尚有差距和不足。建立和完

4、善与现代化企业制度配套的用工与薪酬制度是总公司党组对专业公司的要求,是总公司整体战略部署之一。中海油服是伴随着中国海洋石油事业的发展而成长的专业技术服务公司。在三十多年的海洋石油发展史上,根据海油总的战略发展需要,由专业化分工、从地区公司分离、独立运行到整合重组、上市,已进入一个新的发展阶段。按照总公司党组要求,中海油服在经历了2次重组后,基本建立了服务链完整的专业技术服务公司,并于2002年11月在香港成功上市,公司整体实力进一步加强。但专业公司重组后经过2年多的运行,局部暴露出一些与企业发展有不适应的地方,主要表现在:1.组织机构需要进一步调整,业务流程和管理界面需进一步理顺。两次重组皆因

5、迫于时间,管理流程并未完全理顺,局部存在交叉和空白现象。从运行状况和咨询公司的诊断分析,矩阵组织管理模式基本适合油服多专业、跨地区的业务特点和重组改革、运行的需要,但由于运行时间短,受传统的直线式管理模式形成的思维惯性的影响,导致实际运营效率不高,主要表现在:在组织结构与职能的匹配上存在重叠的问题,管理环节多,影响决策效率;多维矩阵管理模式在执行过程中存在偏差;专业间的协作和协同不理想。2.现有分配模式不尽合理,对员工的激励性不足,现行薪酬制度与市场薪酬制度存在矛盾。公司一些岗位特别是中高级岗位薪酬与市场劳动力价格有一定差距。合营公司、外国公司以及改制后的油公司的薪酬对公司人才有较大影响,一批

6、公司需要的人才留不住,引进和招聘高素质的成品人才遇到相当的困难。用工机制未能有效地体现以人为本的原则,不适应市场竞争环境;与企劳制员工之间的劳动合同关系未能有效体现,对企劳制员工承担无限责任,企劳制员工没有“出口”,用工机制缺乏弹性;同时多种用工机制并存,不利于规范管理、建立科学有效的人力资源管理体系;现有用工制度不能完全体现市场化的原则,人力资源储备不足,专业技术骨干人员缺乏,人力资本的投入产出效益参差不齐;两次重组过程中后勤服务人员绝大部分没有剥离和分流,增加了改革的难度。3.多种用工形式并存,同岗位员工之间存在着不同的用工身份、不同报酬的矛盾。企劳制身份带来薪酬的相对固化,造成一些低岗位

7、企劳员工的薪酬大大高于市场劳动力价格,而使合同制员工感到待遇不公平,这种同岗不同酬的情况日趋严重,不利于员工积极性的调动。考核和激励的驱动力不足,薪酬制度亟待调整改进;薪酬结构不能体现专业技术服务公司的特点,不利于凝聚和吸引人才;高、低岗位的薪酬未能体现市场化和岗位价值贡献原则;由于历史原因造成人工成本基数逐年垫高,激励空间狭窄;多种用工形式并存造成分配不合理,为稳定人才队伍、为吸引人才带来一定负面影响;员工的考核工作做得不够,与培训、晋升、奖励结合不紧密。4.员工队伍学历结构偏低,技术、科研领域权威性的专家数量不足,使公司在行业内缺乏影响力。截止到2004年9月,公司在册员工8024人,其中

8、企劳制3716人(含低岗位1296人,占46%;企聘制1024人(含低岗位155人,占13%;高岗位劳务制员工及统招大学生978人,占13%;低岗位劳务制员工2306人,占29%。公司员工深受海洋石油文化的熏陶,与企业建立了深厚的感情,具备良好的团队精神,“我们必须做得更好”的经营理念和“精心做好每件事”的行为准则渐入人心,接受了较好的职业技能培训,具有一定作业和管理经验,但员工队伍的整体结构不尽合理:年龄结构方面平均年龄36.9岁,其中海上一线员工平均年龄34.9岁;文化结构方面中专及以上占49%,高中、中技及以下的51%;岗位结构方面低岗位员工占全体员工的47%,特别是企劳制员工“两低一高

9、”所占比例比较大,是改革的难点。低岗位企劳制员工1296人,占企劳制员工总人数的35%,文化水平低(初中以下占69%、年龄偏大(平均年龄46.5岁,60%的员工都在45岁以上。另外,一线作业队伍比例大,海上作业和陆地生产单位的员工,占员工总数的84%,安全作业风险大,对员工工作的熟练度、对环境的适应力要求比较高。一线作业人员在陆地难以找到同类工作,转岗培训难度大,家庭负担重,担心失去工作和岗位的心理压力大。海上工龄20年以上的员工1190人,占企劳制员工总数的31.7%。5.人力资源管理面临挑战,在现有人力资源配置不足的情况下,骨干岗位人员不断流失,且趋势加重。总公司用工薪酬制度改革及新事业发

10、展为各类人才提供了更多的新的发展空间,油服在人才培养和使用方面,既要做好自身岗位的接替和人员的培养工作,以满足自身发展的需求,同时也承担着向海油系统输出人才的压力。一线人员管理面临严峻的考验。近两年由于公司业务拓展和大型设备购置,造成缺员多,劳动强度加大,队伍不稳定因素增加;新人多,人员膨胀快,安全管理难度大,各级管理者心理压力大;缺员较多导致超时工作现象普遍,造成人均人工成本偏高;主干专业如石油工程、航海等连续多年后备力量不足。基于以上情况,为适应总公司和快速中海油服发展的要求,建立和完善现代企业管理制度,解决用工和薪酬制度与企业发展不相适应的矛盾,减少阻碍生产力发展的制约因素,经过长达一年

11、半的精心策划和准备,特别是对一些深层次疑难问题的思考,中海油服于2004年10月份正式启动了组织调整、流程再造、用工与薪酬制度改革,打响了国有企业深化改革的攻坚战。按照公司高管层的要求,在改革办公室协调组织下,通过各级机构的配合、全体员工的协同,历时近半年圆满完成。本次改革力度大、幅度宽,得到了广大员工的理解、支持、配合。改革工作整体进展顺利、推进平稳、效果明显,较好地兼顾了改革、发展和稳定三方面的需要,为初步建立与现代企业制度适应的公司组织力、强化执行力、满足公司发展的用工薪酬制度打下了良好的基础。二、改革的具体实施步骤针对以上问题,中海油服分为以下阶段进行改革:准备阶段、实施阶段、事后监管

12、阶段。准备阶段是所有工作的基础,充分的准备工作可以令企业改革更加顺畅,避免走回头路。为了做好准备工作,拿到令人信服的有效信息,中海油服从以下方面开展了工作:1注重调研。在改革的准备阶段,人力资源部采取内部下发问卷、召开调研会、逐个机构反复沟通、薪酬市场调查等方式开展基础准备工作。为建立与劳动力市场要求相衔接的薪酬制度,设计结构合理,具有一定竞争力和激励性的薪酬体系,公司对各业务单元的主要岗位/工种进行市场价格调研。调研覆盖了公司所有业务单元,涉及180多个岗位/工种,天津、上海、深圳、湛江四个地区,采集了大量的基础数据,基本摸清了各岗位/工种在不同属地的市场价格及公司各岗位/工种现行待遇在行业

13、所处的位置,为改革方案的制定和薪酬架构的设计、决策提供了可靠详实的基础资料。2.充分利用社会资源,发挥咨询机构的作用。在改革过程中,先后有中华咨询、新华信、太和顾问三家咨询公司参与了改革方案的设计制定工作。在咨询公司的指导和参与下,我们对各事业部各个岗位进行了评估,对每个岗位的工作量、管理幅度、技术难度、岗位对人员的素质要求、可替代程度等运用科学的工具进行了理论评估,从而为下一步的岗位设计、岗位说明书的编写、机构的定岗定编工作打下了良好的基础;克服非典时期带来的种种困难,同社会保障部门的研究机构进行多次咨询,为改革工作取得了政策和法律上的依据。在进行了大量细致艰苦的准备工作的基础上,制定了不同

14、程度,不同解决方式的多种方案,方案的每一个步骤和相关政策、条件都比较全面地考虑了公司的实际情况。3明确改革指导思想,在综合各方意见,充分理解总公司改革的精神要求下,提出方案。改革的指导思想:为了加快打造中海油服的核心竞争力,在总公司的指导下,在建设现代企业制度的同时又要正视中海油的历史沿革;在追求机制转换的同时也要注重维护企劳制低岗位员工的切身利益,最大范围地调动全体员工的积极性,最大程度地维护队伍稳定。发展离不开改革,而稳定又是保证改革成功的重要前提。因此必须掌握好改革的力度、发展的速度、职工和企业承受能力之间的关系。稳步推进改革的关键是充分设计好改革方案和配套措施,保护好员工的利益。这是贯

15、彻“三个代表”重要思想的具体体现,也是以人为本理念的重要体现。4紧紧围绕公司发展战略制订改革方案。此次用工与薪酬制度改革的指导思想是基于油服战略目标,以业务流程梳理和组织结构优化为基础,以用工制度改革为核心,薪酬制度改革相配套,建立与劳动力市场有机衔接的新型用工制度,明确企业和员工的“有限责任”关系、建立“员工能进能出、岗位能上能下”的用工机制、建立和完善与其相适应的激励和约束机制,坚定不移地把中海油服打造成为一家符合现代企业制度的实力雄厚的国际油田服务公司。改革的原则:流程再造、组织调整;确定岗位、明确职责;双向选择、竞争上岗;以岗定薪、岗变薪变;控制成本、讲求效益;依法办事、规范运作。改革

16、的基本思路:在深刻理解领会总公司的改革指导意见的基础上,一是准确把握中海油服的定位和发展战略,建立与上市公司相适应的管理流程、用工机制与薪酬体系,包括理顺业务流程,优化组织机构,建立责权清晰、简洁高效、反应快速的管理架构和流程;科学合理地定岗定编,体现经济有效、富有弹性的用工政策;薪酬政策既要体现岗位价值贡献,又要参考市场价格,达到有效激励的目的;二是处理好改革和稳定、动机和效果、效率和安全的关系,上下互动、全员参与,实现新旧机制的平稳转换,确保改革目标的实现和改革效果的体现。针对中海油服一线作业队伍的特点,为确保一线稳定和生产作业的平稳进行,公司采取了不同的竞聘上岗办法。陆地管理、技术岗位实

17、行公开招聘竞争上岗,而海上一线高岗位员工在持证上岗的基础上,采取“个人申请,组织决定”的聘用办法,很受一线作业队伍高岗位员工的欢迎;确定了低岗位企劳制员工不参加用工与薪酬制度改革,充分考虑了历史与现状,稳定了一线作业队伍;改革中设立M、T系列,实行同工同酬政策,对于留住公司需要的各方面骨干人才,发挥积极作用,原来有离开公司想法的一些年轻人有些打消了走的想法,认为改革后将会有更大的发展空间,随着公司走向国际市场,将会有更多的施展才华与经受锻炼的机会。在充分的调研和方针制定之后,中海油服的企业管理改革开始进入实施阶段。为了使改革更加平稳快速地推进,公司多次召开宣传动员会,分片区广泛宣传、动员,努力

18、做到家喻户晓、全员皆知;为确保了改革的顺利实施,成立不同层次的改革小组,为改革提供保障;自上而下,分步实施,逐步推进;每一层次的推进都有明确的注意事项,动员要求。力求精心设计,统筹兼顾。中海油服企业管理改革的监管阶段与实施阶段并驾齐驱,改革中边实施,边总结,边改进,边完善,边指导,边纠正。截至4月底,公司改革小组拟定了机构设置、定岗定编原则和审批程序;双向选择、竞聘上岗管理办法;近期改革工作安排等九个指导性文件。在改革过程当中审核各单位组织机构、职数设置并批复共行文15个。审核、确认竞聘结果,起草任职文件共25个。修订岗位说明书约1600余份;网上招聘平台发布了1700余个岗位,接收了近200

19、0人次的报名,1452名员工通过竞聘取得了上岗资格;有2419名一线员工采取了“个人申请、组织决定”的形式实行了转换机制、竞争上岗的目的。三、改革的主要结果经过上述改革步骤,中海油服主要实现了以下三个方面的改革:(一机构调整与流程再造从追求自身发展质量,提高运行效率,增强核心竞争力的要求出发,公司在诊断管理流程运行效果的基础上,调整了总部机关、事业部、分公司的管理界面和工作流程。主要内容为:优化领导班子配置和结构,合理分工,明确职责,提高公司经营决策效率;进一步明确总部机关、事业部、分公司的管理界面和工作流程,提高运行效率和质量;进一步优化公司的组织架构,缩减管理层次,调整管理幅度;根据公司发

20、展战略,整合部分业务单元。具体做法是:1.领导班子成员的分工由原来的按职能分工方式为职能、条块混合型,进一步明确管理责任。2.调整总部机关、事业部、分公司的职能,将市场营销、采办职能由分公司调整到事业部,强化事业部作为经营管理主体的功能,贴近甲方,提高市场反应的速度和服务的效率。分公司的职能则重点体现在属地的支持、服务、协调、监督功能。3.根据公司的发展战略对部分业务进行调整。将研发中心和IPM事业部整合为技术中心;将研发中心信息所合并到油田技术事业部DTS数据传输服务中心,以利于技术和人力资源的共享。4.通过组织诊断和工作量、管理职能评估,根据公司的发展战略,为确保总部机关有效履行作为公司5

21、个中心的职能和满足国资委关于国有控股公司和国有独自公司完善公司治理结构和完备内部控制机制的要求,除继续保留原9个部门外,另增设审计监察部;但通过对职能进行整合,减少了3个岗位经理编制,总编制减少10人。5.油田技术事业部管理模式由“上大下小”改变为“上小下大”,管理重心下移,进一步贴近市场,提高反应速度。6.将船舶事业部二、三作业公司合并为一个作业公司,陆地支持机构定员编制减少了近15%。避免了在同一地区“多头对外”的情况,提高了服务效率和质量。7.分别在塘沽、湛江设立了钻采技术所,利于贴近客户、提高技术应用服务水平,满足甲方的需要。8.由于职能调整,分公司作为此次改革“瘦身”的重点,精简机构

22、和岗位编制,特别是天津、湛江分公司的部门数量分别从6个减少到4个,定员编制减少43%。(二用工改革此次用工改革的目标是:1.以劳动合同形式明确企业与员工的有限责任和义务关系;2.严格考核与测评程序,建立有效的激励与约束机制,把合适的人放在合适的岗位上;3.规范劳动用工形式,高岗位员工实行雇员制,低岗位员工原则上实行劳务制。此次用工改革的重要内容是:1.明确职责、按责定岗,即结合组织机构的调整,以岗位评估为依据,明确各单位的定岗、定编和岗位职责,对确定后的岗位编写新的岗位说明书,明确各岗位的任职资格。2.双向选择、竞争上岗,即:陆地各级管理、科研、技术岗位实行竞聘上岗;一线作业单元的岗位不便采用

23、竞聘上岗方式的,由事业部提出申请,报公司审批,实行“个人申请,组织决定”;项目组企劳、企聘人员参加公司的雇员制改革,项目完成后,由公司组织竞聘新岗位。3.竞聘上岗的人员与公司签订雇员制劳动合同。(三薪酬改革在薪酬体系的设计上结合油服业务特点和人员构成,创造性地设计了管理/操作(M系列、技术/科研(T系列并存的薪酬体系,引导技术、研发人员按照自身的特点选择好自己的职业发展通道,树立科学的职业发展观;考虑到技术、科研等关键岗位人员的工作特点和环境因素,加大了关键岗位的薪酬带宽,稳定了海上一线和科研技术队伍。经过各方努力,2005年7月份公司已经开始了新的雇员制工资的发放。改革的整体工作进行得平稳、

24、顺利、成功,做到了改革与生产经营两不误,改革与发展两不误,改革与安全管理两不误,改革和稳定两不误。对于中海油服专业门类复杂、区域广、人员多、高低岗员工达8000余人这样的公司来说,既要保证公司正常的生产经营、服务、安全不受影响,又要确保改革平稳顺利推进,达到预期目的,其工作量与难度可想而知。通过半年左右的运作实施,我们做到了改革进展平稳、顺利,员工心态平和、稳定,运作秩序紧张、有序,评聘工作公平、透明,聘用考虑周全、严密,更重要是保证了改革与生产经营、作业安全的两促进。保证了2004年公司生产经营任务的超额完成和2005年上半年产值、利润的稳步增长,兑现了对资本市场的承诺,尤其是确保了在改革进

25、展到基层的关键时期,也正值春节长假期间各一线作业单元无任何大小事故的好局面。2005年上半年,公司的产值为23.725亿元人民币,较去年同期增长32.1%。公司四大业务范围包括钻井作业、油气井技术服务、近海工作船和运输服务及物探勘察业务之营业额均取得增长,增幅分别达32.9%、58.8%、17.0%及8.0%。纯利润为5.559亿元人民币,较2004年的4.531亿元人民币上升22.7%。为平稳顺利推进改革,中海油服成立了改革领导小组,设立改革办公室和各个职能小组,主要领导亲自抓、专心抓。公司多次召开班子和改革办会议研究出现的新情况、新问题,及时采取举措,科学客观地予以处理。随着改革的步步深入

26、和人员的逐步上岗,分公司、事业部、作业基地也相应成立了各级领导小组、评聘小组,设立机构,配备相关人员。为确保竞聘工作在坚持公平、公正、公开的原则上,按程序、规范、有步骤进行,公司专门举行用工薪酬制度改革竞聘的培训及工作会议,培训骨干,明确任务,层层推进,步步落实。改革办公室成员也下到各基层单位对竞聘工作给予指导、监督和检查。在改革中,公司充分发挥了各级党组织和党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用,在改革面前讲党性、顾大局,率先理解、支持、投身改革,并及时把握员工的思想动态,做好宣传教育和思想政治工作,安排好竞聘人员的本职工作,处理好改革与生产经营的关系,确保安全和生产的连续性。同时,公司领

27、导对改革过程中遇到的敏感问题、员工反应的突出问题及时研究、指导、反馈,各级组织责任明确。此外,改革的平稳性也有赖于方案准备充分,整体设计周密。根据总公司关于用工与薪酬制度改革的总体要求和部署,公司于2003年2月就启动了以战略调整、组织和流程再造为基础的用工与薪酬制度改革的前期准备工作,在一年多的准备阶段中,在总公司、咨询公司的帮助诊断下,对改革方案进行多次论证。主管领导、职能部门、咨询公司研究修改改革方案32次;公司高管层专题讨论、研究改革方案11次;公司改革领导小组、改革办、人决策咨询 2012 年·第 5 期 公 共 管 理 公正原则， 反复 员会和各级竞聘委员会本着公平、 斟

28、酌， 既尊重评委的评分结果， 又充分考虑个人的 业务经验、 知识结构、 年龄结构、 性格特 工作能力、 岗位匹配度等综合情况和公司事业发展需要， 征、 以及业务特点和队伍状况， 坚持把合适的人放在合 适的岗位上， 以保证在实现公司发展战略中各业务 板块和职能机关发挥应有作用， 实现以用工与薪酬 全面推动公司发展战略的实施。 制度改革为契机， 为确保生产经营的连续， 公司还出台了一系列 如规定在改革期间， 所有参加竞聘的人 辅助规定， 员在工作没有正式交接之前， 对原岗位工作继续负 文件、 图纸、 合同等 责。对原岗位工作涉及的档案、 要妥善保管， 不得丢 相关资料及有关的电子文档， 失、 遗漏

29、、 泄密和损坏。 如果发生上述情况将对当 对原负 事人进行严肃处理。竞聘上新岗位的人员， 责管理或使用的各种资料、 文档， 要列出清单， 认真 向继任者履行交接手续， 并经双方签字认可， 否则 这些配套制度的出台从不同 不能到新岗位工作等， 角度保证了公司改革与生产经营的顺利进行 。 在薪酬改革方面， 薪酬设计中重点考虑到中海 油服的业务特点和人员构成， 其中 T 系列薪酬的设 各方反映积极热烈， 并 计开创了海总系统的先河， 已经在系统内外成品人才的招聘中初步显示了巨 甚至出现了人才回流， 其影响将是深 大的影响力， 远的。同时， 中海油服重视思想工作， 加强宣传动 中海油服召开用工与薪酬

30、员。2004 年 10 月 12 日， 改革动员会后， 公司领导率宣贯组前往湛江、 深圳、 天津、 燕郊等地区进行改革的动员宣传， 先后召开 六次动员大会， 与会员工近 800 人。发放宣传 VCD 光盘 1600 余套， 中海油服用工与薪酬改革宣 编写 传提纲 小册子 8800 册， 发到每位员工手中， 按照 统一的宣传材料进行动员， 为员工准确理解改革方 案内容， 了解改革涉及的政策原则提供了可以依据 的统一标准， 便于统一思想， 统一认识。 在中海油 “ ， 服内网上专门开辟“改革专栏” 招聘平台 ” 公布 改革政策、 动态、 岗位； 编印改革动态简报 （ 截止 5 月 16 日共 18

31、 期） ， 积极跟进发布改革信息； 召开各 层次员工代表座谈会听取意见和建议 ， 进行直接的 交流与沟通等。 充分的舆论宣传、 引导， 营造了一 个公平、 公正、 透明的良好改革氛围， 统一了员工思 想， 提高了员工对改革的认识， 增强了员工对改革 力资源部及有关部门召开大小会议、 讨论、 研究近 百次， 其中就改革方案向总公司领导汇报 6 次； 与 研讨 8 次； 公司领导 总公司人力资源部正式沟通、 调研、 征求意见 4 次； 与机 带队到各直属单位商讨、 关职能部门不少于 3 次的沟通， 最终确定方案。 所 有这些确保了改革方案的推出既认真执行总公司 的方针政策， 又符合中海油服的发展战

32、略， 真正建 职级能上能下， 人员能进能出， 把 立起岗位靠竞聘， 合适的人放在合适的岗位上的、 符合市场规律的、 具有现代企业特点的用工和薪酬制度 ， 为确保中海 油服发展战略的顺利推进和走向国际市场奠定了 坚实的基础。 不仅如此， 前期方案的制定既考虑了公司的发 展， 又考虑了公司的承受能力。使改革朝着有利于 生产力发展、 有利于员工成长的方向推 公司发展、 进， 紧密联系公司实际， 量力而行， 稳步推进。 充分 考虑到外部、 内部环境因素和历史因素， 确定高岗 低岗位不参加改革的原则。 同时， 在 位参加改革， 本次改革中， 公司坚持以人为本， 主动承担社会责 为母公司和社会分忧， 没有

33、将冗员推向社会， 体 任， 现出公司的社会责任。 在用工改革方面， 中海油服坚持公正、 公开、 公 透明的原则， 施行竞聘上岗。 公司在认真核定 平、 定员编制的基础上， 以岗位价值评估为依据确定岗 位职责、 上岗人员素质要求和岗位职级。 改革中所 职责、 职级、 能力、 素质要求等都在公司“招 有岗位、 聘平台” 上网发布。 本着“宁缺勿滥 ” 的原则， 为寻 找更合适的人选， 许多岗位都二次以上发布。 员工 参与改革的积极性高涨， 如天津分公司副总经理岗 11 人角逐， 综合服务副总经理岗 7 人角逐； 有的竞 聘者报名竞聘了两个岗位， 一天内要连续参加两次 竞聘； 还有很多竞聘者从湛江、

34、 深圳、 塘沽赶来参加 竞聘。竞聘组织者从场地准备、 氛围营造、 程序设 计煞费苦心； 竞聘者准备充分、 精神饱满， 努力展示 个人才华， 展现人生价值。为确保生产经营不受影 响， 各单位因地制宜， 从有利于工作实际出发， 利用 节假日、 晚上、 工作间歇等工作外的时间组织竞聘 答辩， 在坚持原则、 程序， 规范客观运作的情况下， 采用分专业、 分组、 南北场地分片同时举行等， 保证 了在较短的时间里完成竞聘、 综评工作。 在对竞聘人选确定过程中， 公司党委、 人事委 65 公 共 管 理 的理解， 取得了员工对改革的支持， 进而激发了员 工积极参与改革的热情， 保证了改革既紧张激烈， 又平稳

35、有序， 尤其是确保了公司正常的生产经营和 安全。 在取得一系列成果的同时， 改革工作尚存在以 下的不足： 与上市公司相适应的市场化用工机制尚 不完善或还有较大差距； 多种用工形式一定时间内 从而会带来一些负面影响； 改革过程 会继续并存， 中各级机构对改革政策的理解把握存在解释不够 到位， 应用不够准确， 把握标准不够严谨， 执行不够 彻底， 对竟聘人员资格审查存在宽严不一的现象； 沟通不够； 上新座对老号 （ 薪级 ） 现象； 个别干部局 部利益较重， 全局观念淡薄； 新的薪酬体系的运行 还有待于实践中进行完善。 这些问题需要我们在 今后的管理中完善、 改进， 在现行用工薪酬制度上， 通过努力朝现代企业制度的要求靠拢 。 四、 结论与政策建议 中海油服的此次改革是在深化国企改革的大 环境下， 在总公司党组的整体部署， 公司领导班子 在各级管理机构共同配合， 广大员工 正确领导下， 的积极支持和参与下， 从改革的前期准备、 方案制 定、 组织实施直至雇员制工资发放， 全部过程历时 2 年半， 以平稳、 有序、 成功圆满结束。 中海油服的现代企业管理制度改革最大限度 尽管没有完全实现劳动用工的 地兼顾了各方利益， 市场化， 仍向现代企业制度大大迈进了一步。 改