第二十二章战略绩效评价

1、2022-2-16暨南大学1第二十二章 战略绩效评价 纵观国内外企业发展史，为什么有的企业能够经受百年的风雨沉浮而久经不衰，成为长寿企业？为什么有的企业只能是昙花一现的“流星企业”而不能成为“明星企业”？为什么我国一些上市公司在上市前业绩优秀，上市不久就陷入困境，甚至沦为ST族或PT族呢？难道这只是财务报表问题？2022-2-16暨南大学2 所有这一切都给我们提出了一个值得深思的问题：企业可持续发展（Sustainable Development）问题。 企业绩效评价如何以战略为核心，塑造企业核心能力，推动企业可持续发展？ 这就是本章试图讨论的问题。2022-2-16暨南大学3 第一节 企业价

2、值创造模式转变2022-2-16暨南大学4 近十几年来，企业经营环境发生重大变化，由此导致企业价值创造模式的转变，从而使得以财务报表为基础的绩效评价的局限性日显突出。 2022-2-16暨南大学5一、企业面临的经营环境变化 从宏观上说，当前世界经济的基本特征是国际化、金融化和知识化； 从微观上说，人类社会从工业时代转入信息社会，企业的经营环境发生了巨大变化。 今天有三种力量独立或综合驱使企业越来越深地陷入令人惊恐不安的陌生境地。 这三种力量就是顾客（Customers）、竞争（Competition）和变化（Change）。 2022-2-16暨南大学6一、企业面临的经营环境变化 （一）顾客化

3、导向 20世纪初期，由于劳动生产力相对低下，企业所能提供的供给严重不足，整个市场整体上呈现出卖方市场的典型特征。 在这种市场环境下，企业只要注重内部管理，通过大批量生产，提高劳动生产率，降低成本，生产出更多的产品就能获得迅速发展。 此时，顾客的需求处于被忽视的境地，企业生产出来的产品不愁没有销路。2022-2-16暨南大学7一、企业面临的经营环境变化 到20世纪70年代，由于科学技术的蓬勃发展并广泛运用于生产领域，企业生产效率得到极大的提高，市场上商品丰富，企业提供的供给量的增长超过了需求量的增长，市场逐渐趋于饱和状态。 同时，由于科学技术的发展，产品质量不断提高，产品种类日益繁多，顾客的选择

4、范围不断扩大。顾客不仅注重需求“量”的满足，而且开始注重需求“质”的满足。2022-2-16暨南大学8一、企业面临的经营环境变化 顾客更加关注产品的质量和性能，较低的价格已经不是吸引顾客的主要因素。市场的主导权开始由生产者向顾客转移，市场逐步演化买方市场。 企业面对顾客需求层次不断提高和竞争日益激烈的环境，开始着手改变他们固有的生产经营方式，力图通过提高产品质量，不断提供新优产品来吸引顾客需求，取得竞争优势。 企业对产品质量与品种的迷恋，并不表明企业将充分满足顾客需求放在经营的重要位置。 2022-2-16暨南大学9一、企业面临的经营环境变化 进入20世纪年代和年代以后，顾客需求向多样化、个性

5、化发展，产品更新换代更加迅速，企业之间的竞争更加激烈，市场环境更加难以把握。 由此，企业经营思想发生了巨大变化，以满足顾客需求为导向求得自身生存发展的经营理念成为企业一切经营战略的核心思想。2022-2-16暨南大学10一、企业面临的经营环境变化 在这种环境下，企业不能一味地停留在满足顾客需求的层面上，企业必须转变观念，树立“顾客是朋友”的理念，在满足顾客需求的同时引导顾客的消费倾向，使得顾客的消费倾向与企业核心能力一致。 惟有如此，企业才能拥有永久的顾客。 2022-2-16暨南大学11一、企业面临的经营环境变化 （二）竞争化导向 在市场经济环境下，竞争是不可避免的经济现象，并且随着经济的发

6、展、新技术革命的推动以及市场从卖方市场向买方市场转变，企业之间竞争更加激烈。 以往凭借物美价廉就能在竞争中获胜的简单模式，已经被多层面的竞争所取代，企业竞相投入大量资金更新技术、更新设备、更新产品、引进人才以及改变经营方式和改革内部组织结构。2022-2-16暨南大学12一、企业面临的经营环境变化 竞争的加剧，使企业经营的不稳定性因素越来越多，风险越来越大。只有优秀的企业才能主导竞争的潮流。同时，企业经营的国际化趋势不断发展，世界范围内的经济一体化已成为必然趋势，更为重要的是竞争已经超越了国家和民族的界限，从国内市场的竞争转向国际市场的竞争。 企业面临着更为严峻的挑战，“没有创新就等于死亡”。

7、2022-2-16暨南大学13一、企业面临的经营环境变化 竞争的压力迫使企业必须对其内部组织结构、生产经营方式与业务流程进行创新再造，对顾客化导向的现代市场经济环境的变化做出迅速、灵活的反应，从而在激烈的竞争中获得优势。 顾客化与竞争化，使得企业产品生命周期大大缩短。由此，企业的研究与开发能力至关重要。2022-2-16暨南大学14一、企业面临的经营环境变化 （三）变化 顾客和竞争在变化，更重要的是，变化本身的性质也在变化。变化不仅无所不在，而且还持续不断。变化已经成为常态。 在变化的环境中，永恒的事物只有一件，那就是变化本身。现代企业环境充满了倍速变化的威力。 在快速剧变的环境中，企业要生存

8、与发展，就必须不断求变且要变得快、变得巧妙。只有这样，企业才能在变化的环境中取得竞争优势。 2022-2-16暨南大学15二、企业价值创造模式的转变 在新经营环境下，企业价值创造模式（Value Creation Model）发生了变化。 今天管理咨询公司十分引人注目。管理咨询公司就是一个靠无形资产而不是有形资产创造价值的很好例证。管理咨询人员并不非常倚靠有形资产，相反，他们组织公司内部所有与咨询项目有关的专家并利用来自以前顾客的经验知识为顾客提供富有创造性的问题解决方案，从而为顾客创造价值。2022-2-16暨南大学16二、企业价值创造模式的转变 目前蓬勃发展的高新技术企业更是如此。在这些以

9、人力资本为主导的企业里，观念或思想是资本，其他的东西不过是货币而已。 在以有形资产为基础的工业经济向几乎完全依赖知识资产的知识经济转轨过程中，人力资本创造价值的情形不断地发生于世界范围内的各种企业组织。 对于身处当今商业环境的每个人，这种转变有目共睹。 2022-2-16暨南大学17二、企业价值创造模式的转变 企业的价值创造模式从倚靠有形资产到倚靠无形资产的转变对绩效评价具有重要而深远的影响。 以资产负债表和收益表这种表格化方法为特征的财务绩效评价与有形资产占主导地位的环境完全匹配。因为影响财产、厂房和设备的各种交易都可以记录和反映在企业组织的账簿上。然而，特别关注无形价值创造机制的新经营环境

10、更需要新的绩效评价思维。2022-2-16暨南大学18二、企业价值创造模式的转变 价值不只源于有形资产，来自无形资产的价值越来越多。 企业绩效评价系统应该同时跟踪两种价值驱动因素。 因此，新的绩效评价系统必须具备辨认、描述、监控和反馈那些驱动企业组织成功的各种无形资产的能力。2022-2-16暨南大学19三、财务绩效评价的内在局限 财务绩效评价以财务报表为基础，而财务报表是传统财务会计模式的产物。 从总体上看，传统财务会计模式是以权责发生制为确认基础、以历史成本为计量基础，以复式簿记为记账方式“三足鼎立”的会计模式。 这种“三足鼎立”的会计模式必然导致财务会计以财务报表为主体并主要采用表内揭示

11、的方式提供货币性财务信息。2022-2-16暨南大学20三、财务绩效评价的内在局限 目前财务会计对所谓“表内业务”和“表外业务”的区分只不过局限于传统意义上的“表”的概念。 由此而将一些企业经营活动视为“表外业务”。这些被视为“表外业务”的经营活动对企业未来可持续发展影响更为重大。 因此，在这种会计模式下，企业的财务报表用“会计特有语言”总结了企业经营活动的财务后果。 企业财务报表难以全面反映企业的经营活动。2022-2-16暨南大学21三、财务绩效评价的内在局限 基于历史成本原则，财务会计及其财务报表“以会计特有语言”描述企业经营活动及其结果充其量只能说明“企业过去做得怎么样”。 财务会计及

12、其财务报表并没有向人们保证或者承诺企业“明天风采依旧”或者“明天会更好”。 因此，财务会计及其财务报表只是讲述企业过去的故事！ 这就决定了其“故事”的逻辑起点是结果导向。单独的“结果”无法向人们展示“之所以产生如此结果”的前因后果。2022-2-16暨南大学22三、财务绩效评价的内在局限 人们只“知其然，而不知其所以然”。 比如，某企业某个年度创造利润5,000万元，人们能清楚这个利润在什么环境下，基于何种战略取得的吗？ 以中国上市公司为例，为什么一些上市公司在上市之前财务绩效优秀，上市不久就陷入困境，甚至沦为ST族或PT族呢？难道这只是财务报表问题？ 即使企业上市之前的财务业绩完全真实可靠，

13、上市之后，企业照样可能陷入困境！2022-2-16暨南大学23三、财务绩效评价的内在局限 这又是何故？ 因为财务会计及其财务报表只是讲述企业过去的故事！ 即使没有“做假账”，企业上市之后，可能战略定位发生问题，原先良好的财务绩效“一去不复返”。在这个世界上，不乏著名企业因为“抱残守缺”坚持曾经辉煌但在变化环境中不再适用的战略而衰落的例证。2022-2-16暨南大学24三、财务绩效评价的内在局限 也有可能上市之后，企业内部组织结构发生变化而修改原先创造良好财务绩效的前提条件，从而致使财务绩效不佳。 也有可能上市之前，企业生产的产品正处于成熟期，自然能够给企业带来良好的财务绩效，而上市之后，产品刚

14、好进入衰退期，企业财务绩效当然不佳。 诸如此类的原因都可能导致企业上市前后财务绩效的变化。我们怎能如此简单地将企业上市前后的财务绩效进行对比呢？ 2022-2-16暨南大学25三、财务绩效评价的内在局限 财务会计及其财务报表无法体现这些绩效动因（Performance Driver）。 只有立足于“环境战略过程行为结果”一体化的逻辑基础，我们才能真正理解和体会“结果”。 这对于讲述企业经营活动“过去”故事的财务会计及其财务报表可就有点勉为其难了！ 2022-2-16暨南大学26三、财务绩效评价的内在局限 另一个方面，基于货币计量，财务会计及其财务报表只能讲述企业有形资产的故事。 今天企业的资产

15、软性化，无形资产成为企业创造价值的重要源泉。 无形资产可以使企业发展顾客关系，建立顾客忠诚度，发展新的顾客与市场，开发创新的产品与服务，以低成本在短时间内提供个性化、高质量的产品或服务，增强企业员工技术能力，提高生产能力和质量，缩短对顾客需求的反应时间。2022-2-16暨南大学27三、财务绩效评价的内在局限 新信息技术的出现和全球市场的开放改变了现代企业经营活动的基本假设。 仅靠有形资产，企业已经难以保持持续的竞争优势。 信息时代呼唤着新的竞争驱动力。一个企业对无形资产的开发与利用能力已经成为创造持续竞争优势的主要决定因素。 然而，财务会计及其财务报表并没有充分地讲述无形资产的故事。2022

16、-2-16暨南大学28三、财务绩效评价的内在局限 具体地说，由于企业价值创造模式的转变，以财务报表为基础的绩效评价存在如下主要局限： （一）与当今的经营环境不适应 当今企业价值创造并不仅限于企业有形、固定资产。相反，价值根植于企业组织内人们的理念、顾客和供应商的关系、关键信息的数据库、创新和质量的文化等等因素。 传统的财务指标是基于建立在内部绩效标准的以前各期比较而设计的。2022-2-16暨南大学29三、财务绩效评价的内在局限 这种标准对于提供顾客、质量或员工问题与机会的早期预警没有什么帮助。价值固然重要，但是，驱动价值实现的动因更为重要。 这些动因是一切追求价值最大化的企业组织可持续发展的

17、基础。2022-2-16暨南大学30三、财务绩效评价的内在局限 （二）看着后视镜开车 企业财务绩效评价作为一种基于对过去经营数据的评价，只能获取滞后指标（Lagging Indicators），不能及时具体地捕捉到最近乃至更远的一个会计期间企业经理人的行为给企业创造了多少价值或者对企业价值增值有什么破坏性影响。 即使对于过去的行动，财务绩效评价也只是评价企业经营活动的一部分而不是全部。 对于今天和明天为创造未来财务绩效而采取的行动，财务绩效评价不能提供充分的指导。 2022-2-16暨南大学31三、财务绩效评价的内在局限 （三）倾向于强调职能部门 财务报表通常是按照职能部门编制的。各部门单独编

18、制报表，然后汇总最终编成企业组织的总表。 这种方法与当今职能交叉的企业组织形式不相符。现在，我们看到由各种不同的职能部门组成团队，它们一起以前所未有的方式解决问题并创造价值。传统的财务绩效评价不能计算这种新型关系的真正价值或成本。 2022-2-16暨南大学32三、财务绩效评价的内在局限 （四）缺乏长远的战略思维 很多计划的改变是以大幅度降低成本这个措施为特征的。 这可能对企业组织的短期财务报表存在正面的影响，但是，这种削减成本的措施经常是针对企业长期价值创造行为（如研究与开发、设计和顾客关系管理等）而来的。 这种以牺牲长期价值创造为代价的短期收入可能导致企业组织资源的局部优化。2022-2-

19、16暨南大学33三、财务绩效评价的内在局限 由于财务指标存在人为操纵的空间，企业财务绩效评价可能造成企业管理层过分重视取得和维持短期的财务成果，使企业管理层急功近利，在短期绩效方面投资过多，而在长期价值创造方面（特别是使未来增长得以实现的无形的知识资产方面）的必要投资过少。2022-2-16暨南大学34三、财务绩效评价的内在局限 （五）财务指标与企业组织的各个层次不相关 就其特征而言，财务报表（尤其是合并报表）是抽象的。站在另一个层次来看，抽象会掩饰很多特点。我们在编制整个企业组织的财务报表时就是这样一种情况： 我们不断地一个层次又一个层次地往上堆积信息，直到它们对于大多数管理者和员工做决策都

20、毫无用处的境地。企业组织内各个层次的员工都要有一些可以据此进行工作的绩效数据。这些数据必须与他们的日常工作紧密相关。 2022-2-16暨南大学35 第二节 平衡计分卡：化战略为行动 2022-2-16暨南大学36 新经营环境的出现，使得企业管理层与投资者更加意识到仅仅使用财务指标进行决策的局限性。 于是，一种超越财务或会计的战略绩效评价应运而生。 这就是平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）。2022-2-16暨南大学37一、平衡计分卡的基本框架 在保留了主要财务指标的同时，平衡计分卡引入了未来财务绩效的动因。它们是顾客、内部业务流程、学习与成长。 平衡计分卡将企业绩效评

21、价井然有序地分为财务（Financial Perspective）、顾客（Customer Perspective）、企业内部业务流程（Internal Process Perspective）以及企业学习与成长（Learning and Growth Perspective）等四个维度，而所有的评价方法都旨在实现企业的一体化战略。2022-2-16暨南大学38一、平衡计分卡的基本框架 （一）财务维度 财务维度是平衡计分卡的一个重要组成部分，尤其是对营利性企业组织更是如此。 这个维度的指标告诉我们在其他维度已经通过指标设计细化的战略实施是否导致最终结果的改善。 我们可以竭尽全力改善顾客满意度、

22、质量、及时交货等事情，但是，如果缺乏揭示影响企业组织财务绩效的指标，这些指标的价值就很有限。 财务维度指标通常是一些传统的滞后指标。2022-2-16暨南大学39一、平衡计分卡的基本框架 由于企业其他各个维度的改善只是实现财务维度目标的手段，而不是目标本身。企业所有的改善都应当通向财务目标。因此，平衡计分卡将财务目标作为其他目标评价的焦点。 如果说每项评价方法是平衡计分卡这条纽带的一部分，那么，这条纽带的因果关系最终结果还是归于“提高财务绩效”。在不同的经营战略阶段，企业财务绩效评价的侧重点不同。2022-2-16暨南大学40一、平衡计分卡的基本框架 处于成长阶段的企业，其财务目标侧重于销售收

23、入增长率以及目标市场、顾客群体和地区销售额增长等； 处于维持阶段的企业大多采用与获利能力有关的财务目标如经营收入、毛利、投资报酬率和经济附加值（Economic-added Value，EVA）等； 处于收获阶段的企业更注意现金流动，以使现金流量达到最大化。2022-2-16暨南大学41一、平衡计分卡的基本框架 更为重要的是企业的财务维度评价必须考虑竞争对手。 例如，企业销售收入的增长是一件好事。但是，必须深入分析销售收入为何增长？它可能来自市场份额的扩大。 果真如此，企业还应该进一步分析市场份额的扩大是来自企业竞争力的增强，还是来自市场份额总体规模的扩大。 同样地，企业销售收入增长，但在市场

24、上所占份额却遭受损失，这可能表明企业的战略或其产品和服务的吸引力存在问题。 2022-2-16暨南大学42一、平衡计分卡的基本框架 （二）顾客维度 企业靠什么持续地实现财务目标呢？答案只有一个：那就是顾客。 因此，任何企业与其财务目标相联系，想要获取长远的、出色的财务绩效，就必须创造出受顾客青睐的产品或服务。 平衡计分卡为解决顾客方面的问题，选择了两套评价方法：2022-2-16暨南大学43一、平衡计分卡的基本框架 一套是企业在顾客维度所期望达到绩效而采用的绩效评价指标。由于它几乎适用于所有企业，所以又称之为“核心评价组”指标，主要包括“市场份额”、“顾客留住率”、“顾客获得率”、“顾客满足程

25、度”、“顾客给企业带来利润率”等。 另一套评价方法则是针对第一套评价方法中的各项指标，分析达到各项指标应采取的措施及影响因素，而后加以测评。而对于各分项指标，又制定细分评估手段。2022-2-16暨南大学44一、平衡计分卡的基本框架 例如，“企业与顾客关系”即可用“经营诚实及公开度”、“灵活度”、“合同执行情况”、“团队协作精神”等指标加以评价。如此，逐层细分，制订出评分表，每月除统计顾客满意程度等各部分得分外，还可了解各部门的业务表现，而总的累计得分又可反映企业在哪些方面未能满足顾客要求及其原因等。2022-2-16暨南大学45一、平衡计分卡的基本框架 如何使顾客满意关键在于企业产品或服务的

26、质量。 质量是制造出来的而不是检验出来的。质量形成于产品或服务的设计和生产过程。 那么，企业如何持续提供顾客满意的产品或服务呢？ 答案就是：企业内部业务流程！ 2022-2-16暨南大学46一、平衡计分卡的基本框架 （三）企业内部业务流程维度 平衡计分卡的第三个维度是为企业内部业务流程制定目标和评估手段。 这是平衡计分卡与传统的绩效评价系统最显著的区别之一。 传统的绩效评价系统集中于控制和改善现存职能中心和部门的作用，有些企业即便加入了“产品质量回报率”、“生产能力”和“生产周期”等评价指标，也大都停留于改善单个部门绩效上。2022-2-16暨南大学47一、平衡计分卡的基本框架 仅靠改善这些指

27、标，只能有助于企业生存，而不能形成企业独特的、可持续发展的竞争优势。 平衡计分卡从满足投资者与顾客需要的经营战略出发，制定了井然有序、从上而下的经营目标评估手段。从价值链通用模式出发，针对研究与开发过程、经营过程和售后服务过程设置不同的评估指标。 2022-2-16暨南大学48一、平衡计分卡的基本框架 对于企业创造价值而言，研究与开发过程是一个漫长的过程。 在这个过程中，企业首先以顾客为导向，发现和培育新市场、新顾客，并兼顾现有顾客的目前需要和潜在需要。在此基础上，着手设计和开发新产品或服务，使新产品或服务打入新市场，满足顾客需要。因此，企业应注重研究开发能力的评估。2022-2-16暨南大学

28、49一、平衡计分卡的基本框架 其主要绩效评价指标是：新产品在销售额中所占的比重、专利产品在销售额中所占比重、在竞争对手之前推出产品的能力、比原计划提前推出新产品的能力、生产程序的适应性、开发下一代新产品的时间等。 新产品是企业长期价值创造的驱动力，一个停止新产品研究与开发的企业必将被不断变化的市场所淘汰。2022-2-16暨南大学50一、平衡计分卡的基本框架 相比之下，经营过程是企业创造价值的一个短暂过程。 在这个过程中，企业向顾客出售产品或提供服务。这个过程强调对顾客及时、有效、连续地提供产品或服务。 时间、质量和成本是经营过程的绩效评价指标。因此，在经营过程中，传统财务手段如“标准成本”、

29、“预算控制”和“差异分析”等可作为监控手段，但远远不够，还应再另附加如“企业经营灵活性”、“生产周期”、“对顾客需求反应时间”、“对顾客提供产品多样性”、“废品率”、“返工率”等指标。 2022-2-16暨南大学51一、平衡计分卡的基本框架 在企业售后服务中，可采用有关“时间、质量、成本”等方面的绩效评价指标如“服务反应周期”、“人力成本”、“物力成本”、“售后服务的一次成功率”等。 值得指出的是：在关注流程的时间和质量时，人们通常会忽视这些内部业务流程的成本。传统的以产品为核心的成本会计系统不能提供每个流程层次的成本。 因此，企业实施平衡计分卡必须与作业成本计算法相结合。2022-2-16暨

30、南大学52一、平衡计分卡的基本框架 接下来的问题是，企业内部业务流程又如何满足顾客日新月异的需求变化呢？ 靠的就是企业的学习与成长。 2022-2-16暨南大学53一、平衡计分卡的基本框架 （四）企业的学习与成长维度 平衡计分卡的第四维度就是企业的学习与成长。 它是为前三个维度取得绩效突破而提供的持续推动力量。 实施平衡计分卡的目的之一就在于避免企业的短期行为，推动企业沿着可持续发展的道路前进。因此，它必然强调未来投资的重要性，而不局限于传统的投资领域如购买设备、产品开发与研究等，还对其基础设施如员工系统及业务流程进行投资，以达到提高员工能力、拓展信息系统功能、激发员工积极性等目的。 2022

31、-2-16暨南大学54一、平衡计分卡的基本框架 企业只有不断学习，才能不断创新，从而不断成长。 企业学习的主体是企业的员工。 如何造就和营造企业员工自觉学习的氛围呢？ 企业学习与成长维度采用的绩效评价指标主要包括“员工满意程度”（或“员工留住率”、“员工意见采纳百分比”）、“员工工作能力”（或“员工的劳动生产率”）、“员工的培训与提升”（或“员工素质”）、“企业内部信息沟通能力”等。2022-2-16暨南大学55一、平衡计分卡的基本框架 其中“员工满意程度”至关重要。 如前所述，企业本身就是一个“顾客链”。如今，改善企业业务流程和绩效的建议与想法越来越多地来自第一线的员工。他们离企业内部的顾客

32、（业务流程）和企业外部顾客最近。 员工本身就是企业内部各业务流程的顾客。如果企业内部顾客（企业的员工）本身不满意，怎能持续改善企业内部业务流程呢？同时，要使企业外部顾客满意首先必须使企业内部顾客满意。2022-2-16暨南大学56一、平衡计分卡的基本框架 如果企业内部顾客（企业的员工）在对外部顾客（消费者）提供服务时，充分感受到其所从事工作的“愉悦”，就会自然而然地将其内心的“愉悦”传递给外部顾客，从而感染外部顾客。 这样，外部顾客怎能不满意呢？企业又何愁不能获得新顾客、留住老顾客呢？ 如果一个企业既不能持续改善内部业务流程，又不能使外部顾客满意，企业又如何持续实现其财务目标呢？2022-2-

33、16暨南大学57一、平衡计分卡的基本框架 当然，要使企业员工充分发挥作用，必须使他们获得足够的信息，让他们了解有关企业的顾客、内部业务流程以及决策的后果等方面信息即知情权。 因此，“企业内部信息沟通能力”指标也很重要。2022-2-16暨南大学58一、平衡计分卡的基本框架 由此可见，财务、顾客、企业内部业务流程、企业学习与成长等紧密联系的四个维度确立了平衡计分卡的基本框架，但平衡计分卡既不是上述四个维度的简单组合，也不是一些财务指标与非财务指标的简单拼凑，它是与企业战略与一系列评价指标相联系的有机整体。 在上述四个维度中，财务维度是最终目标，顾客维度是关键，企业内部业务流程维度是基础，企业学习

34、与成长维度是核心。2022-2-16暨南大学59一、平衡计分卡的基本框架 所有这一切都必须围绕企业的发展战略这个中心。 企业在其发展战略的指引下，只有不断学习与成长，才能持续改善企业内部业务流程，更好地为企业的顾客服务，从而持续实现企业最终的财务目标。2022-2-16暨南大学60二、平衡计分卡：化战略为行动的有效工具 面对21世纪企业经营环境的变化，在企业的发展过程中，人们已经充分意识到，比利润更重要的是市场份额，比市场份额更具有根本意义的是竞争优势，比竞争优势更具有深远影响的是企业发展的核心能力。 在这样的经营环境下，企业应该争取“唯一”而不是“第一”。缺乏“唯一”性的“第一”难以持久！企

35、业只有具备核心能力，才能在激烈的市场竞争中，保持“唯一”。只有这样，企业才能可持续发展。2022-2-16暨南大学61二、平衡计分卡：化战略为行动的有效工具 所有这一切都仰仗于企业战略定位。因此，许多企业组织都寻找制胜的战略良方。 每个企业组织也许都制定了伟大战略，但是，设计精巧、构思美妙的伟大战略，不会自然实现。没有实施的战略只能是一种“美丽的幻想”，对企业组织不会产生任何效益。 2022-2-16暨南大学62二、平衡计分卡：化战略为行动的有效工具 如前所述，平衡计分卡既不是上述四个维度的简单组合，也不是一些财务指标与非财务指标的简单拼凑，它体现了企业的战略导向。 平衡计分卡可以化战略为行动

36、，把企业组织的战略转变为现实。因此，战略是平衡计分卡的逻辑起点与核心。 2022-2-16暨南大学63二、平衡计分卡：化战略为行动的有效工具 平衡计分卡不是以对企业组织长期决策没有多少指导意义的各种财务控制手段为核心，而是将绩效评价指标作为一种全新的“语言”来描述实现战略的各项要素。 这就要求企业组织在实施平衡计分卡时，必须根据战略制定目标从而使战略具体化，将目标转换成关键成功因素和关键绩效指标，用关键成功因素和关键绩效指标引导战略的有效实施并对战略实施效果进行评价。 2022-2-16暨南大学64二、平衡计分卡：化战略为行动的有效工具 财务维度 投资者如何看待我们 目标 评价指标顾客如何 看

37、待我们 我们如何改进 顾客维度 战略 企业内部业务流程 目标 评价指标 目标 评价指标 企业学习与成长维度 目标 评价指标 我们能否持续创造价值2022-2-16暨南大学65二、平衡计分卡：化战略为行动的有效工具 根据上图，以财务维度为例，根据企业组织的发展战略，确定企业组织财务维度的目标（也就是，将战略具体化）。 企业组织的财务维度目标可以是利润最大化、现金流量最大化或价值最大化。 如果企业组织确定了财务维度目标是价值最大化，那么，接下来的问题就是确定采用什么绩效评价指标来评价了（也就是，将具体目标转换成关键成功因素和关键绩效指标）。也许，经济附加值是最合适的绩效评价指标。2022-2-16

38、暨南大学66二、平衡计分卡：化战略为行动的有效工具 如果企业组织采用经济附加值作为财务维度的绩效评价指标，那么，就应该通过经济附加值指标评价企业组织是否实现财务维度的价值最大化目标。 同时，观察由此而引起的企业组织管理行为反应以及这种管理行为反应是否有利或偏离企业组织的发展战略，并对战略实施进行绩效评价，通过绩效评价将企业组织的管理行为引导到实现企业组织发展战略的轨道上来，反馈于战略的制定或修正（也就是，用关键绩效指标引导战略的有效实施并对战略实施效果进行评价）。 其他维度的道理也不外如此。2022-2-16暨南大学67二、平衡计分卡：化战略为行动的有效工具 由此可见，战略是平衡计分卡的逻辑起

39、点和核心。在实施平衡计分卡时，企业组织首先必须解决两个重要问题： 第一，企业组织高层管理人员是否已经详细地描绘出企业的战略； 第二，企业组织高层管理人员是否已经识别出可以评价战略成功与否的关键绩效评价指标。 也就是说，在所设计或选择的绩效评价指标与企业组织战略之间必须存在一个明确的因果关系。2022-2-16暨南大学68二、平衡计分卡：化战略为行动的有效工具 实施平衡计分卡的整个过程之逻辑起点是先描绘出企业组织的战略。 如果企业组织高层管理人员没有清晰地制定并描述企业的战略，那么，确定关键绩效评价指标的行为在相当大的程度上也就失去了意义。 “评价什么，就得到什么”（You Get What Y

40、ou Measured ）。企业组织想得到什么，就应该评价什么。绩效评价指标应该围绕企业组织战略而设计。2022-2-16暨南大学69二、平衡计分卡：化战略为行动的有效工具 绩效评价指标应该成为传达并具体化企业组织战略，引导战略实施，从而化战略为行动，并与企业组织的中层管理人员和员工沟通的工具。 当然，企业组织所设计或选择的绩效评价指标还应该是评价企业组织战略是否得以成功实施的工具。 其实，过去许多企业组织已经采用了财务指标与非财务指标相结合的方法来评价企业组织的绩效，平衡计分卡与它们的区别在于注重因果关系的观念。2022-2-16暨南大学70二、平衡计分卡：化战略为行动的有效工具 一个设计精

41、良的平衡计分卡可以通过四个维度及一系列相互联系的绩效评价指标体现企业组织的战略。 这种体现企业组织战略的假说基于财务指标与非财务指标的相互影响、相互联系。2022-2-16暨南大学71二、平衡计分卡：化战略为行动的有效工具 企业组织有了明确的战略，才能使所有的行动与战略这个核心协调一致，最终获得持续的、突破性的经营绩效。 平衡计分卡应当成为企业组织战略执行过程中时刻提醒企业组织不要偏离既定方向和速度的“仪表盘”，而不是企业组织的最终目的。2022-2-16暨南大学72三、平衡计分卡“平衡”什么 企业组织是一个矛盾的统一体，需要平衡。 其实，平衡计分卡所隐含的精神就是“平衡”的观念。 英文“Ba

42、lanced Scorecard”（平衡计分卡）当中的Balanced（平衡）意味着什么呢？2022-2-16暨南大学73三、平衡计分卡“平衡”什么 （一）平衡计分卡四个维度就足够了吗 如前所述，平衡计分卡由财务、顾客、企业内部业务流程、企业学习与成长等四个具有“因果关系”的维度构成。 上述四个维度，任何一个维度出现了问题，都会“殃及”其他维度，企业都难以实现其可持续发展目标。 因此，平衡计分卡首先需要平衡的便是上述四个维度之间的关系。2022-2-16暨南大学74三、平衡计分卡“平衡”什么 如此，人们自然会提出一个问题： 平衡计分卡四个维度就足够了吗？或者为什么就是四个维度，而不是三个或五个

43、乃至更多维度呢？ 对此，许多人都难以给予明确的回答。因为平衡计分卡的产生导源于20世纪90年代以来卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）的案例/实地研究（case/field study）之经验总结，从而也就难以通过严格的数理证明回答为什么平衡计分卡四个维度就足够了。2022-2-16暨南大学75三、平衡计分卡“平衡”什么 相反，我们需要思考的问题是： 增加或减少一个或几个维度是否合适？ 如果在企业的具体实践过程中，我们不能回答这个问题，那只能承认或默认平衡计分卡四个维度就足够了。 2022-2-16暨南大学76三、平衡计分卡“平衡”什么 那么，整个平衡计分卡应该包括多少指标才合适呢？平

44、衡计分卡是否包含的指标越多越好呢？ 应该说，平衡计分卡应该包括多少指标取决于企业的具体战略和管理情景（management context），难以一概而论。 但是，平衡计分卡决不是包含的指标越多越好。 如果平衡计分卡包含的指标过多，不仅可能导致信息过载，不符合信息的成本与效益原则，更重要的是可能导致指标之间主次不分，“因果关系”模糊。 2022-2-16暨南大学77三、平衡计分卡“平衡”什么 （二）平衡计分卡“平衡”什么 平衡计分卡除了要平衡财务、顾客、企业内部业务流程、企业学习与成长等四个维度之间的关系之外，还要平衡以下几个关系： 1财务指标与非财务指标之间的平衡 财务指标固然重要，但是，它

45、们是经营活动的结果，在指导和评价企业通过无形资产创造的未来价值方面并不充分，而平衡计分卡解释了隐藏在传统的收益表和资产负债表之后的关键的价值创造过程，而且加入未来绩效动因克服了依赖财务指标的局限。2022-2-16暨南大学78三、平衡计分卡“平衡”什么 在某些情况下，非财务指标能够比财务指标更直接、更迅速有效地评价企业管理人员的表现。 2前置指标（leading indicators）与滞后指标（lagging indicators）之间的平衡 滞后指标一般代表过去已经取得的绩效，而前置指标是产生滞后指标结果的绩效动因。没有前置指标，滞后指标无法反映目标是如何实现的。相反，没有滞后指标，前置指

46、标反映了短期改进但不能说明这对企业是有益的。 平衡计分卡提醒我们，不能忘记财务指标是滞后指标。2022-2-16暨南大学79三、平衡计分卡“平衡”什么 财务指标是在事后告诉我们企业的绩效如何。 如果企业想保持财务目标的持续增长，就应该了解反映价值创造的前置指标。这些前置指标在价值创造或毁灭行为体现于财务指标之前就已经发出了相应的预警信号。 平衡计分卡兼容前置指标与滞后指标实际上就是构建以“因果关系”为纽带，战略、过程、行为与结果一体化的战略绩效评价系统。2022-2-16暨南大学80三、平衡计分卡“平衡”什么 3企业组织内外不同群体利益的平衡 企业是一系列契约的联结点。契约的背后隐藏着利益冲突

47、。股东和顾客是外部群体，而员工和内部业务流程是内部群体。 这些不同的群体对企业绩效的认识有各自不同的视角，存在不同的绩效预期。有财务方面的绩效预期，也有非财务方面的绩效预期，既有短期的绩效预期，又有长期的绩效预期。平衡计分卡充分意识到在有效实施战略的过程中这些不同群体之间时而发生的矛盾并加以平衡。 2022-2-16暨南大学81三、平衡计分卡“平衡”什么 实际上，上述“平衡”体现了“战略与战术、当前与未来、内部条件与外部环境、经营目标与业绩评价、财务衡量与非财务衡量相结合”，无论从理论认识还是从实际应用上看，都实现了新的突破，它完全超越了传统意义上的会计的局限，而成为新的历史条件下创建新的综合

48、性管理系统的一个里程碑。2022-2-16暨南大学82三、平衡计分卡“平衡”什么 （三）平衡计分卡如何“平衡”各维度之间的关系 接下来的问题便是平衡计分卡如何“平衡”四个维度以及各项指标之间的关系呢？ 我们的回答是平衡计分卡通过四个维度以及各项指标的权重（weight）来平衡四个维度以及各项指标之间的关系。 四个维度以及各项指标的设置只是体现了战略目标和激励方向，而权重则体现了四个维度以及各项指标的重要性程度。 2022-2-16暨南大学83三、平衡计分卡“平衡”什么 尽管我们可以总结企业组织成功实施平衡计分卡的实践经验，但是，在理论上，我们不仅无法告知平衡计分卡应该包括哪些指标，而且也无法告

49、知四个维度以及各项指标的权重如何。 既不能确定统一的绩效评价指标体系，也不存在统一的权重。 一切因企业组织而异，没有固定的模式可以套用。 因为具体企业组织面临各种不同的管理情景。2022-2-16暨南大学84三、平衡计分卡“平衡”什么 战略绩效评价系统对每个企业组织都是独特的，必须按每个企业组织的需要和特点“量体裁衣”。企业组织平衡计分卡的设计具有鲜明的“企业化”和“行为化”特征。 对特定企业组织而言，平衡计分卡四个维度究竟应该包括哪些具体指标，不同行业、不同企业组织有所不同，即使是同一个企业组织，处于不同发展阶段也可能有所不同。2022-2-16暨南大学85三、平衡计分卡“平衡”什么 这就需

50、要企业组织或学者通过具体的“案例/实地研究”才能对特定企业组织设置具体的绩效评价指标并赋予不同的权重。 更重要的是，我们还要进一步观察所设计的平衡计分卡在企业组织实践过程所引起的管理行为反应及其与企业组织发展战略的偏离情况，不断修正平衡计分卡的指标设置与权重分配，使平衡计分卡与企业组织发展战略和具体管理情景相匹配。2022-2-16暨南大学86四、平衡计分卡化战略为行动的五大原则 自从平衡计分卡产生以来，企业组织纷纷加入实施平衡计分卡之行列并取得许多骄人的绩效。 “它山之石，可以攻玉”。 国外企业组织借助平衡计分卡“化战略为行动”的成功经验，对我国企业组织踏上平衡计分卡之旅具有借鉴作用。 这些

51、成功经验总结为有效实施战略的五大原则。 2022-2-16暨南大学87四、平衡计分卡化战略为行动的五大原则 （一）将战略转化为执行语言（Translate the Strategy to Operational Terms） 战略本身是抽象的，仅凭战略描述难以真正为人所理解。人们对其不能完全理解的事情，执行起来就会“走样”，甚至存在抵触情绪。 只有将战略转化为一种可执行的语言，战略的执行才能成为现实。这种可执行的语言应该清晰、易于理解且可操作。2022-2-16暨南大学88四、平衡计分卡化战略为行动的五大原则 更重要的是这种语言不仅要为企业组织高层管理人员所理解，还要为所有员工所理解，调动所有

52、人的积极性和创造性。 平衡计分卡四个维度的绩效评价指标就是企业组织战略的执行语言。 例如，当人们看到“顾客满意度”这个绩效评价指标时，自然就明白应该做什么。 因此，企业组织通过将战略转化为具有逻辑关系的战略地图（Strategy Maps）和平衡计分卡，也就为所有经营单位和员工创造了共同的、易于理解的参照物。2022-2-16暨南大学89四、平衡计分卡化战略为行动的五大原则 （二）企业组织与战略协同（Align the Organization to the Strategy） 企 业 组 织 是 一 个 人 造 的 有 机 整 体 。 协 同（Synergy）是企业组织设计的重要目标。 通常

53、企业组织由不同经营单位组成，这些不同的经营单位都有各自的战略。 为了使企业组织的整体绩效高于各经营单位绩效之和，各个不同经营单位的战略必须协调与整合，不能各自为政，违背企业组织的整体战略。2022-2-16暨南大学90四、平衡计分卡化战略为行动的五大原则 传统的企业组织依据职能分工而设计，每个职能部门（经营单位）都有其自己的专业领域、语言和文化。 由此，多数企业组织产生了职能部门（经营单位）之间沟通与协调的困难，从而衍生出各职能部门（经营单位）各自为政，自建“藩篱”的现象，从而成为有效实施战略的重要障碍。 以战略为逻辑起点和核心的平衡计分卡已经把战略转化为企业组织共同的、易于理解的可执行语言，有助于构建战略核心型企业组织，使企业组织与战略协同，从而突破战略实施障碍。2022-2-16暨南大学91四、平衡计分卡化战略为行动的五大原则 （三）使战略成为每个员工的日常工作（Make Strategy Everyones Everyday Job） 人们习以为常地将战略看成是企业组织高层领导的“专利”。其实，战略的有效实施单靠企业组织的首席执行官等少数人的努力难以奏效。相反，战略的有效实施必须依赖企业组织每个人的参与并做出相应的贡献。 然而，如何使企业组织