绩效管理技巧培训

1、绩效管理绩效管理技巧培训技巧培训绩效管理技巧培训绩效管理技巧培训教材教材P1页页IBM的绩效管理的绩效管理IBM管理者的责任：（1）人员配置（Stuffing）配置有才能的人才。对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。根据需要，对职工进行适当的调配。（2）培养（Developing）为职工履行职务适当地安排必要的教育训练。要支持、鼓励职工增长知识与技能，提高信心，同时，并要引导职工对未来的事业充分理解。适当培养自己与部下的接班人。（3）调动职工积极性（Motivating）制订有效的部门目标与明确的业务目标。确认职工进修业务与评定标准。进行适当的指导

2、与监督。最大限度地发挥职工的知识与技能。按业务目标，定期对职工的成绩进行评定。推荐、晋升善于发挥能力的、有上进心的职工承担更重要的工作。对取得成绩者给予适当报酬，以贯彻正确的管理。为职工能持续追求最佳效果创造条件。对主动承担工作并发挥了独创性而获优异成果者，加以表扬，同时给予相应的待遇（提薪、晋升）。选择典型实例向职工推荐。对工作优异，做出贡献者予以表彰（4）授权（Delegating）充分授予职工以执行职务所必要的决策权。（5）与雇员的关系（EmployeeRelations）为了解职工需要什么和关心什么，有效地确立并坚持定期交流。确切掌握职工的工作积极性及事业的发展，并向上级汇报。适当地掌

3、握职工私人信息。发现公司的方针、制度、惯例等和实际情况相违背时，要提出改革方（6）安全与健康（Safety&Health）通过对工作方法和机械设备的定期检查，掌握并排除危害安全与健康的因素。对工作方法进行实验与说明。（7）公司财产的安全与保密（Security）对自己管辖的一切公司财产负有保证安全与管理的责任。教育职工懂得人人都有确保公司财产安全的义务。熟悉有关公司财产安全及保密的规定与各种手续，如有影响公司财产的事态发生，要及时采取适当措施。（8）机会均等（Equality）在所有部门的业务活动中，都不会考虑人种、信仰、肤色、年龄、性别、有无结婚、出身、国籍或身体是否残疾，一律实行机

4、会均等，采职积极的行动。为残疾人提供雇用机会与工作环境。（9）社会责任（SocialResponsibility）充分理解IBM对地区社会与一般社会的责任。在履行经营责任的同时，要坚持不懈地关心社会责任。（10）自我开发（Personal）要关心自我能力的开发与训练（特别是发挥人才作用的训练），并安排充分时间。关于组织管理的责任。（11）计划（Planning）制订长期、短期的业务目标，提出可望取得最大成果的实施计划方案。编制并提出能够正确反映收入与开支的预算方案。经常适当搜集影响产品、服务与技术的新信息，并为谋求IBM的利益，有效地利用这些信息。在确定计划时，要根据经验提出改进方案。（12）

5、组织（Organizing）要经常保持能够随机应变的组织形式。熟悉并遵守方针、指令与手续。在必要情况下，对现行指导方针提出改革方案。（13）实施（Doing）为达到长期与短期的目标，指挥日常业务。为组织全体人员取得最大成果，调整各项业务工作。1为使职工能对公司、负责人以及公司的方针全面信任而积极工作，保持日常管理的统一性。（14）交流（Communicating）不论第一线生产部门还是管理部门，都要通过与有关人员积极的协作，养成并保持一种富有创造性的默契配合精神，以促进共同目标的实施。有关重大事项，履行职务所采取的措施以及某些决策，要经常向上级报告。（15）控制（Controlling）核实执

6、行情况是否符合制订的计划。按被通过的预算限度，履行自己的职责。案例点评案例点评（1）IBM人事管理责任手册给人突出的一点印象是，人事管理责任手册给人突出的一点印象是，IBM非常重视上级与下级之间的交流。手册中（非常重视上级与下级之间的交流。手册中（1）到（到（15）各项几乎都强调负责人必须留出充足的时）各项几乎都强调负责人必须留出充足的时间与部下进行交流。这种反复强调与雇员进行交流的间与部下进行交流。这种反复强调与雇员进行交流的重要性，是重要性，是IBM人事管理的一大特点。人事管理的一大特点。（2）遍布全球的）遍布全球的IBM组织，能有条不紊地正常运组织，能有条不紊地正常运转，都是依靠转，都是

7、依靠IBM的人事管理技术，它是推动的人事管理技术，它是推动IBM发发展的动力。展的动力。（3）IBM人事管理手册不是经营者一时灵感的产人事管理手册不是经营者一时灵感的产物，而是在总结历史和实践经验的基础上不断改革完物，而是在总结历史和实践经验的基础上不断改革完善的人事管理法典。善的人事管理法典。绩效管理绩效管理十问十问有人说：绩效管理难，难于上青天。而从中国企有人说：绩效管理难，难于上青天。而从中国企业多年来的实践经验来看，成功地实施绩效管理业多年来的实践经验来看，成功地实施绩效管理的企业确实寥寥无几，甚至有些企业实施绩效管的企业确实寥寥无几，甚至有些企业实施绩效管理之后还带来很多的副作用。绩

8、效管理的中国之理之后还带来很多的副作用。绩效管理的中国之路并不平坦，企业开始怀疑绩效管理是否真的能路并不平坦，企业开始怀疑绩效管理是否真的能适应中国国情，是否真的能为企业带来真正的绩适应中国国情，是否真的能为企业带来真正的绩效提升。效提升。绩效管理真的错了吗？真的不适用于中国企业绩效管理真的错了吗？真的不适用于中国企业吗？那倒未必，但不可否认的是，绩效管理本身吗？那倒未必，但不可否认的是，绩效管理本身就是一个复杂的系统工程，而且它确实也与企业就是一个复杂的系统工程，而且它确实也与企业管理的其它方面有着千丝万缕的联系。管理的其它方面有着千丝万缕的联系。Yintl（鹰（鹰腾咨询）认为，如果不能处理

9、好这些基础问题，腾咨询）认为，如果不能处理好这些基础问题，企业的绩效管理要想获得成功，那才真的是企业的绩效管理要想获得成功，那才真的是“难难于上青天于上青天”。一问：绩效管理是做什么用的？在许多企业看来，绩效管理就是绩效在许多企业看来，绩效管理就是绩效考核考核，是，是为了提供利益分配的衡量标准而存在的，例如，为了提供利益分配的衡量标准而存在的，例如，某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。更有某公司的考核目的主要是为了年底分奖金。更有甚至，有的企业把绩效考核当作一种罚款制度，甚至，有的企业把绩效考核当作一种罚款制度，在许多小型民营企业中，推行绩效考核成了扣发在许多小型民营企业中，推行绩效考核成了

10、扣发员工工资与奖金的手段，那么企业又如何激发员员工工资与奖金的手段，那么企业又如何激发员工的工作热情呢？工的工作热情呢？在现代管理理论中，绩效管理的重大意义在于在现代管理理论中，绩效管理的重大意义在于向企业的所有员工传达一种以向企业的所有员工传达一种以“绩效绩效”为基础的为基础的管理与管理与发展发展理念，它在对员工的表现做出科学的理念，它在对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而实现企业与员效率，最大程度地开发潜能，

11、从而实现企业与员工绩效的共同提升及共同发展。工绩效的共同提升及共同发展。二问：企业制定了明确的战略规划与经营目标了吗？绩效管理一个很重要的目标是通过这一管理制绩效管理一个很重要的目标是通过这一管理制度来实现公司的战略与经营目标。所以公司应该度来实现公司的战略与经营目标。所以公司应该和员工共同制定公司的战略与经营目标，然后层和员工共同制定公司的战略与经营目标，然后层层分解，所有员工的目标都是围绕着公司的战略层分解，所有员工的目标都是围绕着公司的战略与经营目标而展开的，所以每个员工首先要知道与经营目标而展开的，所以每个员工首先要知道上一层的目标，然后依此和主管设定自己的目标。上一层的目标，然后依此

12、和主管设定自己的目标。这样一来，员工不但非常明确自己的工作目标，这样一来，员工不但非常明确自己的工作目标，而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标而且对其绩效考核也才有了衡量其工作成果的标准，保证绩效考核的公平、公正、公开。准，保证绩效考核的公平、公正、公开。相反，如果在战略规划和经营目标缺失的状态相反，如果在战略规划和经营目标缺失的状态下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无下，企业的绩效考核执行起来就是无源之水、无本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展本之木，根本就无从下手，东拼西凑的硬性开展也只能错误百出。也只能错误百出。三问：企业流程是否已经真正优化三问：企业流程是否已经真正优

13、化并发挥作用？并发挥作用？流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的流程是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。流程优化通过对企业业务流程进行再活动进程。流程优化通过对企业业务流程进行再思考和再设计，改善企业的成本、质量、服务及思考和再设计，改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平。流程优化要面向客户，速度，提升企业管理水平。流程优化要面向客户，以过程为核心，充分运用信息技术，实现组织结以过程为核心，充分运用信息技术，实现组织结构的扁平化。流程是对业务运作的规范，优秀的构的扁平化。流程是对业务运作的规范，优秀的流程能够提升企业的核心流程能够提升企业的核心竞争竞争力。力。也就是说，

14、流程优化帮助企业提高双效也就是说，流程优化帮助企业提高双效效效果与效率，是绩效管理的内部工作规范与基础。果与效率，是绩效管理的内部工作规范与基础。在企业内部没有明晰的业务流程文本、简洁明朗在企业内部没有明晰的业务流程文本、简洁明朗的管理汇报和指挥关系、细致的岗位权责规范的的管理汇报和指挥关系、细致的岗位权责规范的情况下，绩效管理也失去了相应的管理基础。情况下，绩效管理也失去了相应的管理基础。四问：员工是否都非常清楚自己的四问：员工是否都非常清楚自己的权力与责任？权力与责任？与企业流程优化相联系的是处于流程各节点的岗位权责的与企业流程优化相联系的是处于流程各节点的岗位权责的分工体系规范的建立分工

15、体系规范的建立在许多企业里（特别是管理较为薄弱的民营企业），工作分在许多企业里（特别是管理较为薄弱的民营企业），工作分析的工作基本是片空白，至多只有一个泛泛的岗位职责的描析的工作基本是片空白，至多只有一个泛泛的岗位职责的描述。述。明晰责任分工是企业实施绩效管理的前提，一个简单的基明晰责任分工是企业实施绩效管理的前提，一个简单的基本道理是：不该一个人做的事情却要考核他，他肯定不满意；本道理是：不该一个人做的事情却要考核他，他肯定不满意；一个不知道该谁作的工作，考核到谁头上谁都会不满意，不一个不知道该谁作的工作，考核到谁头上谁都会不满意，不满意的结果就是矛盾、不满和抵制。所以，企业实施绩效考满意的

16、结果就是矛盾、不满和抵制。所以，企业实施绩效考核的前提是在流程优化的基础上进行工作分析，明确的工作核的前提是在流程优化的基础上进行工作分析，明确的工作分工和责任分工，制定各岗位的职位说明书，从而使绩效管分工和责任分工，制定各岗位的职位说明书，从而使绩效管理在对每个人或每个理在对每个人或每个团队团队的工作情况与业绩进行评价、比较的工作情况与业绩进行评价、比较和奖惩时，做到有据可依，公平、公正，达到和奖惩时，做到有据可依，公平、公正，达到激励激励个人、促个人、促进工作的目的。进工作的目的。五问：谁该对绩效管理的失败负责？五问：谁该对绩效管理的失败负责？绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一

17、个重大绩效管理的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大的改革，它需要最高管理层不断地支持和帮助，人力资源部的改革，它需要最高管理层不断地支持和帮助，人力资源部才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。但是，才能更有信心协同各部门共同完成这项伟大的事业。但是，在许多的企业里，绩效管理的任务却全部被划归人力资源部，在许多的企业里，绩效管理的任务却全部被划归人力资源部，而其它管理者却根本不去关心绩效管理。这种情况下，人力而其它管理者却根本不去关心绩效管理。这种情况下，人力资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，资源部也不得不因工作任务繁重，疲于应付，最后草草收场，考核表格收齐封

18、存完事。考核表格收齐封存完事。因此，当我们反思绩效管理困境的时候，我们需要清楚地因此，当我们反思绩效管理困境的时候，我们需要清楚地回答：作为高层管理者，你是否已经真正地、持续地对绩效回答：作为高层管理者，你是否已经真正地、持续地对绩效管理给予最大的支持？作为各部门主管，你是否认识到自己管理给予最大的支持？作为各部门主管，你是否认识到自己才是考核的主体，你是否为下属及部门的绩效提高作出最大才是考核的主体，你是否为下属及部门的绩效提高作出最大程度的努力？如果回答是否定的，那么，高层管理者首先要程度的努力？如果回答是否定的，那么，高层管理者首先要为绩效管理失败负责任，其次是各部门主管，最后才是人力为

19、绩效管理失败负责任，其次是各部门主管，最后才是人力资源部门。资源部门。六问：企业是否已经为推行绩效管六问：企业是否已经为推行绩效管理做好了宣传贯彻的准备理做好了宣传贯彻的准备？任何一种新的管理手段的实施都离不开广任何一种新的管理手段的实施都离不开广泛的宣传贯彻，绩效管理同样不例外。泛的宣传贯彻，绩效管理同样不例外。必要的必要的培训培训不可忽缺，要让员工明白绩不可忽缺，要让员工明白绩效管理对他们的好处他们才乐意接受，才效管理对他们的好处他们才乐意接受，才会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划会配合经理做好绩效工作，做好绩效计划和绩效沟通。让各部门主管明白对自己的和绩效沟通。让各部门主管明白对自己的

20、好处，他们才愿意接受、参与和推动。因好处，他们才愿意接受、参与和推动。因此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩此，在正式实施绩效管理之前，必须就绩效管理的目的、意义、作用和方法等问题效管理的目的、意义、作用和方法等问题对经理和员工进行认真培训，这个工作万对经理和员工进行认真培训，这个工作万万不可省略。万不可省略。七问：绩效沟通能否持之以恒地执七问：绩效沟通能否持之以恒地执行并达到目的？行并达到目的？当我们认同绩效管理是一种理念与哲学时，当我们认同绩效管理是一种理念与哲学时，绩效管理就不仅仅只是对员工的业绩做出绩效管理就不仅仅只是对员工的业绩做出科学的评估了，它还能够帮助企业与员工科学的评估了，它

21、还能够帮助企业与员工改进工作方法、提高工作绩效，达到共同改进工作方法、提高工作绩效，达到共同提升的目的。所以，绩效管理实施并不是提升的目的。所以，绩效管理实施并不是得出书面评估结果就万事大吉了，而要更得出书面评估结果就万事大吉了，而要更加强调绩效管理过程中的沟通，在沟通中加强调绩效管理过程中的沟通，在沟通中提高绩效。提高绩效。绩效沟通的七个陷阱绩效沟通的七个陷阱陷阱一：没有确切指出问题行为的错误之处。由于细节没有具体言陷阱一：没有确切指出问题行为的错误之处。由于细节没有具体言明，这可能导致信息接收方（也就是员工）误读你对他的要求。明，这可能导致信息接收方（也就是员工）误读你对他的要求。陷阱二：

22、没有聚焦于所希望的行为是什么。通常经理人都能很陷阱二：没有聚焦于所希望的行为是什么。通常经理人都能很清楚地表述清楚地表述“我不希望你有什么什么样的行为我不希望你有什么什么样的行为”，但是却不能很明，但是却不能很明确地指出他们所希望的理想行为是什么样的。确地指出他们所希望的理想行为是什么样的。陷阱三：不够率直。明明知道问题就出在某一个人的身上，但陷阱三：不够率直。明明知道问题就出在某一个人的身上，但是经理人却召集整个是经理人却召集整个团队团队开会，把问题责任轻描淡写一番。开会，把问题责任轻描淡写一番。陷阱四：延迟。当领导者不知如何跟问题员工沟通时，他们会陷阱四：延迟。当领导者不知如何跟问题员工沟

23、通时，他们会选择推后讨论这件事情。这种拖拉的作风可能导致员工的问题行为选择推后讨论这件事情。这种拖拉的作风可能导致员工的问题行为愈演愈烈。愈演愈烈。陷阱五：语气使用不当。你一定要注意不能用威胁或讥讽的语陷阱五：语气使用不当。你一定要注意不能用威胁或讥讽的语气，这只会让对方不服气，并摧毁双方之间的关系与信任基础。气，这只会让对方不服气，并摧毁双方之间的关系与信任基础。陷阱六：跟员工面谈时一心两用甚至三用。这是一种不尊重员陷阱六：跟员工面谈时一心两用甚至三用。这是一种不尊重员工的表现。工的表现。陷阱七：先表扬后批评。这在员工看来，你就相当于给他下了陷阱七：先表扬后批评。这在员工看来，你就相当于给他

24、下了个套：先给点糖吃，再当头棒喝。所以，不如有理有据地直接跟他个套：先给点糖吃，再当头棒喝。所以，不如有理有据地直接跟他谈，这也是尊重对方的一种表现。谈，这也是尊重对方的一种表现。八问：考核结果达到最大化地激励八问：考核结果达到最大化地激励员工的目的了吗？员工的目的了吗？绩效考核结果要有明确的应用，如加薪、奖励、绩效考核结果要有明确的应用，如加薪、奖励、升迁、调岗、降级、罚款、开除和辞退等。结果升迁、调岗、降级、罚款、开除和辞退等。结果应用要合理且要快，才能够达到有效激励的目标。应用要合理且要快，才能够达到有效激励的目标。绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内

25、涵：一是企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利企业员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动，否则益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动，否则的话绩效考核将难以实现激励作用；二是绩效考的话绩效考核将难以实现激励作用；二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。例核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。例如，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作如，如果企业的考核需求侧重于个人的具体工作业绩，但在业绩，但在薪酬薪酬设计上却让技能工资的比重占的设计上却让技能工资的比重占的很大，这样绩效考核与薪酬体系的结构就没有达很大，这样绩效考核与薪酬体系的结构就没有达成一

26、致性，其最终的实施效果也将必然会大打折成一致性，其最终的实施效果也将必然会大打折扣扣九问：持之以恒地执行绩效管理制九问：持之以恒地执行绩效管理制度的概率有多大？度的概率有多大？绩效管理作为一种理念与哲学，需要长期持之以绩效管理作为一种理念与哲学，需要长期持之以恒地宣导、培训与推行，但由于国内企业对于绩恒地宣导、培训与推行，但由于国内企业对于绩效管理的误导，以及绩效管理的实施对企业基础效管理的误导，以及绩效管理的实施对企业基础性管理的严格要求，加上推行过程中所必然遇到性管理的严格要求，加上推行过程中所必然遇到习惯势力的巨大阻力，使得许多企业难以始终如习惯势力的巨大阻力，使得许多企业难以始终如一、

27、坚定不移地将绩效管理推行下去。一、坚定不移地将绩效管理推行下去。正如我们在前面提到的，绩效管理对于建立企正如我们在前面提到的，绩效管理对于建立企业整体绩效观念，提升企业与员工个人的共同绩业整体绩效观念，提升企业与员工个人的共同绩效的重要性，是无论怎么强调也不为过的。如果效的重要性，是无论怎么强调也不为过的。如果企业能够坚持不懈地并且成功地将绩效管理中的企业能够坚持不懈地并且成功地将绩效管理中的理念与工作方法应用在公司整个机构中，持续推理念与工作方法应用在公司整个机构中，持续推动飞轮朝同一个方向旋转继而逐步逐圈地积累起动飞轮朝同一个方向旋转继而逐步逐圈地积累起动量，企业将最终通过持之以恒的积累而

28、实现突动量，企业将最终通过持之以恒的积累而实现突破。破。十问：企业是否建立了高效的十问：企业是否建立了高效的“绩绩效文化效文化”？一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围，它注重绩效，它把有关向的企业文化氛围，它注重绩效，它把有关“人人”的各项决的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅正关注重视什么、鼓励什么，这样绩效考核推行起来就顺畅得多，这在得多，这在绩效绩效剑剑中有更多相关内容的论述。没

29、有沟中有更多相关内容的论述。没有沟通，没有绩效通，没有绩效在饮誉北美的绩效管理专家罗伯特在饮誉北美的绩效管理专家罗伯特巴克沃（巴克沃（RBacal）看）看来，绩效管理来，绩效管理“是一个持续的交流过程，该过程由员工和其是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。工都融入到绩效管理系统中来。”巴克沃先生认为真正的绩巴克沃先生认为真正的绩效管理效管理“是两个人之间持续的沟

30、通过程是两个人之间持续的沟通过程”，他倡导绩效管理，他倡导绩效管理是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，是员工和直接主管的沟通，是组织和管理者的高收益投资，并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。并以此为核心构建了完整的绩效管理体系。本本章章主主要要内内容容绩效管理及相关概念绩效管理的作用及地位 绩效管理系统2.1 2.1 绩效管理及相关概念绩效管理及相关概念2.1.1 2.1.1 绩效管理的含义绩效管理的含义2.1.2 2.1.2 绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核2.1.3 2.1.3 绩效管理与战略绩效管理绩效管理与战略绩效管理 2.1.1 2.1.1 绩效管理的含义绩效管

31、理的含义绩效管理（Performancemanagement）作为组织管理活动，尤其是人力资源管理活动的重要组成部分之一，其本身也是一个过程，它是管理者与被管理者之间根据组织目标对被管理者的工作活动、工作技能和工作产出进行持续的沟通与评价，进而保证组织目标有效实现的管理方法与过程。绩效管理绩效管理是团队是团队在在目标目标共识和目标达成过共识和目标达成过程中，程中，上下级之间沟通、上下级之间沟通、反馈、反馈、指导和支指导和支持持的的持续持续活动活动。其关键行为是设定目标和其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、衡量标准、总结、评估、沟通沟通、激励激励和发和发展等。展等。核心核心目的目的是是不

32、断不断提升提升个人和个人和组织组织绩绩效效，实现员工与企业共同发展的长期目标。，实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。强调沟通辅导及员工能力的提高。对于绩效管理的含义可以从以下三个方面加以理解：1）绩效管理是一个过程2）绩效管理注重持续的沟通3）绩效管理的最终目的在于绩效改进2.1.2 2.1.2 绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核与传统的绩效考核相比，绩效管理是一个更加完整、科学的概念，而绩效考核或绩效评估则是构成绩效管理流程中的环节之一。绩效管理绩效管理绩效考核绩效考核一个完整的管理过程一个完整

33、的管理过程管理过程中的局部环节和手段管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提升侧重于信息沟通与绩效提升侧重于判断和评估侧重于判断和评估具有前瞻性和过程性，注重事具有前瞻性和过程性，注重事先的承诺和持续的沟通先的承诺和持续的沟通具有阶段性和总结性，注重事具有阶段性和总结性，注重事后的评估后的评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定时期只出现在特定时期绩效考核 VS 绩效管理*出现于70年代；*被称为“结果趋向的评估”；*它混入对目标的协定和对 指向目标结果的评估；*评估被用于整体绩效并且 与个体目标相关；*考核将有助于雇员改进绩效， 通过确认能力和不足，来 确定他们的能力

34、如何最有效 地在组织内使用，和如何改 进缺点。*是将组织的和个人的目标联系 或整合以获得组织效率的一种 过程；*是对所要达到的目标建立共同 理解的过程，也是管理和开发 人的过程，以增加实现短期和 工期目标的可能性。考绩表归档考绩表归档由人事部门发出通知由人事部门发出通知与部属安排考绩日期与部属安排考绩日期主管准备与部属讨论工作绩效主管准备与部属讨论工作绩效主管计划考绩面谈主管计划考绩面谈阅读阅读有关小册子有关小册子部属带考绩作业纸赴考绩面谈部属带考绩作业纸赴考绩面谈考绩面谈开始考绩面谈开始主管整理考绩文件主管整理考绩文件部属受邀在考绩文件上签字部属受邀在考绩文件上签字送至薪资部门核算薪资送至薪

35、资部门核算薪资主管收到一份新的薪资表主管收到一份新的薪资表A部属先填考绩作业纸第一部部属先填考绩作业纸第一部A考绩表栏上主管与部属考绩表栏上主管与部属间之差异获得间之差异获得B考绩表描述栏上主管与考绩表描述栏上主管与部属之差异未解决部属之差异未解决2.1.3 2.1.3 绩效管理与战略绩效管理绩效管理与战略绩效管理绩效管理的两个基本目的在于管理和开发。其管理目的主要是指绩效管理为组织的薪酬决策、晋升决策、人员配置决策等多项管理决策提供必要的信息，是提高组织管理水平的有效工具。其开发目的是指通过绩效管理可以发现和衡量员工的不足之处，进而进行有针对性地培训，通过提高员工的知识、技能和素质促进其个人

36、发展和组织目标的实现。现代企业已经将绩效管理的重心由“管理”转向“开发”，而新近的观点更是将绩效管理的“战略”目的凸现出来，提出了“战略绩效管理”这一新概念。绩效管理是具备引导与控制企业战略实施功能的一项管理工具，而战略绩效管理就是从企业战略出发设计和实施整个绩效管理系统进而为战略的有效实施和目标达成提供保证的管理过程和方法，它是对现有绩效管理基本理论的拓展和提升。2.2 2.2 绩效管理的作用及地位绩效管理的作用及地位2.2.1 2.2.1 绩效管理的作用绩效管理的作用2.2.2 2.2.2 绩效管理在人力资源管理系统的地位绩效管理在人力资源管理系统的地位 2.2.1 2.2.1 绩效管理的

37、作用绩效管理的作用1）绩效管理是提高组织绩效的有效手段2）绩效管理有助于推进战略实施和组织变革3）绩效管理有助于促进组织内的沟通与合作4）绩效管理有助于员工个人发展5）绩效管理有助于塑造高绩效的组织文化绩效管理意义绩效管理意义其成就需求、努力和目标其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。而达成个人目标。其发展目标通过层层分解落实其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极

38、性，达确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。成组织目标与员工个人目标。保证实现企业目标保证实现企业目标明确企业战略和使命明确企业战略和使命实现企业利益公正分享的基础实现企业利益公正分享的基础长远发展的人力资源保证长远发展的人力资源保证建立企业文化建立企业文化公正衡量员工个人绩效公正衡量员工个人绩效明确个人对企业贡献明确个人对企业贡献满足员工成就感满足员工成就感通过个人发展计划与绩效通过个人发展计划与绩效辅导，帮助员工职业发展，辅导，帮助员工职业发展，影响员工行为影响员工行为员工员工企业企业 绩效管理处于人力资源管理系统中的核心位置，并与系统中的其他模块实现对接。企业战略

39、目标企业战略目标部门及个人绩效指标部门及个人绩效指标绩效管理绩效管理培训与开发培训与开发人力资源规划人力资源规划招聘与选拔招聘与选拔职位评价职位评价工作分析工作分析薪酬体系薪酬体系2.2.2 2.2.2 绩效管理在人力资源管理系统中的地位绩效管理在人力资源管理系统中的地位2.3 2.3 绩效管理系统绩效管理系统2.3.1 2.3.1 绩效管理系统绩效管理系统 2.3.2 2.3.2 绩效管理制度设计绩效管理制度设计2.3.3 2.3.3 建立有效的绩效管理系统建立有效的绩效管理系统 绩效管理流程体系绩效管理流程体系绩效计划绩效计划绩效管理绩效管理组织责任体系组织责任体系绩效管理绩效管理制度设计

40、体系制度设计体系绩效实施绩效实施绩效考核绩效考核绩效反馈绩效反馈绩效改进绩效改进2.3.1 2.3.1 绩效管理系统绩效管理系统与管理控制系统、人力资源管理控制系统一样，绩效管理也是一个完整的系统、一个封闭的循环，无论是管理流程本身还是体系设计过程都头尾衔接，从而保证了连续不断的控制、反馈与提升。1）绩效管理流程体系2）绩效管理制度设计体系3）绩效管理组织责任体系绩效管理系统中HR与LM的角色分工人力资源经理人力资源经理l开发绩效管理系统开发绩效管理系统l为评估者及被评估者为评估者及被评估者提供培训指导提供培训指导l监督和评价该系统的监督和评价该系统的实施实施l参与规划员工发展参与规划员工发展直线经理直线经理l设定绩效目标设定绩效目标l绩效反馈绩效反馈l面谈与评估面谈与评估l绩效改善、规划员工绩效改善、规划员工发展发展l针对绩效考核系统向针对绩效考核系统向HR提供反馈提供反馈人力资源部职责人力资源部职责设计、