某科技原有薪酬模式简要分析报告

1、某科技原有薪酬模式简要分析某科技以前的薪酬标准并非依据岗位价值贡献进行确定，而是以 职务级别进行，具体分析如下： 某科技（全单位）原薪酬组合模式为：基本工资 +奖金 +福利与津贴 状态： 固定 +浮动 +固定 比例： 30% +55% + 15% 支付： 月 季 月 从某科技薪酬组合模式的表现来看，其具有一定的合理性。但是，通 过东方大成咨询公司对某科技的的深入调查以及相关信息资料的分 析，其存在以下特点：1、行政管理岗位与科技人员岗位未纳入统一的薪酬模式，这表现为 科技人员岗位与行政管理岗位的基本工资没有采用统一的薪酬要素 进行确定；2、基本工资的确定主要是以行政职务或技术职称等为标准进行，

2、而 不是以员工具体承担的岗位进行； 这表现为岗位对企业的价值未得到 体现，以至各岗位的薪酬差距拉不开。3、薪酬的增加主要还是以工龄、职称等为主要手段，而不是以岗位 贡献与员工能力提升，使得员工缺乏学习、创新的向上动力。4、薪酬的获取主要以工作时间，而不是以工作业绩进行与对公司的 工作态度与忠诚，使得薪酬组合模式中的浮动薪酬（奖金）部分逐渐趋于定期发放（就目前来讲 95%的员工 100%获取，其余员工也能得到浮动薪酬的 90%），以至失去了对员工业绩与效率的激励作用。5、新进员工从薪酬竞争性的角度讲，未从市场薪酬行情考虑，缺乏 吸引力。员工试用期满后，由于走上以工龄、职称定薪的老路（不是 从岗位

3、出发）， 以至难于留住公司需要的人才（就目前离职的员工来 讲，有一半以上是由于试用期满的定薪造成），这也反映出薪酬体系 缺乏灵活性。6、薪酬的一大特点还表现在只能上、不能下，对业绩优与差在薪酬 激励的表现上反映不明显。7、薪酬与业绩考核的脱节，以至使得业绩考核流于形式（这里主要 从薪酬角度进行业绩考核说明，业绩考核及管理有许多作用与用途， 在此不做描述）。8、作为中层和高层只有一岗一薪，在薪酬实际运行中缺乏灵活性， 难于使薪酬随着员工的业绩和能力进行动态变化 （如：业绩或能力提 升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间）。9、薪酬在等级级差的设置上，还缺乏一定的规范统一性，一些比例 大，一些比例小，不利

4、于薪酬的日常管理，如薪酬晋升的激励性、岗 位调整影起的薪酬调整、新员工定薪等。通过上面分析， 我们提出结构薪酬组合模式， 将整个公司的岗位纳入 统一模式， 在统一模式中反映不同岗位的特色， 以体现岗位的价值贡 献，以及与业绩管理相衔接。二、薪酬设计根据对某科技企业人力资源管理理念与政策， 薪酬策略以及现有薪酬 模式的分析， 东方大成咨询结合对各种薪酬模式的深刻认识， 又考虑 到公司很快就将推行员工竞争上岗的内部人才竞争方式， 可能存在一 部分员工要待岗， 以及以前没有真正推行过绩效管理。 提出下列两种 薪酬基本模式，以供某科技企业薪酬决策： 薪酬设计方案（一）结构工资模式1、结构：基础工资 +

5、技能工资 +（岗位工资 +业绩工资） +（各种津贴 +福利）比例： 20% + 10% + 60% + 10%状态：固定 + 固定 + 固定 + 变动 + 固定支付： 月 + 月 + 月 + 季 + 月 其中基础工资、岗位工资、技能工资三部分组合为基本工资。2、说明：基础工资维持员工基本生活的工资。其功能是保证劳 动力的简单再生产， 通行做法是依据公司所在当地的法定最低工资标 准制定，各岗位一致。岗位工资按照岗位的责任大小、 岗位任职条件、 努力程度等薪酬 因素决定的工资， 是本结构薪酬的主要组成部分。 其主要功能是促进 员工的工作责任和上进心。 岗位工资由职位等级决定， 它是一个人工 资高低

6、的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而不是一个点。公司 可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点， 然后根据这个 中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某一岗位等级中，上 限可以高于中点 20%，下限可以低于中点 20%。 技能工资按照员工的综合能力而决定的工资， 其本身在薪酬中占 有一定比例。其主要目的是鼓励员工钻研业务、提高技能，也是对员 工智力投资的一种补偿。业绩工资业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励， 即薪酬 必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。 业绩工资可以是销售佣 金、项目提成、 年度奖励。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度 密切相关。计算公式：员工实际业绩工

7、资 =员工业绩工资标准 X 部门考核系数 X 员工个人考核系数 综合起来说，确定基础工资，需要对当地最低工资标准进行确认；确 定岗位工资，需要对岗位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做 评估；确定业绩工资，需要对工作表现做评估。 各种津贴主要指工龄津贴、学历津贴等，是对员工的工作经验、 劳动贡献等的积累所给予的补偿， 促使员工安心于本公司的工作。 其 中工龄津贴考虑到员工所积累的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形， 因此采取递减方式进行。 福利福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保 险、住房公积金、 带薪休假等。是公司人力资源系统是否健全的一个 重要标志。福利项目设计得好，不仅能给

8、员工带来方便，解除后顾之 忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时 提高了公司的社会声望。3、不同岗位等级的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本薪酬模 式中，基础工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资三部分 基本处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对比例）：x总经理副总经理业务单元经理部门经理研发人员一般管理普通员工业绩%70%65%60%55%55%50%40%岗位%30%35%40%45%45%50%60%合计%100%100%100%100%100%100%100%4、不同岗位系列的具体薪酬组合:管理类：基础工资+岗位工资+技能工资+业绩工资+各种津

9、贴+福 利；业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核， 每季度发放一次。技术类：基础工资+岗位工资+技能工资+项目提成+各种津贴+福 利；项目提成每季度考核一次进行发放， 以研发项目为单位进行考核 结算；销售类：基础工资+岗位工资+技能工资+销售佣金+各种津贴+福 利；销售佣金每月以销售量、回款、客户信息等进行考核发放。行政事务类：基础工资 +岗位工资 +业绩工资 +各种津贴 +福利； 业绩工资以工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行季度考核，每 季度发放一次5、本薪酬组合的特点： 本组合倾向于考虑公司的现状进行，使员工现有的技能（职称） 在薪酬模式中有一定的体现，以使原有的薪

10、酬体系有一个平缓的过 度；同时，考虑到目前的管理现状，业绩薪酬部分的执行采用以季度 为单位，以减少业绩考核初期对内部管理的震动。从对情况的了解与结合人力资源管理理念与政策的体现， 以及本 着以岗位与业绩对员工产生激励， 以驱动公司绩效出发， 岗位与业绩 薪酬部分将占到整个薪酬总量的 60%左右，以利于淡化过去主要以职 称为定薪标准的状况， 从而将公司的薪酬模式往市场薪酬定位方向牵 引，配合公司用工制度的调整。 总的来讲固定薪酬部分按不同层级与 系列占了 50% 75%左右，比重相对较大， 对员工的激励程度不是 特别强。薪酬设计方案（二）1、结构：岗位工资 +业绩工资 +奖金 +（各种津贴 +福

11、利） 比例：按不同层级与系列采用不同的比例（参考标准见下表） 状态：固定 + 变动 +变动 + 固定 支付： 月 + 月 +季或年 + 月2、说明：岗位工资按照岗位的责任大小、岗位任职条件、努力程度等薪酬因素决定的工资， 是本结构薪酬的主要组成部分。 其主要功能是促进员工的工作责任和上进心。岗位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。岗位工资是一个区间，而 不是一个点。公司可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中 点，然后根据这个中点确定每一岗位等级的上限和下限。例如，在某 一岗位等级中，上限可以高于中点 30%，下限可以低于中点 30%。对员工技能（原有职称）的考虑，具体为

12、相同岗位上不同的任职 者由于在技能、经验、资源占有、工作效率、历史贡献等方面存在差 异，导致他们对公司的贡献并不相同（由于绩效考核存在局限性，这 种贡献不可能被完全量化体现出来），因此技能工资有差异。所以， 同一等级内的任职者，岗位工资未必相同。如上所述，在同一岗位等 级内，根据岗位工资的中点设置一个上下的工资变化区间， 可用来体 现技能工资的差异。 这就增加了工资变动的灵活性， 使员工在不变动 岗位的情况下， 随着技能的提升、 经验的增加而在同一岗位等级内逐 步提升工资等级。从而将员工的技能（职称）融入到岗位工资中。业绩工资业绩工资是对员工完成业务目标而进行的奖励， 即 薪酬必须与员工为企业

13、所创造的经济价值相联系。 业绩工资可以是短 期性的，如销售奖金、项目；此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制 度密切相关。同上。奖金奖金可以是贡献奖金、年度奖金，也可以是长期性的， 如股份期权等。此部分薪酬确定与公司的年度经营目标与利润相关； 纳入薪酬总量进行财务核算， 依据公司市场及经营状况， 确定其占薪 酬总额的比例。见奖金池比例设置。综合起来说，岗位工资以岗位评估确定；业绩工资以工作表现确 定；奖金以公司整体效益确定。各种津贴一一主要指工龄津贴、学历津贴、职称津贴、职务津贴 （根据情况决定）等，是对员工的工作经验、劳动贡献、技能等的积 累所给予的补偿，促使员工安心于本公司的工作。考虑到员工所

14、积累 的价值贡献随年龄的增长呈抛物线形，因此采取递减方式进行。福利一一福利项目主要包括养老保险、失业保险、医疗保险、工 伤保险、住房公积金等。是公司人力资源系统是否健全的一个重要标 志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增 加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出， 同时提高了 公司的社会声望。3、不同岗位与系列的各部分薪酬所占的比例如下（考虑到在本 薪酬模式中，基础工资、福利与技能工资主要以岗位工资、业绩工资 三部分基本处于固定状态；在此，仅确定岗位工资与业绩工资的相对 比例）：沁总经理副总经理业务单元经理部门经理研发人员一般管理普通员工长期激励50%40%35%

15、25%25%奖金25%30%35%40%40%10%5%业绩%50%50%岗位%25%30%30%35%35%40%45%合计%100%100%100%100%100%100%100%注: 、业务单元经理是指公司下属分、子公司，事业部等独立核算 经营实体的负责人；部门经理是指公司总部职能部门负责人。 研发人 员是指中高级核心研究人员。 、本模式也可以取消长期激励手段，同时强调奖金的激励作用， 见下：（1奖金池确定:与公司经营计划相对应的利润指标百分率公司利润>（含 120）14110120 （含 110）12100110 （含 100）1095100 （含 95

16、）79095 （含 90）4分配方案:业绩层次业绩主体公司业绩30业务（部门）业绩30个人业绩40合计100%4、不同岗位系列的具体薪酬组合:管理类：岗位工资+业绩工资+奖金+各种津贴+福利；业绩工资以 工作目标、计划为主，辅以工作态度等进行月度考核，每月发放一次。 奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。技术类：岗位工资+项目提成+奖金+各种津贴+福利；项目提成每 月考核一次进行发放，以研发项目完成后为单位进行综合考核结算； 奖金（或长期激励）以年度综合考核为准。销售类：岗位工资+销售佣金+奖金+各种津贴+福利；每月以销售 量、回款、客户信息等进行考核发放。奖金（或长期激励）以年度综 合考核为

17、准。行政事务类：略。补充说明：以岗位系列结合管理层级考虑，本薪酬组合进行变化，就形成下 列薪酬模式：公司高级管理人员（含高技术人员）实行年薪制、管理人员、技 术人员实行结构工资制、市场营销人员采用业绩工资制、生产人员采 用市场定价方式。5、本薪酬组合的特点：本组合倾向于考虑公司的未来发展进行，将员工现有的技能（职称） 融入到岗位薪酬部分， 同时为消除矛盾， 在津贴部分给以一定程度的 考虑；从而基本上消除了过去技能（职称）对薪酬模式的影响，全面 与市场薪酬接轨。 为了体现业绩薪酬部分对员工的及时激励， 其执行 以月为单位进行，对公司内部管理水平要求较高。另一方面，基于个人业绩与公司业绩的变动薪酬部分实质上是两 部分业绩薪酬与奖金 （年终奖金或长期激励； 体现了公司核心员 工与非核心员工由于对公司价值贡献的不同， 其价值分配也不同； 对 于关键核心员工由于其对公司的长期发展具有更大影响， 因此采取长 期激励措施， 以杜绝在公