营销整体规划与营销策略

1、营销整体规划与营销策略概述概述汽车零配件流通市场的总规模处于持续快速增长状态。由于国内独立售后市场的流通商普遍实力不强，流通资本整体上比较弱小，存在市场集中的时机，因此，普通汽车效劳以连锁配送作为切入点进入国内独立的汽车售后效劳市场，有较大的开展空间普通方案通过连锁两步式仓储DC与终端特许连锁的方式建立专业的市场渠道，培育集团以效劳为核心竞争能力的战略技能。方案在三年内建立覆盖中国大局部主要地区的市场渠道网络，成为独立售后流通的第一品牌，到达20%的市场份额目标，形成集团新的经济价值增长点03-04年度作为渠道建设的试运行阶段，以积累经验和培养队伍的角度为主，重点在于建立在市场中有竞争力的业务

2、模式和完善业务运营系统，而不强调利润指标的达成，初步方案03年内建立6家DC，04年初再建4家，以桑捷车型的常用零部件为主，开展1000家终端零售商2目录目录整体规划整体规划营销策略营销策略营销组织与管理营销组织与管理财务测算财务测算303年年3月初月初04年年4月底为普通汽车效劳的建设期月底为普通汽车效劳的建设期 建设期是指普通公司从第一家DC投入运营到10家DC建设完毕并运营的时间段公司建设方案： 2003年3月1日，武汉DC投入运营 2003年4月1日，天津北京DC投入运营 2003年9月1日，DC3投入运营 2003年10月1日，DC4投入运营 2003年11月1日，DC5投入运营 2

3、003年12月1日，DC6投入运营 2004年1月1日，DC7投入运营 2004年2月1日，DC8投入运营 2004年3月1日，DC9投入运营 2004年4月1日，DC10投入运营4普通汽车效劳建设期的五大目标普通汽车效劳建设期的五大目标完成完成1010个个DCDC的建设，开展的建设，开展800-1000800-1000家终端零售商家终端零售商至至0404年年4 4月底累积销售额过月底累积销售额过1.61.6亿，当月销售规模在亿，当月销售规模在22402240万元以上，公司运营实万元以上，公司运营实际现金流持平际现金流持平内部运营管理机制建设完善，核心团队成熟内部运营管理机制建设完善，核心团队

4、成熟信息系统成功上线信息系统成功上线普通品牌为市场所认同普通品牌为市场所认同5资源方案资源方案方案分三期投入资源：方案分三期投入资源：第一期：投运第一期：投运2个个DC，76人，人，03年年2月前必须资金到位月前必须资金到位 2728万元万元第二期：再投运第二期：再投运4个个DC， 128人，人， 03年年8月前必须资金到位月前必须资金到位 1965万元万元第三期：再投运第三期：再投运4个个DC， 180人，人， 03年年11月前必须资金到位月前必须资金到位 3686万元万元三期总计需投入资金三期总计需投入资金6900万元万元6里程碑与里程碑与评估要点评估要点推进计划推进计划市场开拓市场开拓选

5、点选点推进安排推进安排7序号序号地地 区区桑车桑车 保有量保有量捷达捷达 保有量保有量1上上 海海22.880.82北北 京京18.1943江江 苏苏15.362.24山山 东东13.512.75浙浙 江江12.951.56河河 南南9.346.77广广 东东7.666.98辽辽 宁宁8.245.99四四 川川8.461.9610天天 津津7.182.311湖北湖北51.212吉林吉林4.52.1区域市场重区域市场重要性要性区域市场竞区域市场竞争性争性考虑区域市场的规模、影响考虑区域市场的规模、影响力和竞争性等因素，在武汉、力和竞争性等因素，在武汉、天津天津DC投入运营之后，陆投入运营之后，陆

6、续设立全国区域内的续设立全国区域内的8 8个个DC，完成在国内市场的战略布完成在国内市场的战略布局局上海 浙江江苏山东广东 四川长春 合肥 河南天津天津武汉武汉根据目标市场桑捷车保有量和竞争态势，选择武汉和天津根据目标市场桑捷车保有量和竞争态势，选择武汉和天津北京作为第一批北京作为第一批DC，逐步完成全国市场的布局，逐步完成全国市场的布局8内部运营体系的建设、外部市场拓展和品牌树立是普通市内部运营体系的建设、外部市场拓展和品牌树立是普通市场渠道场渠道2003年根底建设成功的关键年根底建设成功的关键普通市场渠道开展普通市场渠道开展里程碑：内部运营系统、组织开展、人力资源已能初步适应业务开展零售终

7、端数量不少于160个产品组合根本满足业务开展需要里程碑里程碑20032003年年6 6月底，武汉、天津两家月底，武汉、天津两家DCDC营运三个月左右时，应对业营运三个月左右时，应对业务开展状况进行一次全面的评估，考察公司是否已具备进一步务开展状况进行一次全面的评估，考察公司是否已具备进一步扩张所需要的根底条件，根据评估结果断定后面扩张所需要的根底条件，根据评估结果断定后面DCDC的建设推进的建设推进的步调，如条件不成熟，那么应考虑适当放慢推进速度的步调，如条件不成熟，那么应考虑适当放慢推进速度9第一批DC建设，开展160-200家零售终端，同时完善规章制度、第一批人员培训、运营流程实施、开始进

8、行方案预算管理第一批第一批DC的运营状况在的运营状况在6月底到达预期的效果后，再开始月底到达预期的效果后，再开始下一轮下一轮DC建设建设1.核心团队成熟2.产品线组合3.内部营运体系4.客户满意度5.零售商数量6.销售人员效率7. 武汉、天津北京武汉、天津北京DCDC筹建完成筹建完成第一批第一批2 2个个DCDC运营评估运营评估1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月9 9月月8 8月月1010月月1212月月1111月月DCDC建设评估可从以下几个方面进行：建设评估可从以下几个方面进行：10业务开拓首先要解决人员瓶颈，通过培训和实践相结合的业务开拓首先要解决人员

9、瓶颈，通过培训和实践相结合的方式，逐步扩充核心业务团队，并以骨干业务人员轮调来方式，逐步扩充核心业务团队，并以骨干业务人员轮调来帮助新帮助新DC的建设的建设人力开展和更新以老带新的方式进行：拓展人员专职进行零售商开展，每一批DC建设完毕以后，维护人员接管零售终端，老的业务拓展人员与新进员工进行下一批DC建设和零售终端建设核心团队、销售队核心团队、销售队伍、支持人员成为伍、支持人员成为普通市场渠道开展普通市场渠道开展根底根底对对DCDC团队人员的要求团队人员的要求1.1.了解汽配流通市场了解汽配流通市场2.2.了解普通的产品线及这种产品组合的特性了解普通的产品线及这种产品组合的特性3.3.销售终

10、端的开发和前期维护销售终端的开发和前期维护4.4.熟悉普通公司的流程和管理制度熟悉普通公司的流程和管理制度11目录目录整体规划整体规划营销策略营销策略营销组织与管理营销组织与管理财务测算财务测算12产品线规划产品线规划经销商开发与经销商开发与沟通沟通供给商开发供给商开发与沟通与沟通采购策略采购策略定价策略定价策略品牌推广策略品牌推广策略营销策略核心围绕产品线及品牌推广，供给管理及销售管营销策略核心围绕产品线及品牌推广，供给管理及销售管理并重理并重13从业务模式、盈利水平、竞争状况等因素综合分析，选定从业务模式、盈利水平、竞争状况等因素综合分析，选定以桑塔纳和捷达为根底车型组织产品线以桑塔纳和捷

11、达为根底车型组织产品线产品线规产品线规划划与业务模式相适应：只选择能推行独立的品牌加盟店模式的细分市场。有较好的盈利性：细分市场中应有一定的利润率水平。防止强大的竞争对手：细分市场中是否有巨头存在。建立品牌形象：应能保证品牌的形象。低切入难度：经营的复杂性、技术性要求不能太高。实现业务规模的迅速扩张：能否支撑起全国的规模，能否为后期切入的细分市场建立起根底性支持。进行产品线规划时的原那么进行产品线规划时的原那么综合综合各各 相关相关因素因素以桑塔纳和以桑塔纳和捷达为根底捷达为根底车型组织产车型组织产品线品线14综合评分进行品牌、客户满意度评级产品：产品： 桑捷车中桑捷车中200200种常用零部

12、件中的大种常用零部件中的大局部局部按商务条件进行评级进行产品技术质量评级根据产品规划进行供给商信息收集供给商评级和选择供给商评级和选择供给商综合评分按产品技术质量评分、品牌客户满意度评分、商务条件评分供给商综合评分按产品技术质量评分、品牌客户满意度评分、商务条件评分乘以相关权重乘以相关权重权重排序原那么：产品技术质量第一顺位，品牌、客户满意度第二顺位，商权重排序原那么：产品技术质量第一顺位，品牌、客户满意度第二顺位，商务条件第三顺位务条件第三顺位评分单位：产品技术质量由产品部评定，品牌、客户满意度由评分单位：产品技术质量由产品部评定，品牌、客户满意度由DCDC评定，商务条件由市场部评评定，商务

13、条件由市场部评定定产品线规产品线规划划产品线组合的原那么产品线组合的原那么较大宽度较大宽度较小深度较小深度引入少数品牌，这些品牌应可以满足渠道形引入少数品牌，这些品牌应可以满足渠道形象和利润空间的要求象和利润空间的要求以桑捷车以桑捷车200种常用零部件为核心进行产品规划，供给商种常用零部件为核心进行产品规划，供给商选择按照产品技术质量、品牌、客户满意度、商务条件等选择按照产品技术质量、品牌、客户满意度、商务条件等进行综合评定进行综合评定15品牌推广分为两个阶段品牌推广分为两个阶段第一步，销售推进阶段结合DC建设零售终端密集开发店招和店堂采用统一形象现场销售和维修点扩张第二步，销售拉动阶段与汽车

14、消费专家、维修效劳企业和消费者建立立体式沟通渠道沟通形式：汽车相关展示会，在相关报刊杂志、其他具有一定影响立的中央、地方报纸、杂志的汽车栏目上进行硬性和软性宣传品牌传播方案2003年1月-8月为市场铺设阶段，期间考虑参加1次汽车消费方面的展示、DC设立地区的媒体宣传，尤其是软性宣传攻势，对零售终端开发具有很强的推动作用，本阶段的宣传主要是做给零售终端看的2003年9月- 2004年4月为市场拉动阶段，除上述活动频次增加外，另进行1-2次店面促销活动，1-2月在终端密集地区树立看牌广告销售推进阶段2003年1月- 2003年8月销售拉动阶段2003年9月- 2004年4月品牌推广品牌推广16针对

15、不同的上游供给商，应采用不同的合作策略针对不同的上游供给商，应采用不同的合作策略配套厂配套厂国内品牌厂国内品牌厂国内一般厂国内一般厂进口产品进口产品特征：质量好，用户接受程度高，价格也较高，产特征：质量好，用户接受程度高，价格也较高，产品根本以配套市场为主；对于售后市场有已进入、品根本以配套市场为主；对于售后市场有已进入、准备进入和不进入三种情况，已进入的大多价格透准备进入和不进入三种情况，已进入的大多价格透明，利润空间较少；准备进入的价格透明度较低；明，利润空间较少；准备进入的价格透明度较低；少数配套产品由于用量少、厂家限制严格，根本不少数配套产品由于用量少、厂家限制严格，根本不进入售后；在

16、售后的流通网络普遍不深。进入售后；在售后的流通网络普遍不深。 合作策略：配套产品对启动阶段的渠道品合作策略：配套产品对启动阶段的渠道品牌是重要的支撑，在桑捷车常用件引进上，牌是重要的支撑，在桑捷车常用件引进上，公司将产品完备性放在优先考虑，即可与公司将产品完备性放在优先考虑，即可与厂家的一级代理合作厂家不愿直接合作厂家的一级代理合作厂家不愿直接合作时，并力争与一些尚处于准备进入阶段时，并力争与一些尚处于准备进入阶段的厂家达成全国独家代理协议。的厂家达成全国独家代理协议。特征：质量好，虽然品牌知名度不一定高，但易于为消费特征：质量好，虽然品牌知名度不一定高，但易于为消费者所接受，价格也较高，有进

17、入国内售后市场的强烈渴望，者所接受，价格也较高，有进入国内售后市场的强烈渴望，但通常没有渠道根底；大多数产品通过国内代理商进行销但通常没有渠道根底；大多数产品通过国内代理商进行销售，销量不大；价格透明度不高，利润空间较大。售，销量不大；价格透明度不高，利润空间较大。 合作策略：国外进口产品可以提供较高的合作策略：国外进口产品可以提供较高的利润，同时也有助于提高网络形象；应力利润，同时也有助于提高网络形象；应力争与其达成全国独家代理协议。在战略层争与其达成全国独家代理协议。在战略层面上，今后考虑市场换技术的可能性，以面上，今后考虑市场换技术的可能性，以支持集团制造业务的开展。支持集团制造业务的开

18、展。 特征：质量较好，在售后市场上已有一定的品牌知名度，特征：质量较好，在售后市场上已有一定的品牌知名度，容易被消费者接受；但通常这类产品价格相当透明，利容易被消费者接受；但通常这类产品价格相当透明，利润比较薄，甚至没有利润。但是否提供该类产品会被消润比较薄，甚至没有利润。但是否提供该类产品会被消费者认为是分销网络是否具备实力的因素之一考虑，所费者认为是分销网络是否具备实力的因素之一考虑，所以对网络形象有较大影响。以对网络形象有较大影响。合作策略：合作策略：国内品牌件经营难度较大，利润薄；经营该类产品的主要目的是扩大影响，提高销售额；在初期，有可能无法从厂方直接进货而必须从厂方的一级代理商处进

19、货。 特征：特征：一般副厂件表现参差不齐，产品质量不稳定，其中也有某些产品虽然没有品牌，但已有较好的质量并在独立售后市场上得到用户的认可。营销上，一般厂无力构建完善的营销体系，价格透明度不高，有一定的利润空间，在某些产品上的利润会非常高。合作策略：优先选择已有区域性影响力合作策略：优先选择已有区域性影响力的厂家进行合作，既有一定质量保证，的厂家进行合作，既有一定质量保证，也有足够的经营合作空间，尽量集中在也有足够的经营合作空间，尽量集中在局部产品上拿主要份额或实现包销，以局部产品上拿主要份额或实现包销，以压低进货价格甚至控制其销售，也便于压低进货价格甚至控制其销售，也便于控制价格透明度和保证利

20、润率；在与这控制价格透明度和保证利润率；在与这类厂家的合作中处于相对强势的地位，类厂家的合作中处于相对强势的地位，应充分利用以谋求在具体谈判过程中争应充分利用以谋求在具体谈判过程中争取利益。另外，一般厂的质量控制相对取利益。另外，一般厂的质量控制相对较弱，上规模后可能造成质量不稳定或较弱，上规模后可能造成质量不稳定或下降，控制质量和退货保障是与该类厂下降，控制质量和退货保障是与该类厂商合作的一个重要考虑因素。商合作的一个重要考虑因素。供给商开发供给商开发与沟通与沟通17采购采购公司统一采购公司统一采购向生产厂商直接采购向生产厂商直接采购向一级代理商采购向一级代理商采购公司统一采购，并着力开发有

21、市场开拓潜力的一级供给商，公司统一采购，并着力开发有市场开拓潜力的一级供给商，以此建立自身在产品线上的竞争力以此建立自身在产品线上的竞争力以下三类供给商的产品相对有较好的市场空间和利润空间，将作为公司重点开发的以下三类供给商的产品相对有较好的市场空间和利润空间，将作为公司重点开发的合作对象：合作对象： 原来以出口市场为主，目前准备或有可能进入售后市场的供给商原来以出口市场为主，目前准备或有可能进入售后市场的供给商 原来以配套市场为主，目前准备或有可能进入售后市场的供给商原来以配套市场为主，目前准备或有可能进入售后市场的供给商 虽然一直在售后市场上，但主要集中于区域市场，产品质量稳定，有开拓新虽

22、然一直在售后市场上，但主要集中于区域市场，产品质量稳定，有开拓新市场潜力的供给商市场潜力的供给商18以零售为主、客户群大局部为维修企业，桑捷车零配件收以零售为主、客户群大局部为维修企业，桑捷车零配件收入超过入超过50%的零售终端是现阶段的主要关注对象的零售终端是现阶段的主要关注对象零售终端分类零售终端评估市场零售终端摸底调查市场部和DC开拓人员一起进行零售终端摸底调查填写终端调查报告门面面积经营品种主打产品产品售价盈利状况经营历史往年业绩客户状态业务模式一类零售店业务模式定位在零售客户群主要为维修厂80%收入来源盈利能力强店面规模超过50平方米以桑捷车型为主超过80%二类零售店业务模式定位在零

23、售客户群大部份为维修厂50%收入来源盈利能力一般不亏店面规模超过30平方米桑捷车型占大局部超过60%三类零售店业务模式定位在零售客户群部份为维修厂30%收入来源盈利能力一般不亏店面规模超过20平方米桑捷车型销售比例较大超过30%经销商经销商开发与开发与沟通沟通合作策略合作策略为加强对经销商的管理，市场渠道收取加盟保证金，保证金同时做为铺货的担保金，在试运行过程中对经销商进行筛选，合格的经销商才能成为市场渠道的正式加盟商，并得到从统一形象、统一宣传到内部管理等方面的支持。通过对经销商的筛选和大力支持，考核与扶持并用，促进渠道与合格经销商之间建立更加紧密的合作关系19价格、铺货、配送和退换货为现阶

24、段主要的零售终端鼓励价格、铺货、配送和退换货为现阶段主要的零售终端鼓励手段，尤其配送的配合度是目前零售终端最为关心的手段，尤其配送的配合度是目前零售终端最为关心的零售终端销售零售终端销售鼓励鼓励价格货款宣传品及时配送店头布置店头促销产品效劳培训退换货定期配送及时配送信用额度信用账期经销商经销商开发与开发与沟通沟通20人员稳定、方案周到、零星配载能力是目前与零售终端沟人员稳定、方案周到、零星配载能力是目前与零售终端沟通的主要关注点通的主要关注点产品效劳能力商务能力维修厂开发能力终端销售能力终端销售能力价格控制货款垫付人员稳定计划能力零星配载投诉反应纠纷解决合作心态目前阶段目前阶段主要关注主要关注

25、经销商开发与经销商开发与沟通沟通21产品终端批发价由各产品终端批发价由各DC按照相关区域市场的价格行情进按照相关区域市场的价格行情进行定价，原那么上平均低于当地市场零售商目前进价行定价，原那么上平均低于当地市场零售商目前进价2-3%管理层最终价格审定市场部进行价格复议价格：价格： 原那么上平均应低于当地市场零售商进价原那么上平均应低于当地市场零售商进价2-3%2-3%DC提出价格建议申请DC当地价格摸底根据采购价格和毛利要求设定全国参考价价格决定和评审价格决定和评审根据采购价格和毛利要求设定全国参考价根据采购价格和毛利要求设定全国参考价DCDC、市场部根据当地市场价格和利润要求进行价格审议市场

26、部根据当地市场价格和利润要求进行价格审议定价定价确定确定当地当地销售销售价格价格后，后，必须必须在在DCDC辖区辖区内执内执行统行统一价一价格格注：注：由于销售对象是中小零售商，所以该价格由于销售对象是中小零售商，所以该价格政策不受经销商累积销售量多少的影响政策不受经销商累积销售量多少的影响22目录目录整体规划整体规划营销策略营销策略营销组织与管理营销组织与管理财务测算财务测算23建立以各地建立以各地DCDC为核心的区域化市场组织平台，开展零售终为核心的区域化市场组织平台，开展零售终端端效劳规划、产品知识培训、客户投诉现场效劳零零售售终终端端管理总部：管理总部：管理控制管理控制展示、宣传、销售

27、展示、宣传、销售终端开发、维护和控制和配送终端开发、维护和控制和配送DC零售终端DC客户效劳销售行政配送客户开展和维护区域市场销售、配送和行政管理中心销售订单处理和执行、客户来电处理、客户投诉接待、客户来访接待、销售员日常管理跟踪、方案预算管理、协调总部日常销售配送、储运管理、送货签收、现场结账处理零售终端开发、维护和促进24普通初期运作时营销组织构架普通初期运作时营销组织构架市场部市场部企划课企划课推广课推广课信息课信息课总经理总经理市场副总市场副总分销中心分销中心1门店组门店组财务组财务组业务组业务组配送组配送组分销中心分销中心2门店组门店组财务组财务组业务组业务组配送组配送组。营销业务决

28、策营销业务决策销售方案执行销售方案执行市场方案和销售政策的制市场方案和销售政策的制定与业务协调定与业务协调25营销组织结构中主要领导和各部门的主要营销管理职能营销组织结构中主要领导和各部门的主要营销管理职能领导与部门领导与部门主要职能主要职能总经理总经理 主持制定公司的营销计划，审定各DC的经营指标；主持制定或调整营销组织结构及各项管理制度；推进DC及市场部门完成工作计划，协调各营销组织的工作市场副总市场副总 主持制定新区域市场的开发目标；主持制定和调整各项销售政策；组织制定DC的业务流程和管理制度；推进市场开发计划的实施；协调DC及各部门之间的工作与资源调配市场部市场部 制定产品组合策略、销

29、售政策与新DC的建设计划与实施推进；负责销售信息的统计分析工作；组织经销商资格和销售订单审核工作企划课 制定渠道和价格政策，制定加盟商的管理制度；负责市场研究和市场拓展计划，新业务开发的战略规划及实施计划；协同制定年度销售业务预算推广课 制定公司的形象定位及市场推广策略，负责与品牌构建相关的公关与推广活动，支持DC建点信息课 销售业绩统计及需求预测；客服热线；信息收集整理和发布；加盟商的考评分销中心（分销中心（DCDC） 负责区域销售计划的初步制定与执行工作；负责加盟商的开发与管理工作；协助市场部门完成市场推广与信息收集工作门店组 门店的日常经营、入库及仓库管理、索赔受理、其它服务和后勤职能业

30、务组 开发和管理加盟商；业务推广；品牌推广；市场信息收集和反馈配送组 负责向加盟商及其它的客户配送财务组 DC的费用管理、结算及其它的财税职能26营销组织中的管理权限划分方案与业务管理权限营销组织中的管理权限划分方案与业务管理权限董事会董事会总经理总经理 市场副总 市场副总市场部经理市场部经理DC经理DC经理公司年度营销计划公司年度营销计划/预算预算终审批准复审组织制定拟定市场推广计划与预算拟定区域销售计划与预算月度与季度月度与季度DC区域销售计区域销售计划划/预算预算终审批准参与复批提供建议拟定营销策略营销策略（定价、产品组合、客户定位、市场推广）终审批准初审/监督执行拟订市场营销策略并监控

31、执行建议并执行销售政策销售政策终审批准复审/监督执行初审/监督执行组织拟订并参与初审参与制定和初审客户信用：信用等级标准客户信用：信用等级标准终审批准复审初审组织拟定并参与初审参与初审确定某一客户信用等级确定某一客户信用等级例外情况审定参照定级标准审定初审业务代表的提案公司级广告/促销/公关计公司级广告/促销/公关计划与预算划与预算终审批准复审初核拟订参与初审区域级促销区域级促销/广告广告/公关计划公关计划与预算与预算终审初审方案拟订本单位提案并执行销售信息汇报销售信息汇报每周获得动态信息摘要每日获得动态信息摘要，做相应决策每日获得营销系统动态信息摘要汇总、分析营销系统动态信息每日上报本单位信

32、息订单管理订单管理不符合发货条件的10000以上订单终审不符合发货条件的10000以下定大终审，10000元以上订单复审符合销售政策订单审批终审符合销售政策订单的初审待确认待确认27营销组织中的管理权限划分行政与人事管理权限营销组织中的管理权限划分行政与人事管理权限董事会董事会总经理总经理 市场副总 市场副总市场部经理市场部经理DC经理DC经理营销组织结构确定营销组织结构确定批准总体组织结构终审总体组织结构下的细节调整初审拟订提案提议本地销售组织结构考评/薪酬体系考评/薪酬体系终审批准复审参与复审参与初审参与初审营销组织定岗营销组织定岗终审复审下属部门提案拟订提案提出本部门申请营销组织定编营销

33、组织定编终审预算外申请终审预算内/复审预算外下属部门申请拟订提案提出本部门申请任免任免董事提案总经理/董事会终审总经理、市场副总和各部门、DC总经理的招聘和任免提案直接下属/复审审第二级下属的招聘和任免提案直接下属/终审第二级下属的招聘和任免提案直接下属/终审第二级下属的招聘和任免提案直接下属/终审第二级下属的招聘和任免培训培训提案直接下属/终审第二级下属的培训提案直接下属/终审第二级下属的培训提案直接下属/终审第二级下属的培训提案直接下属/终审第二级下属的培训对某个人的考评和决定薪酬对某个人的考评和决定薪酬执行总经理/终审副总、DC经理的考评和薪酬执行并提案直接下属/终审第二级下属的考评和薪

34、酬执行并提案直接下属/终审第二级下属的考评和薪酬执行并提案直接下属/终审第二级下属的考评和薪酬执行并提案直接下属/终审第二级下属的考评和薪酬待确认待确认28营销组织中的管理权限划分行政与人事管理权限营销组织中的管理权限划分行政与人事管理权限董事会董事会总经理总经理 市场副总 市场副总市场部经理市场部经理DC经理DC经理业务流程及各项制度终审批准复审下属部门组织拟订本部门组织拟订本部门标准拟订终审经费标准表和经费审批权限表复审经费标准表和经费审批权限表参与复审经费标准表和经费审批权限表参与初审参与初审差旅业务招待通讯误餐费市内交通流程与制度流程与制度经费经费审批直接下属各项费用提出本人申请/审批直接下属各项费用提出本人申请/审批直接下属各项费用提出本人申请/审批直接下属各项费用待确认待确认29业务人员初期的鼓励可采取和工作表现相挂钩，浮动收入业务人员初期的鼓励可采取和工作表现相挂钩，浮动收入大于固定收入的方式大于固定收入的方式年终奖金销售提成绩效薪酬固定薪酬业务人员收入结构业务人员收入结构根据年终考核与评定给予奖励根据KPI考核与上级主管评定支付月薪中的绩效薪酬根据定级，给予销售人员根本工资，根据国家法律给予工作人员四金浮动收入固定收入1.2003年业务开始阶段，销售收入存在很大的不确定性，销售终端数量无任在短期和长期都具有价值，所以在第一阶段，业绩奖金重点考核终端开发数量，辅