供应链下的库存管理方法(共70页).ppt

1、供给链管理供给链管理主讲教师：樊奇主讲教师：樊奇第六讲供给链库存管理第六讲供给链库存管理第一节供给链库存管理中的主要问题第一节供给链库存管理中的主要问题第二节供给链中的需求变异放大原理与库存波动第二节供给链中的需求变异放大原理与库存波动 第三节供给链下的库存管理方法第三节供给链下的库存管理方法第四节第四节 供给链多级库存优化与控制供给链多级库存优化与控制 本课重点本课重点国外学者从20世纪60年代就开始了对多阶段库存控制的探索，进入20世纪90年代至今，从供给链的角度来研究库存控制，成为供给链研究中的一个热点。研究供给链上的库存管理，就是要研究如何按照需求合理地降低整个供给链上的库存量，获得最

2、优的订货策略，合理配置企业资源，到达最低占用资金和取得最大收益的目的。然而，由于企业竞争的日趋剧烈，多元化的市场信息越来越呈现离散化、随机化的趋势，在这种情况下，运用传统的库存控制系统将不能很好的解决库存控制策略的制订问题，因此研究新环境下库存优化控制已成为企业对资源进行控制的一种有效方法。一、传统库存控制方法回忆一、传统库存控制方法回忆二、传统库存控制的特点二、传统库存控制的特点三、传统库存控制的局限三、传统库存控制的局限第一节供给链库存管理中的主要问题第一节供给链库存管理中的主要问题一、传统库存控制方法回忆一、传统库存控制方法回忆库存的类型库存的类型单周期库存单周期库存( (一次性订货问题

3、一次性订货问题多周期库存反复需要：独立需求库存多周期库存反复需要：独立需求库存需求数量与出现的概率是随机的、不确定的、需求数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的；相关需求库存需求的数量和需求时模糊的；相关需求库存需求的数量和需求时间和其他的变量存在一定的相互关系。间和其他的变量存在一定的相互关系。库存补给策略库存补给策略连续性检查的固定订货量、固定订货点策略连续性检查的固定订货量、固定订货点策略连续性检查的固定订货点、最大库存策略连续性检查的固定订货点、最大库存策略周期性检查策略周期性检查策略综合库存策略综合库存策略库存控制模型库存控制模型确定型库存模型：周期性检查模型；连续性确定型库存模

4、型：周期性检查模型；连续性检查模型检查模型经济订货批量模型经济订货批量模型EOQEOQ模型模型 随机型库存模型随机型库存模型l单个企业的库存管理l单级库存管理l以单纯降低库存本钱为主要目标l由使用者管理库存二、传统库存控制的特点 三、供给链库存管理中的主要问题三、供给链库存管理中的主要问题. .缺少供给链的整体观念缺少供给链的整体观念 供给链的运作问题供给链的运作问题. .对用户效劳的理解不恰当对用户效劳的理解不恰当. .不及时提供交货状态数据不及时提供交货状态数据信息类问题信息类问题. .低效率的信息传递系统低效率的信息传递系统. .库存控制策略简单化库存控制策略简单化供给链的战略与供给链的

5、战略与规划问题规划问题. .缺乏有效的协调机制缺乏有效的协调机制. .产品制造过程缺乏灵活性产品制造过程缺乏灵活性. .无视不确定性对库存的影响无视不确定性对库存的影响. .库存数量确实定缺乏有效方法库存数量确实定缺乏有效方法1.1.缺少供给链的整体观念缺少供给链的整体观念 供给链各节点都有各自独立的目标与使命，供给链各节点都有各自独立的目标与使命，有些目标和供给链的整体目标是不相干的，更有有些目标和供给链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的，会导致供给链的整体效率的低下。可能是冲突的，会导致供给链的整体效率的低下。另外另外, ,一般的供给链系统都没有针对全局供给链的一般的供给链系统都没有针

6、对全局供给链的绩效评价指标。绩效评价指标。2.2.对用户效劳的理解不恰当对用户效劳的理解不恰当 供给链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或供给链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反响能力来评价。但是，对用户的者用对用户的反响能力来评价。但是，对用户的效劳的理解与定义各不相同，导致对用户效劳水效劳的理解与定义各不相同，导致对用户效劳水平的差异。平的差异。3.3.不及时提供交货状态数据不及时提供交货状态数据顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进顾客在等待交货过程中，可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。行修改，特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地将推迟

7、的订单引起交许多企业并没有及时而准确地将推迟的订单引起交货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的货延迟的信息提供给客户，这当然会导致客户的不满和再订货率的下降。不满和再订货率的下降。交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传交货状态数据不及时、不准确的主要原因是信息传递系统的问题。递系统的问题。4.4.低效率的信息传递系统低效率的信息传递系统在供给链中，各个供给链节点企业之间的需求预测、在供给链中，各个供给链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产方案等都是供给链管理的重要数库存状态、生产方案等都是供给链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供给链组织之间，要据，这些数据分布在不同的供给链组织

8、之间，要做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。做到有效地快速响应用户需求，必须实时地传递。目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延造成不能实时、快速地传递信息，出现信息的延迟和不准确。迟和不准确。5.5.库存控制策略简单化库存控制策略简单化许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供给与需求中的不确定性。物品的分类没有反映供给与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，

9、采用的信息根本上来自企业内部，其库存控制没采用的信息根本上来自企业内部，其库存控制没有表达供给链管理的思想。有表达供给链管理的思想。6.6.缺乏有效的协调机制缺乏有效的协调机制供给链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由供给链企业之间的协调涉及到更多的利益群体，由于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。于企业之间缺乏合作与协调，信息透明度不高。组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困组织之间存在的沟通障碍使库存控制变得更为困难，导致企业不得不维持较高的平安库存。难，导致企业不得不维持较高的平安库存。要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的鼓

10、励机制。的鼓励机制。7.7.产品制造过程缺乏灵活性产品制造过程缺乏灵活性现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大现代产品设计与先进制造技术使产品的生产效率大幅度提高，具有较高的本钱效益。但是供给链库幅度提高，具有较高的本钱效益。但是供给链库存的复杂性常常被忽略，结果所有节省的本钱都存的复杂性常常被忽略，结果所有节省的本钱都被供给链上的分销与库存本钱给抵消了。被供给链上的分销与库存本钱给抵消了。另一方面在供给链的结构设计中另一方面在供给链的结构设计中, ,同样需要考虑库存同样需要考虑库存的影响以及网络变化对运作的影响因素，如库存的影响以及网络变化对运作的影响因素，如库存投资、订单的响应时间等

11、等。投资、订单的响应时间等等。8.8.无视不确定性对库存的影响无视不确定性对库存的影响供给链中存在很多的不确定性因素，如订货提前期、供给链中存在很多的不确定性因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等运输时间、需求的变化等很多企业并没有认真研究和跟踪其不确定性因素的很多企业并没有认真研究和跟踪其不确定性因素的来源和影响来源和影响, ,错误的估计供给链中物料的流动时间，错误的估计供给链中物料的流动时间，结果造成有的物料库存增加而有些物料库存缺乏结果造成有的物料库存增加而有些物料库存缺乏的现象。的现象。9.9.

12、库存数量确实定缺乏有效方法库存数量确实定缺乏有效方法 由于传统的企业库存管理侧重于优化单一的库由于传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存本钱，从单一的库存角度出发，这种库存管理方存本钱，从单一的库存角度出发，这种库存管理方法有一定的适应性，但是从供给链整体的角度来看，法有一定的适应性，但是从供给链整体的角度来看，单一库存管理方法是不够的，也没有方法解决供给单一库存管理方法是不够的，也没有方法解决供给链环境下库存控制和优化中存在的问题，因此，供链环境下库存控制和优化中存在的问题，因此，供给链环境下的库存问题与传统的库存问题有着许多给链环境下的库存问题与传统的库存问题有着许多差异，供给链库存管理主

13、要处理的就是解决供给链差异，供给链库存管理主要处理的就是解决供给链上所有库存的优化控制问题。上所有库存的优化控制问题。第二节第二节 供给链中的需求变异放大原理与库存波动供给链中的需求变异放大原理与库存波动一、需求变异放大原理一、需求变异放大原理二、供给链中的不确定性与库存波动二、供给链中的不确定性与库存波动一、需求变异放大原理一、需求变异放大原理“需求变异放大原理是美国著名的供给链需求变异放大原理是美国著名的供给链管理专家管理专家Hau L. LeeHau L. Lee教授对需求信息扭曲在供给教授对需求信息扭曲在供给链中传递的一种形象描述。其根本思想是：链中传递的一种形象描述。其根本思想是：

14、当供给链的各节点企业只根据来自其相邻的当供给链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供给决策时，需下级企业的需求信息进行生产或供给决策时，需求信息的不真实性会沿着供给链逆流而上，产生求信息的不真实性会沿着供给链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达最源头的供给商时，其获逐级放大的现象，到达最源头的供给商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。售商的需求变异系数大得多。 需求变异放大原理需求变异放大原理实际需求与订货的差

15、异实际需求与订货的差异以下图为一个销售商实际的销售量和订货量的差异以下图为一个销售商实际的销售量和订货量的差异实际的销售量与订货量不同步。在供给链中，实际的销售量与订货量不同步。在供给链中，每一个供给链的节点企业的信息都有一个信息每一个供给链的节点企业的信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，即产生信息扭曲的放大。的扭曲，这样逐级而上，即产生信息扭曲的放大。 需求变异加速放大的原因需求变异加速放大的原因1.1.需求预测修正：需求预测修正是指当供给链的成需求预测修正：需求预测修正是指当供给链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。

16、它是需求放大的主要原因。时，即产生需求放大。它是需求放大的主要原因。2.2.订货批量决策：订货批量决策指两种现象，一种订货批量决策：订货批量决策指两种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。订货批是周期性订货决策，另一种是订单推动。订货批量决策加剧了需求放大。量决策加剧了需求放大。3.3.价格波动：价格波动反映了一种商业行为：价格波动：价格波动反映了一种商业行为：“预预先购置先购置(Forward Buy)(Forward Buy)，是由于一些促销手段造，是由于一些促销手段造成的。商业促销行为使许多推销人员预先采购的成的。商业促销行为使许多推销人员预先采购的订货量大于实际的需求量，从而产

17、生需求放大现订货量大于实际的需求量，从而产生需求放大现象。象。4.4.短缺博弈：当需求大于供给量时，理性的决策是短缺博弈：当需求大于供给量时，理性的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供给量。按照用户的订货量比例分配现有的库存供给量。这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导这种由于个体参与的组织的完全理性经济决策导致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。致的需求信息的扭曲最终导致需求放大。二、供给链中的不确定性与库存波动二、供给链中的不确定性与库存波动1 1、供给链中的不确定性、供给链中的不确定性2 2、供给链的不确定性与库存的关系、供给链的不确定性与库存的关系1 1、供给链中的不确定性、供

18、给链中的不确定性表现形式：表现形式：衔接不确定性衔接不确定性Uncertainty of InterfaceUncertainty of Interface。企。企业之间或部门之间不确定性，可以说是供给业之间或部门之间不确定性，可以说是供给链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，需要增现在合作性上，为了消除衔接不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。加企业之间或部门之间的合作性。运作不确定性运作不确定性Uncertainty of OperationUncertainty of Operation。系。系统运

19、行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。控制，提高系统的可靠性。供给链的不确定性的来源供给链的不确定性的来源供给商的不确定性供给商的不确定性表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供给不确定的原因包括：供给商的生产系统发生供给不确定的原因包括：供给商的生产系统发生故障延迟生产，供给商的供给商的延迟，意外的故障延迟生产，

20、供给商的供给商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。交通事故导致的运输延迟等等。生产者不确定性生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、方案执行的偏差等。生产过程的复杂性的故障、方案执行的偏差等。生产过程的复杂性使生产方案并不能精确地反映企业的实际生产条使生产方案并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可防止地造成方案件和预测生产环境的改变，不可防止地造成方案与实际执行的偏差。与实际执行的偏差。顾客不确定性顾客不确定性顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购置力的波

21、动，从众心理和个性特征等。置力的波动，从众心理和个性特征等。 供给链的不确定性的原因供给链的不确定性的原因需求预测水平造成的不确定性。需求预测水平造成的不确定性。决策信息的可获得性、透明性、可靠性。决策信息的可获得性、透明性、可靠性。决策过程的影响，特别是决策人心理的影响决策过程的影响，特别是决策人心理的影响2 2供给链的不确定性与库存的关系供给链的不确定性与库存的关系衔接不确定性对库存的影响衔接不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响衔接不确定性对库存的影响衔接不确定性对库存的影响传统供给链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在传统供给链的衔接不确定性普遍存在，集中表

22、现在企业之间的独立信息体系企业之间的独立信息体系( (信息孤岛信息孤岛) )现象。现象。为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的为了竞争，企业总是为了各自的利益而进行资源的自我封闭包括物质资源和信息资源，人为地自我封闭包括物质资源和信息资源，人为地增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业增加了企业之间的信息壁垒和沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际不得不为应付不测而建立库存，库存的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。就是信息的堵塞与封闭的结果。通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以通过建立战略伙伴关系，可以使衔接不确定性得以消减。消减。运作不确定性对库存的影响

23、运作不确定性对库存的影响传统的企业生产决策过程中，供给商或分销商的信传统的企业生产决策过程中，供给商或分销商的信息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求息是生产决策的外生变量，因而无法预见到需求或供给的变化信息，至少是延迟的信息；同时，或供给的变化信息，至少是延迟的信息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是采用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行用共享的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。的必要条件。当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存当生产系统形成网络时，不确定性增加，造成库存进一步增加。进一步增加。通过建立战略伙伴

24、关系，可以消除运作不确定性对通过建立战略伙伴关系，可以消除运作不确定性对库存的影响。库存的影响。 第三节供给链下的库存管理方法第三节供给链下的库存管理方法一、供给商管理库存一、供给商管理库存二、联合库存管理二、联合库存管理 三、由第三方物流供给商管理库存三、由第三方物流供给商管理库存 四、战略库存控制四、战略库存控制工作流管理工作流管理 一、供给商管理库存一、供给商管理库存 供给商管理库存供给商管理库存(Vendor Managed Inventory(Vendor Managed Inventory，简称简称VMI)VMI)系统系统, ,有时也称为有时也称为“供给商补充库存系统供给商补充库存

25、系统，是指供给商在用户的允许下来管理用户的库，是指供给商在用户的允许下来管理用户的库存，由供给商决定每一种产品的库存水平和维持存，由供给商决定每一种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。这些库存水平的策略。1.VMI1.VMI的根本思想的根本思想合作精神合作性原那么合作精神合作性原那么使双方本钱最小互惠原那么使双方本钱最小互惠原那么框架协议目标一致性原那么框架协议目标一致性原那么连续改进原那么连续改进原那么2.VMI2.VMI的特点的特点信息共享信息共享, ,零售商帮助供给商更有效地做出方案，供零售商帮助供给商更有效地做出方案，供给商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来给商从零售商处获得销

26、售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动；动；供给商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出供给商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止为止, ,但是零售商对库存有看管义务但是零售商对库存有看管义务, ,并对库存物并对库存物品的损伤或损坏负责。品的损伤或损坏负责。 3.3.实施实施VMIVMI的好处的好处(1)(1)本钱缩减本钱缩减VMIVMI缓和了需求的不确定性缓和了需求的不确定性VMIVMI解决了存货水平与顾客效劳水平的冲突解决了存货水平与顾客效劳水平的冲突VMIVMI提高了补货频率，使供需双方都受益提高了补货频率，使供

27、需双方都受益 VMIVMI将使运输本钱减少将使运输本钱减少 (2)(2)效劳改善效劳改善VMIVMI中，在多用户补货、递送间的协调大大改善中，在多用户补货、递送间的协调大大改善了效劳水平。了效劳水平。VMIVMI可以使产品更新更加方便可以使产品更新更加方便. .4.VMI4.VMI的实施方法的实施方法 实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。 库存状态透明性对供给商是实施供给商管理用户库存的关键。 实施步骤： (1)建立顾客情报信息系统 (2)建立销售网络管理系统 (3)建立供给商与分销商批发商的合作框架协议 (4)组织机构的变革(1)建立顾客情报信息系统 要

28、有效地管理销售库存，供给商必须能够获得顾客的有关信息。 通过建立顾客的信息库，供给商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商分销商进行的需求预测与分析功能集成到供给商的系统中来。(2)建立销售网络管理系统 供给商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。 必须： 保证自己产品条码的可读性和惟一性； 解决产品分类、编码的标准化问题； 解决商品存储运输过程中的识别问题。 (3)建立供给商与分销商批发商的合作框架协议 供给商和销售商批发商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数如再订货点、最低库存水平等、库存信息的传递方式如EDI或Inte

29、rnet等。 (4)组织机构的变革 VMI策略改变了供给商的组织模式。 过去一般由会计经理处理与用户有关的事情，引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的控制、库存补给和效劳水平。 5.5.供给商管理存货的方式供给商管理存货的方式 供给商提供包括所有产品的软件进行存货决策，用户使用软件执行存货决策，用户拥有存货所有权，管理存货。 供给商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，但是存货的所有权归用户。 供给商在用户的所在地，代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。 供给商不在用户的所在地，但定期派人代表用户执行存货决策，管理存货，拥有存货所有权。6.VMI6.V

30、MI的缺陷的缺陷 VMI中供给商和零售商协作水平有限 VMI对于企业间的信任要求较高 VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供给商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误 VMI的实施减少了库存总费用，但在 VMI系统中，库存费用、运输费用和意外损失不是由用户承担，而是由供给商承担。由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略进行“责任倒置后的一种库存管理方法，这无疑加大了供给商的风险。类别项目类别项目VMI模式模式管理实体管理实体供应商主要思想主要思想各节点企业共同帮助供应商制定库存计划，要求供应商来参与管理客户的库存，供应商拥有和管理库存控制权，本质上是将多级供应链问题变为单级库存

31、管理问题。 主要优点主要优点降低库存、减少成本，改善缺货、提高服务水平，缩短提前期、提高库存周转率，提高需求预测的精确度，配送最佳化。主要缺点主要缺点缺乏系统集成、协作水平有限；对供应商依存度较高、要求高度信任；决策过程缺乏足够的协商，加大了供应商的风险。适用范围适用范围下游企业没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存；上游厂商实力雄厚、市场信息量大、有较高的直接存储交货水平。支持技术支持技术EDI/Internet、条码技术、连续补货系统、企业信息系统实施策略实施策略建立顾客情报系统，建立销售网络系统，建立合作框架协议，组织机构的变革。雀巢雀巢vs家乐福实施家乐福实施VMI案例案例 背景资

32、料背景资料 关系：单纯买卖关系，家乐福是雀巢一个重要客关系：单纯买卖关系，家乐福是雀巢一个重要客户，家乐福决定购置产品和数量。户，家乐福决定购置产品和数量。 人员：双方都有对应的专属业务人员。人员：双方都有对应的专属业务人员。 系统：内部各有独立的系统：内部各有独立的ERP系统，彼此不兼容。系统，彼此不兼容。 时机：家乐福也正在进行与供货商以时机：家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方联机方式的推广方案；雀巢的式的推广方案；雀巢的VMI方案也打算以方案也打算以EDI的的方式进行联机。方式进行联机。实施目标实施目标1 1、雀巢对家乐福物流中心产品到货率达、雀巢对家乐福物流中心产品到货率达90%9

33、0%；2 2、家乐福物流中心对零售店面产品到货率达、家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%95%；3 3、家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准；、家乐福物流中心库存持有天数下降至预设标准；4 4、家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至、家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%10%等具体的目标。等具体的目标。 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例实施步骤实施步骤阶段一：可行性评估、认可阶段一：可行性评估、认可阶段二：方案实施阶段二：方案实施 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例1 1、评估、评估评估：双方的运作方式与系统在合作上的可行性。评估：双方的

34、运作方式与系统在合作上的可行性。 具体：合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时具体：合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。2 2、认可、认可认可：高阶主管承诺与团队建立认可：高阶主管承诺与团队建立 具体：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以具体：双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对映的窗口，开始进行合作。口，开始进行合作。 雀巢雀巢vsvs家乐

35、福实施家乐福实施VMIVMI案例案例3 3、密切的沟通与系统建立、密切的沟通与系统建立 双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，并且逐步建置合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系建置合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。统选择与建置等。 4 4、同步化系统与自动化流程、同步化系统与自动化流程 不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。作，并针对特

36、定问题做处理。5 5、持续性训练与改进、持续性训练与改进 回到合作方案的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业回到合作方案的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不程序外，对库存的管理与策略也不断思考问题根本性以求改进，而长期不断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略研碍。 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例系统建置系统建置 针对数据传输部份，雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦针对数据传输部份，雀巢与家乐福公司双方是采用的泛伦所提供的所提供的E

37、DIEDI加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的加值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMIVMI管理系统部份，那么是采取外购产品的方式来建置。雀巢先前管理系统部份，那么是采取外购产品的方式来建置。雀巢先前有评估过有评估过ManugisticsManugistics和和InfuleInfule等公司的产品，最后选用等公司的产品，最后选用InfuleInfule的的EWREWR的产品，主因包括一是家乐福推荐，二是法国及的产品，主因包括一是家乐福推荐，二是法国及其它国家雀巢公司的建议，以及系统可以满足其方案需求等因其它国家雀巢公司的建议，以及系统可以满足其方案需求等因素所做的决定。素所做的决定

38、。 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例日常运作日常运作1 1、每日每日9:309:30前家乐福用前家乐福用EDIEDI方式传送结余库存与出货资料等信息方式传送结余库存与出货资料等信息至雀巢公司。至雀巢公司。2 2、9:30-10:309:30-10:30雀巢公司将收到的资料合并至雀巢公司将收到的资料合并至EWREWR的销售数据库系的销售数据库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERPBPCS ERP系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生所谓系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，

39、产生所谓的建议订单。的建议订单。3 3、10:3010:30前雀巢公司以前雀巢公司以EDIEDI方式传送建议订单给家乐福。方式传送建议订单给家乐福。4 4、10:30-11:0010:30-11:00家乐福公司在确认订单并进行必要的修改家乐福公司在确认订单并进行必要的修改( (量与量与品项品项) )后回传至雀巢公司。后回传至雀巢公司。5 5、11:00-11:30 11:00-11:30 雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货。 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例实施效果实施效果1 1、目标比照、目标比照 雀巢雀巢vsvs家乐福实施

40、家乐福实施VMIVMI案例案例2 2、合作关系、合作关系前：过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什幺就给他什幺，前：过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什幺就给他什幺，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量。后：这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改后：这次合作使双方愿意共同解决问题，从而有利于从根本上改进供给链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐福的销售资料进供给链的整体运作效率，并使雀巢容易掌握家乐

41、福的销售资料和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货和库存动态，以更好地进行市场需求预测和采取有效的库存补货方案。方案。 3 3、增值、增值雀巢开始推动了将雀巢开始推动了将VMIVMI系统运用到军、公、教代送商的方案，在系统运用到军、公、教代送商的方案，在原来与家乐福的原来与家乐福的VMIVMI方案上也进一步考虑针对各店降低缺货率，方案上也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等方案的可行性。以及促销合作等方案的可行性。 雀巢雀巢vsvs家乐福实施家乐福实施VMIVMI案例案例二、联合库存管理二、联合库存管理 联合库存管理联合库存管理Joint Managed Invent

42、oryJoint Managed Inventory，JMIJMI是指由供给商和用户联合管理库存。是指由供给商和用户联合管理库存。 JMIJMI是建立在经销商一体化根底之上的一种风险是建立在经销商一体化根底之上的一种风险分担的库存管理模式。它与分担的库存管理模式。它与VMIVMI不同不同, ,它强调双方同它强调双方同时参与时参与, ,共同制定库存控制方案共同制定库存控制方案, ,使供需双方能相互使供需双方能相互协调协调, ,使库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带。使库存管理成为供需双方连接的桥梁和纽带。 传统的销售模式工厂销售商销售商顾客顾客有地区分销中心的销售模式工厂地区分销中心销售商销售商

43、顾客顾客供给链活动过程模型供给链活动过程模型 供应商供应商库存制造商半成品库存成品库存分销商分销商库存独立需求库存相关需求库存原材料库存基于协调中心联合库存管理的基于协调中心联合库存管理的供给链过程模型供给链过程模型 供应商供应商库存制造商半成品库存产销联合库存分销商原材料联合库存JMIJMI的优点的优点对于经销商来说，可以建立覆盖整个经销网络的库存对于经销商来说，可以建立覆盖整个经销网络的库存池，使整个供给链的库存更低池，使整个供给链的库存更低, ,而且还能快速响应而且还能快速响应用户需求用户需求, ,更有效快速地运输配件更有效快速地运输配件, ,减少了因缺货而减少了因缺货而使经销商失去销售

44、时机的情况使经销商失去销售时机的情况, ,提高了效劳水平；提高了效劳水平；对于制造商来说对于制造商来说, , 能更好地对客户要求做更快的响应能更好地对客户要求做更快的响应, ,并为购置产品安排融资和提供良好的售后效劳并为购置产品安排融资和提供良好的售后效劳, ,使使制造商能集中精力制造商能集中精力, ,搞好生产搞好生产, ,提高产品质量。提高产品质量。JMIJMI的实施策略的实施策略 (1)建立供需协调管理机制 (2)发挥两种资源方案系统的作用 (3)建立快速响应系统 (4)发挥第三方物流系统的作用(1)建立供需协调管理机制 建立共同合作目标 建立联合库存的协调控制方法 建立一种信息沟通的渠道

45、或系统 建立利益的分配、鼓励机制供给商与分销商的协调管理机制供给商与分销商的协调管理机制 制造商市场战略分销商市场战略产品定位价格数量品种便利性服务共同问题识别产品范围定价促销服务市场定位产品分类交易方式目标细分顾客特征定价供需协调管理活动（联合库存管理）制造商目标销售量销售利润品牌信誉服务分销商目标顾客购买 总量 频率利润商店信誉服务收入的相互增长盈利能力用户满意(2)发挥两种资源方案系统的作用 原材料库存协调管理中心应采用制造资源方案系统MRPII 在产品联合库存协调管理中心那么应采用物资资源配送方案DRP。 在供给链系统中，应该把两种资源方案系统很好地结合起来。 (3)建立快速响应系统

46、快速响应系统QR是一种供给链管理策略，目的在于减少供给链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供给链的运作效率。 快速响应系统需要供需双方的密切合作，协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了有利的条件。 (4)发挥第三方物流系统的作用 第三方物流系统起到了供给商和用户之间联系的桥梁作用，为企业获得诸多好处。 面向协调中心的第三方物流系统使供给与需求双方都取消了各自独立的库存，增加了供给链的敏捷性和协调性，并且能够大大改善供给链的用户效劳水平和运作效率。 类别项目类别项目JMI模式模式管理实体管理实体核心企业/联合主体主要思想主要思想各节点共同参与库存计划管理，共同制定

47、统一的生产计划与销售计划，并将计划下达到各制造单元和销售单元执行。主要优点主要优点共享库存信息，加强相互间的信息交换与协调，改善供应链的运作效率、降低成本与风险，改善客户服务水平。主要缺点主要缺点建立和协调成本较高、企业合作联盟的建立较困难，建立的协调中心运作困难，联合库存的管理需要高度的监督。适用范围适用范围供应链节点企业有良好的沟通与信任基础，有联合库存管理中心如大型分销中心，良好的配送能力。支持技术支持技术企业内部大型ERP、SCM、CRM系统，基于Intranet/Extranet的网络通信系统实施策略实施策略建立供需协调机制，发挥制造与分销两种资源计划的作用，建立快速响应系统，充分利

48、用第三物流系统。三、由第三方物流供给商管理库存三、由第三方物流供给商管理库存 第三方物流战略对制造商来说是利用外部资源第三方物流战略对制造商来说是利用外部资源变物流的固定费用为变动费用，并可以得到物流专变物流的固定费用为变动费用，并可以得到物流专家的经验与物流技术的新成果家的经验与物流技术的新成果, ,接受高质量的物流接受高质量的物流专业化效劳，为用户提供更加满意的增值效劳。第专业化效劳，为用户提供更加满意的增值效劳。第三方物流供给商起到了连接供给与用户之间的桥梁三方物流供给商起到了连接供给与用户之间的桥梁纽带作用，使供需双方都消除了各自的库存，提高纽带作用，使供需双方都消除了各自的库存，提高

49、了供给链的竞争力。了供给链的竞争力。 第三方物流供给商管理库存可以为其提供高效第三方物流供给商管理库存可以为其提供高效率的库存管理效劳来满足客户的需求率的库存管理效劳来满足客户的需求, ,使得供给链使得供给链上的供给方集中精力于自己的核心业务，从而降低上的供给方集中精力于自己的核心业务，从而降低库存本钱库存本钱, ,提供超过雇主公司更加多样化的顾客效提供超过雇主公司更加多样化的顾客效劳，改善效劳质量。劳，改善效劳质量。四、战略库存控制四、战略库存控制工作流管理工作流管理 在供给链管理环境下，库存控制不再是一种运在供给链管理环境下，库存控制不再是一种运作问题，而是企业的战略性问题。要实现供给链管

50、作问题，而是企业的战略性问题。要实现供给链管理的高效运行，必须增加企业的协作，建立有效的理的高效运行，必须增加企业的协作，建立有效的合作机制，不断进行流程革命。因而，库存管理并合作机制，不断进行流程革命。因而，库存管理并不是简单的物流过程管理，而是企业之间工作流的不是简单的物流过程管理，而是企业之间工作流的管理。管理。 基于工作流的库存管理能解决传统的库存控制基于工作流的库存管理能解决传统的库存控制方法无法解决的库存协调问题，特别是多级库存控方法无法解决的库存协调问题，特别是多级库存控制问题。多级库存管理涉及到多组织协作关系，这制问题。多级库存管理涉及到多组织协作关系，这是企业之间的战略协作问

51、题。传统的订货点方法解是企业之间的战略协作问题。传统的订货点方法解决不了关于多组织的物流协作问题，必须通过组织决不了关于多组织的物流协作问题，必须通过组织的最有效协作关系进行协调才能解决。的最有效协作关系进行协调才能解决。 基于工作流的库存控制策略把供给链的集成推基于工作流的库存控制策略把供给链的集成推到了一个新的战略高度到了一个新的战略高度企业间的协作与合作。企业间的协作与合作。第四节第四节 供给链多级库存优化与控制供给链多级库存优化与控制一、基于本钱优化的多级库存控制一、基于本钱优化的多级库存控制二、基于时间优化的多级库存控制二、基于时间优化的多级库存控制一、基于本钱优化的多级库存控制一、

52、基于本钱优化的多级库存控制供给链本钱作为企业经营本钱的一局部，在企供给链本钱作为企业经营本钱的一局部，在企业的运营费用中占有很高的比重。可以通过有效的业的运营费用中占有很高的比重。可以通过有效的管理，供给链本钱可延缓较低到现有本钱的管理，供给链本钱可延缓较低到现有本钱的35%35%左左右。作为供给链本钱的最重要的组成局部，供给链右。作为供给链本钱的最重要的组成局部，供给链库存本钱直接影响整个供给链的绩效，因此，从供库存本钱直接影响整个供给链的绩效，因此，从供给链本钱角度来研究多级库存的优化和控制有着很给链本钱角度来研究多级库存的优化和控制有着很重要的意义。重要的意义。基于供给链本钱优化的多级库

53、存控制实际上就基于供给链本钱优化的多级库存控制实际上就是确定库存控制的有关参数：库存检查期、订货点、是确定库存控制的有关参数：库存检查期、订货点、订货量，从而到达供给链多级库存本钱的最低。订货量，从而到达供给链多级库存本钱的最低。在供给链库存控制中，主要有集中式中心化在供给链库存控制中，主要有集中式中心化和分布式非中心化两种库存控制策略。和分布式非中心化两种库存控制策略。 1 1供给链的库存本钱结构供给链的库存本钱结构1 1维持库存费用维持库存费用(Holding Cost)(Holding Cost) 在供给链的每一个阶段都维持一定的库存，以在供给链的每一个阶段都维持一定的库存，以保证生产、

54、供给的连续性。这些库存维持费用包括保证生产、供给的连续性。这些库存维持费用包括资金本钱、仓库以及设备折旧费、税收等。维持库资金本钱、仓库以及设备折旧费、税收等。维持库存费用与库存价值和库存费的大小有关，其沿着供存费用与库存价值和库存费的大小有关，其沿着供给链从上游到下游有一个积累的过程。给链从上游到下游有一个积累的过程。2 2交易本钱交易本钱Transaction CostTransaction Cost 是在供给链企业之间的交易合作过程中产生的是在供给链企业之间的交易合作过程中产生的各种费用，包括谈判要价、准备订单、商品检验费、各种费用，包括谈判要价、准备订单、商品检验费、佣金等。交易本钱随着交易量的增加而减少。交易佣金等。交易本钱随着交易量的增加而减少。交易本钱与供给链企业之间的合作关系有关。本钱与供给链企业之间的合作关系有关。3 3缺货损失本钱缺货损失本钱Shortage CostShortage Cost 缺货本钱是由于供不应求，即库存小于零的时缺货本钱是由于供不应求，即库存小于零的时候，造成市场时机损失以及