阿米巴经营方式在S公司的运用研究 - 图文-

1、. 硕士专业学位论文 论文题目阿米巴经营方式在S公司的运用研究学号20115210110研究生姓名冉孟顺指导教师姓名周华明专业名称工商管理研究方向运营管理论文提交日期2014年3月 阿米巴经营方式在S公司的运用研究中文摘要阿米巴经营方式在S公司的运用研究中文摘要阿米巴经营方式是日本京瓷公司创始人稻盛和夫独创的小集体独立核算制度。所谓的阿米巴模式就是将整个公司按不同的职能分割成许多被称为阿米巴组织的小型组织,例如,制造部门的每道工序都可以分成一个或多个阿米巴组织,每个小型组织都可以作为一个独立的利润中心独立经营。除了京瓷以外,现在有不少企业在京瓷及关联企业的帮助下引进了阿米巴经营方式,这些企业引

2、进阿米巴经营方式后,公司内部形成了一种全员参与企业管理的氛围,员工的核算意识和成本意识增强了。阿米巴经营方式的引进,大大改善了公司的管理体系。S公司是一家高度本土化的外商投资企业,其管理与经营全部由中国人负责。产品除向母公司出口外,也在国内市场销售。2012年初,公司管理层决定以阿米巴经营思想为指导,在公司内部推行阿米巴经营方式以提升员工的自主经营。论文描述了S 公司运用阿米巴经营方式的全过程,并对阿米巴经营方式的实施效果进行了评估,并总结了阿米巴经营方式在实际运用过程中的经验和教训。在S公司阿米巴经营方式的运用过程中,领导与员工的态度和决心,组织与流程的再造,对新的阿米巴经营方式的运用有着举

3、足轻重的作用。相信这一结论对试图导入阿米巴经营方式的企业有一定的参考价值。关键词:阿米巴经营方式工时定额企业文化作者:冉孟顺指导老师:周华明Study on the Application of Amoebas mode of managementIn S CompanyAbstractThe Amoeba's mode of management is small group of independent accounting system of Japanese Kyocera Corp founder Inamori Kazuo original. The so-called A

4、moeba pattern is entire firm according to different functions into many small tissues called the Amoeba organization, a small organization each as a profit center independent operation. Each process such as the manufacturing sector can be divided into one or more Amoeba organization.Besides KYOCERA,

5、 there are now many enterprises have introduced Amoeba Management Mode in KYOCERA and affiliated enterprises under the help of KYOCERA, according to these enterprises reflect, the introduction of Amoeba Management Mode, the company formed a full participation in enterprise management atmosphere. The

6、 staffs accounting awareness and cost consciousness are both improvement. It can be said that, the introduction of Amoeba mode of management, greatly improve the management system of the company.S company is a foreign investment, small and medium enterprises with foreign investment authorized manage

7、ment by Chinese people. By S company use Amoeba Management Thought as the instruction, carries on the analysis in the application of existing Amoeba Management in the problems and their causes, and the S company to use the whole process of Amoeba management mode are described and evaluated, finally

8、summarizes the amoeba management mode in the practical application of some experience and lessons in the process.At the same time, the author pay more attention to a new way of doing business in the application process, the attitudes and determination of leadership and employee, play a decisive role

9、 in the success of using a new management mode. In this paper, the author tries to use this study as a sample, for similar small and medium-sized enterprises to explore methods and rules useful in China's current social background and culturalenvironment to use the amoeba management mode.Keyword

10、s: Amoeba, The mode of management, Man-hour quota, Enterprise cultureWritten by: Ran MengshunSupervised by: Zhou Huaming 目录第1章绪论 (11.1研究的背景 (11.2研究的意义 (21.3研究的目的 (4第2章阿米巴经营方式的起源与文献概述 (62.1阿米巴经营方式的起源 (62.1.1 中国的群众经济核算制度 (62.1.2 日本的阿米巴经营方式 (72.2阿米巴经营方式相关文献综述 (82.3阿米巴经营方式理论的结构体系 (92.4运用阿米巴经营方式的前提 (10第3

11、章阿米巴经营方式概述 (133.1阿米巴经营方式的特点 (133.2阿米巴经营方式的框架及内容 (143.3阿米巴经营方式的实用基础 (163.4阿米巴经营方式局限性 (18第4章阿米巴经营方式在S公司的应用 (204.1S公司概况 (204.2S公司主要产品及其制造流程和设备 (214.3S公司经营管理中存在的问题 (224.4S公司引进阿米巴经营方式的决策过程 (23第5章S公司阿米巴经营方式的实施过程 (255.1S公司实施阿米巴经营方式的目标 (255.2S公司实施阿米巴经营方式的步骤 (255.2.1 阿米巴经营方式组织准备 (265.2.2 阿米巴经营方式理论及企业文化的培训 (2

12、75.2.3 阿米巴小组领导的产生 (295.2.4 阿米巴绩效与奖励挂钩的激励政策 (31第6章S公司运用阿米巴经营方式的实施内容 (326.1阿米巴经营方式的PDCA循环 (326.2S公司运用阿米巴经营方式主要实施内容 (326.3S公司运用阿米巴经营的效果 (356.4S公司运用阿米巴经营方式存在的问题及后续工作的方向 (37第7章S公司运用阿米巴经营的经验与教训 (397.1阿米巴经营方式在S公司运用的阻力和困难分析 (397.2阿米巴经营方式在S公司运用的经验 (407.3S公司在运用阿米巴经营方式的若干教训 (41第8章结论与展望 (438.1研究结论 (438.2研究展望 (4

13、4参考文献 (45攻读硕士学位期间公开发表的论文 (47致谢 (48表例汇总表表4-1 S公司主要设备表-31 表4-2 S公司2011年人均月产值记录表-33 表4-3 S公司2011按时交货记录表-33 表5-1 S公司生产现场会议议程-28 表5-2 S公司企业文化培训讲师团名单及课程-29 表5-3 S公司阿米巴小组分配及阿米巴领导津贴和任期表-30 表5-4 S公司阿米巴领导岗位说明书-30 表6-1 S公司各阿米巴工时分配表-33 表6-2 S公司各阿米巴辅料定额-33 表6-3 S公司阿米巴核算表-34 表6-4 S公司2013年人均小时产值记录表- -36图例汇总表图4-1 S

14、公司组织结构图-20 图4-2 S公司产品生产流程图-21 图5-1 S公司阿米巴组织结构图-27 图6-4 S公司2013年7月各阿米巴核算结果-35 第1章绪论1.1 研究的背景在过去的几十年里,我国企业通过低廉的劳动力成本和较小的承担社会责任这种粗放的经营方式生产出低廉的产品打开国际市场。尽管经过几十年的发展,到现在看来不少传统的行业管理落后,管理效率低下。随着经济全球化的发展,企业将在更为广阔的国际市场上与更为强大的对手竞争。而我国企业竞争力薄弱是一个不争的事实,要想在国际市场上占有一席之地恐怕并非易事。在如此严峻的竞争形势下,需要人们重新思考企业经营的真谛,特别是一些传统的制造业,由

15、于管理水平低,生产工艺及员工技能水平的限制需要重新思考企业的生产经营活动,寻求高效的经营方式。近几年,随着工资的不断上升,不少企业也感到来自用工成本上的压力。企业的工资水平在逐年上升,企业运营成本也在不断上涨,可企业效率却不见提高。在众多的实体企业中,我们了解到多数企业员工工作效率低下,对工资要求却很高,企业总感觉给得太多,员工总感觉不满足。企业必须想方设法提高劳动效率以降低生产成本。不论是责任制还是绩效考核,其目的是提高广大员工的积极性和主动性,最大限度的发挥人的主观能动性,提高生产效率。可是,现在的情况是企业与员工间相互不信任。员工的薪酬和绩效没能有效的结合在一起。自从美国次贷风波引起的全

16、球金融危机以来,全球经济不景气,购买力下降,消费者对产品价格更敏感。原材料价格由市场确定,企业控制有限,企业该如何控制自身的经营活动,企业应该如何改善经营管理活动,提高劳动生产率呢?阿米巴经营方式是日本有经营之圣之称的稻盛和夫独创的经营方式(该方式的发生年代正好也是日本人力成本大幅上升时期,稻盛和夫创建了两家世界500强企业京瓷和第二电信(KDDI,正是阿米巴经营方式让这两家企业茁壮成长,长盛不衰,京瓷更是创造了神话一般的业绩50余年从不亏损,越是经济危机越是大发展。稻盛和夫2010年2月1日出任破产重建的前世界500强日本航空公司(JAL的总裁,他正尝试把阿米巴经营方式导入日航。国内不少企业

17、组织企业高层学习阿米巴经营方式,并构建出适合本企业特点的阿米巴经营模式,取得了业绩的大幅提升。本文正是在这一背景下,对阿米巴经营方式进行研究,主要通过对作者所在S 公司学习实施阿米巴经营方式过程中所遇到的实际问题,以及采取的对策和解决方案进行总结和分析,从而构建出一种适应S公司的管理经营方式。希望本研究能在一定程度上为国内其它类似企业学习阿米巴经营方式提供理论支持和方法指引。1.2 研究的意义阿米巴经营方式是由以单位时间核算为基础的管理会计制度而形成的。面对多变的经营环境,阿米巴组织伸缩自如,变化自主,它的形成基础并不是事业部制组织,而是以职能制组织为基础的生产线核算组织。单位时间核算是阿米巴

18、组织中核心的会计概念。阿米巴经营方式,就是把经营管理的工作做到企业的每个人身上,让每个职工、每个班组,都知道企业在干什么,本月、本年的生产目标是什么,都知道自己应当干什么,怎样干和为什么干。用中国方式解释,就是任务到户,责任到人,充分发挥每个人、每个班组的主观能动性和工作积极性。阿米巴经营, 就是一种基于现场的管理会计体系,它将公司组织分为一个个阿米巴小集体, 而各个小集体, 就像是一个一个的中小企业, 在保持活力的同时, 以单位时间核算这种独特的经营指标为基础, 彻底追求生产效率最大。S公司里,阿米巴经营方式是以各个阿米巴组织为单位,以单位时间内完成的工作量的多少来衡量劳动的效率。劳动效率高

19、,单位时间内的劳动耗费就相对较低,所取得的经济效果就好。阿米巴经营方式是加强现场成本控制、组织员工当家理财的有效形式,对强化企业成本控制、提高经济效益有着重要的意义。其具体表现在:(1S公司通过阿米巴经营方式树立全员、全过程、全方位成本控制理念。成本发生在企业生产经营的全过程,加强成本控制必须实施全员、全过程、全方位的管理,依靠广大员工的力量,群策群力,协同参与。S公司开展各个阿米巴组织经济独立核算,既是将成本费用指标分解落实到各个阿米巴小组。每周将各个小组的费用张贴在告示栏,让每个阿米巴小组,每个成员及时了解所在阿米巴的成本与费用情况。S公司通过核算、分析和考核等一系列方法加强成本控制的过程

20、,也是加强全员成本意识教育,进一步增强职工的经济意识、责任意识和主人翁意识,形成“人人讲成本、人人算成本、人人降成本”的有效途径。(2S公司通过阿米巴经营方式实现全面、全过程预算管理。预算管理是加强企业管理的重要手段,也是企业成本管理的关键。S公司推行阿米巴小团体经济核算,内部要求采取科学的管理,建立完善的运作机制,强化有效的监督考评体系,保证成本费用预算的科学性、准确性和及时性,实现成本费用预算的精细化、规范化。一方面,S公司内部完善了成本费用预算编制体系,实施了全方位精益化管理,做到所有的成本费用支出都纳入管理范围,落实到具体项目,责任明确到各个阿米巴;另一方面,S公司从成本费用的事前预测

21、、事中控制和事后考核评价三个环节着手,对成本预算全过程实行闭环管理,严格控制预算外支出,加强动态分析反馈,强化预算执行差异考核,确保预算执行刚性,实现对成本管理的有效控制。(3S公司内各个阿米巴组织实现经济独立核算,各个阿米巴的经营业绩一目了然,阿米巴经营方式成为公司内部绩效管理的一个有效工具之一。S公司内各个阿米巴组织实现独立核算,将成本费用指标分解落实到各个阿米巴组织,每月核算、分析、考核成本费用支出,并将成本费用节约或超支与各个阿米巴组织的绩效挂钩,是加强成本费用控制的直接手段。在S公司里,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到此目标而不懈努力,在目标当中实现自

22、我。S公司按周、按月公布各个阿米巴组织每单位时间内的产出效率。各个阿米巴小组当月的总的效率状况、其它费用开支和劳动损耗等等都一目了然。(4S公司通过阿米巴经营方式培养了一些具有经营意识的人才。S公司内,阿米巴小组的领导人享有经营权,有权制定本阿米巴的计划,并提出相应的目标。为了实现经营目标,阿米巴领导人必须主动采取各种措施,减少自身的消耗,提高工作效率。在S公司内,阿米巴小组组织领导就好比自己是在独立经营一个小公司,他需要具备方方面面的能力。在S公司里,起初一个阿米巴小组领导只经营一个小的工序的一部分或一个工序,然而,随着管理经验和经营信心的增加,管理技能和领导能力逐步提升,优秀的阿米巴小组领

23、导就被提升为工段阿米巴领导,优秀的工段阿米巴领导被提升为车间阿米巴领导。由于各个阿米巴小组领导人都是从经营管理小阿米巴起步,所以即使出现决策失误,也不至于影响公司大局,使领导人有机会通过试错方式提高自己的能力。在S公司运用阿米巴经营方式以前,没有人愿意做小组长,大家都认为小组长只承担责任,没有权力还老被员工骂。运用阿米巴经营方式后,情况改变了,很多人认为是一个提升自我的一个机会。(5S公司运用阿米巴经营方式实现了全体员工共同参与公司管理经营。京瓷诞生于日本战后劳资关系严重对立的时代,劳资双方以对抗性思维看待问题,难以实现合作,更不可能让员工参与企业的经营决策。在这种社会背景下,稻盛和夫认为:如

24、果经营者尊重工人的立场和权利,让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法,那么劳资对立就会自然而然地消失。”为此,稻盛和夫在企业内部着力营造“大家族主义”氛围,以此消解劳资双方的对立。在S公司内部也一样,阿米巴组织作为企业内部的小集体,其效益直接取决于成员的努力,一旦某位成员偷工减料或磨洋工,阿米巴的效益立刻就会下滑。为了调动全体员工的积极性,S公司内部一方面不断强调公司的经营理念,使之获得所有员工的认同;另一方面将各个阿米巴小组的经营信息打印出来张贴在告示栏里并以晨会方式通报给所有员工,对经营绩效好的阿米巴小组给予适当的表扬,给经营绩效不好的阿米巴小组适当的提醒。这种玻璃般透明的经营方式,

25、使得S公司所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态,明确努力的方向以及成果,S公司员工每天谈的最多的就是绩效。S公司业务一直很繁忙,通过运用阿米巴经营方式,提高了生产效率,提高了公司的产能,提高了按时交货率,同时也降低了经营成本。S公司通过运用阿米巴经营方式将生产部基层领导培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起,予以了解决。所以,学习阿米巴经营方式对提高企业的经营管理有着深远的意义。1.3 研究的目的本论文是以规范分析结合案例研究的方法进行研究。以阿米巴经营方式在S公司的实际运用为基础,依托本文作者在工作实践中对阿米巴经营方式的实际了解和在S 公司的实际运用过程中所遇到的问题及问题

26、的解决的实例为依据,通过借鉴国内外运营管理的相关成熟的理论、文献调阅、比较分析、归纳和上网检索等多种方法,对阿米巴经营哲学进行系统的分析研究。S公司是一家中小型的传统企业,企业规模小经营历史短,和许多中小企业一样,目前经营管理方式趋于粗放,企业经营管理过程中存在较多问题,广大员工工作积极性不高,生产效率低,经营过程中潜在的浪费很大。S公司必须提高自己的产品质量,以更合理的价格赢得顾客的信任。S公司如何提高自己的产品质量,降低生产经营成本,提高本企业的综合竞争能力,是急需解决的大问题。S公司有品牌有技术有能力也有机会成为行业的领头羊。企业对外要研究如何去拿订单抓市场,对内则要要练内功抓管理降低自

27、己的生产经营成本。为了将S公司建设成为一家有竞争力的公司,需要依靠全体员工的努力,需要全员参与。阿米巴经营方式让广大员工参与公司经营管理,明确责任,最大限度的提高广大员工的积极性和主动性,发挥广大员工的聪明才智来经营各个阿米巴。阿米巴经营方式的思路和特点正好和S公司的诉求相同,S公司决定引进阿米巴经营方式,本文就S公司运用阿米巴经营方式的过程进行记录和总结。目前,像S公司这样的企业为数众多,对S公司运用阿米巴经营方式的研究具有非常重要的意义。希望通过对S公司运用阿米巴经营方式的研究,总结出S公司运用阿米巴经营方式的若干经验与教训,为类似的中小企业在目前我国经济和文化背景及国民性格等要素影响下,

28、探索出推行阿米巴经营方式的有益的方法和途径。 第2章阿米巴经营方式的起源与文献概述我国系统的实行经济核算制是从1953年开始的,它适应着我国社会主义经济建设的需要而不断发展和完善。早在1955年,我国企业根据党中央的要求,把经济核算由厂部推进到车间,再由车间推进到班组,使经济核算和生产更密切结合起来,形成群众运动。在当时,我国许多企业班组都尝试着实施班组核算制度1。阿米巴经营方式是稻盛和夫先生创建的单位核算制度,它与我国早期的群众经济核算制度是一脉相承的。从稻盛和夫先生创建阿米巴经营方式以来,已有几十年的历史,作为一种经营管理方式,历经数十年实践,已经被证明是一种先进的,有效的经营管理方式。它

29、的运用也不限于制造业,应用领域也已涵盖到其它的商业和服务业。本案例中因S公司是一家生产型制造型企业,重点研究生产制造中心,所以仅涉及企业内部的生产制造部门运用阿米巴经营方式,故而本文对非生产制造过程的其它部门未作重点研究。2.1 阿米巴经营方式的起源阿米巴经营方式的起源要追述到上世纪六七十年代,其实在阿米巴经营方式诞生以前,也就是上世纪五六十年代,我国企业已开始广泛采用群众经济核算制度。阿米巴经营方式和群众经济核算制度是一脉相承的。其核心内容都是将权力下放到基层单位,基层单位权责分明,自主调剂资源自主核算,最大限度的调动广大劳动者的生产积极性和主动性,提高劳动生产率。2.1.1 中国的群众经济

30、核算制度我国企业系统的实行经济核算制是从1953年开始的,根据党中央的要求,企业应把经济核算由厂部推进到车间,再由车间推进到班组,使经济核算和生产更密切结合起来,形成群众运动。群众经济核算的目的是为了使各个生产小组的生产更加多、快、好、省, 用最少的劳动消耗取得最大经济效益。小组经济核算和企业经济核算的目的是一样的,小组经济核算是企业经济核算的基础,而且小组经济核算是企业经济核算1关于群众握济核算的几个简题的探讨,学术月刊1963年第06期P38-52目标达成的重要保证。建立责任制是开展群众经济核算的前提,在这个前提下,组织企业内部群众核算。群众经济核算要求企业内领导和群众相结合,确定小组节约

31、多少社会劳动力的具体任务,同时企业又给小组必要的经营管理权,使他们在一定的范围内,对工时,材料和费用能灵活的调剂使用。这样安排企业和小组的权责关系,是为了把直接生产者节约社会劳动的积极性充分的动员起来。它是以广大的工人群众参加管理为基础,基层生产小组生产管理核算相结合,工人既是生产者,又是管理员,同时还是核算员。在当时的群众经济核算推行的范围很广,按行业来说,主要是工业企业但不限工业企业。铁路航运邮局等都按自己的特点发展群众经济核算。在企业内部,实行经济核算的主要是生产班组但又不限生产班组。仓库供应销售也不同程度的采用了群众经济核算。群众经济核算大大丰富了经济核算内容,并保证了生产任务的完成,

32、促进了生产节约,并加强了企业的经营管理。2.1.2 日本的阿米巴经营方式上个世纪六七十年代,日本经济正值高速发展时期,电子行业发展迅速。这为向电子行业提供零部件的京瓷公司的快速发展提供了条件。京瓷能在创业第一年结算出黑字,全靠松下电子公司U形绝缘体的大量订单,但与松下电子做生意也绝非易事。日本关西地区流行一句名言:“松下电子会把你尾巴上的毛拔光”,松下电子对京瓷也不例外。松下电子每年都对京瓷提出降价要求,甚至要求京瓷把年度结算的资料拿给他们过目,滴水不漏地审查、追究。“一般的管理费用不了这么多,价格在这儿还可以降3%。”京瓷担心这样再继续下去会无利可图,于是拿掺了水的结算书去恳求:“我们已经是

33、赤字了,请务必多多包涵!实在不能再降价,还望能把价格往上提一提。”松下电子采购部门的人员马上回答说:“这样的话,你们就不用交货了。”京瓷向松下电子提出京瓷只拿5%的适度利润,却再次遭到拒绝。稻盛深切地体会到成本的重要性。1963年,成立5年的京瓷已初具规模,经营业绩迅速提高。此时任公司专务(副总经理的稻盛和夫更为不安,后来他回忆说:“最初的28名员工,在不到5年的时间里就超过了100名,然后就是200名、300名地增长。当时的我,从产品开发到生产、营业几乎是阵阵不落。这样下去,我的身体吃不消不说,这种大锅饭式的会计核算方式,公司迟早要倒闭。”2正是这样日夜不绝的忧患意识,促使稻盛和夫深入思考优

34、化的会计核算制度。为此,京瓷公司发展出一套被称为“阿米巴经营”的管理体系。2.2 阿米巴经营方式相关文献综述“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织,也就是最小的工作单位,一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组,每个阿米巴小组平均由十二三人组成,根据工作内容分配的不同,有的小组有50人左右,而有的只有两三个人。每个阿米巴都是一个独立的利润中心,就像一个中小企业那样活动,虽然需要经过上司的同意,但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体,再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合,这样就能让公

35、司对市场的变化做出迅捷反应。曹岫云认为“阿米巴经营”是一种科学的、精致的管理技术,实施“阿米巴经营”有两个前提条件。第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福,并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力,也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”。换句话说,在实施“阿米巴经营”的管理手法时,需要协调利己和利他,协调部门利益和整体利益的关系,需要进行“作为人,何谓正确”这种高层次的哲学思考3。王育琨认为,阿米巴是

36、一种独特的管理会计体系,它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体,而各个小集体,就像一个一个的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求的附加值的最大化。阿米巴经营哲学不是理念,而是一整套调节激励员工精神的会计体系和经营体系。碧山株式会社刘世钟副社长认为,通过“阿米巴”经营造就多面手,他主张具备今后能够做好某些事情的潜力比做好眼前的能力更重要,潜力的核心是一个人的价值观,只有正确的树立价值观,才能更好的提高能力4。尹晓磊,在人本主义与理性主义的融合里阐述了阿米巴经营是一种文化,企2阿米巴经营,中国大百科全书出版社2009年8月3 陈忠 译阿米巴经营曹岫云序,

37、中国大百科全书出版社 2009年8月4王育琨,答案永远在现场,中信出版社2009年10月业文化。是人本主义与理性主义的融合,这种文化取得了“人本”与“理性”之间的平衡,缔造了两者融合的坚固的文化5。王东民在探秘稻盛和夫的成功之道认为,无论是阿米巴经营还是经营哲学, 它们的威力就在于价值观管理的运用6。2.3 阿米巴经营方式理论的结构体系阿米巴经营方式其实就是一种企业内部的经济责任制,它是一种责、权、利相结合,以提高企业经济效益为目的的企业经营管理制度。责,是指公司企业内部各单位和个人承担的经济责任以及由此所担负的工作责任。阿米巴经营方式里,阿米巴领导小组所承担的计划规定的生产任务和履行约定承担

38、的经济责任以及使用各项资金承担的经济责任,对生产经营成果所承担的相关责任等。实行阿米巴经营方式时,各个阿米巴小组里的每个岗位,各个环节和各个方面的生产工作责任及经济责任都应有明确规定。权,是指企业内部各单位和个人根据其承担的经济责任相应享有的经济权力以及由此而在生产工作中所享有的自主决策权力。主要包括:一定的生产计划权、资金使用权、物资支配权以及人事管理权等。运用阿米巴经营方式时各个阿米巴小组领导所享受的各种权力都应与其承担的责任相适应,而且应具体通过他的生产工作岗位来行使。其权力范围和大小也应由其工作岗位的性质来决定。利,是指企业内部各单位和个人根据其承担的经济责任以及生产工作任务完成情况和

39、取得的经济效果所获得的经济利益。运用阿米巴经营方式时,阿米巴小组领导及广大成员根据所承担的义务和责任所能得到的经济利益。公司或企业内部各单位和个人所得到的经济利益的形式一般有两种,即工资和奖金,其主要形式是奖金。工资奖金都是按劳分配的具体实现形式。根据该理论,各个阿米巴组织需要承担怎样的责任,赋予它怎样的权利,整个阿米巴组织及组织中的成员最终能享受到怎样的利益,满足成员的什么需求,本文将给以详细分析。根据马凌诺斯基的“作用中的文化”理论,那么“阿米巴经营”,以及使“阿米巴经营”得以顺利实施的京瓷哲学、理念所体现的“人本主义”与“理性主义”就应5尹晓磊,人本主义与理性主义的融合,日本学论坛200

40、3年第02期P45-486王东民,探秘稻盛和夫的成功之道,企业活力2010年第10期P108-109该归结到京瓷的企业文化特征中去。可以认为,京瓷的企业文化是“以人为本”,“人本主义”与“理性主义”相融合的文化。“以人为本”是京瓷的创建人稻盛和夫多年来一直信奉而且付诸实施的经营理念。京瓷哲学是他在经营企业的过程中不断向员工倾诉的思想,而阿米巴经营是他早期的构想并且持续实施的经营管理方式。从这个意义上说,京瓷在早期,或者说京瓷的创建人稻盛和夫从很早的时候起就已经在不断地塑造“人本主义”与“理性主义”相融合的企业文化。2.4 运用阿米巴经营方式的前提日本有经营之圣之称的稻盛和夫先生白手起家,先后创

41、立了两家世界500强企业,这早就引起了世界的关注。近几年来,他又力挽狂澜,使濒临倒闭的日航迅速地摆脱了危机,实现了创纪录的营业利润。如今稻盛先生的经营哲学正在中国企业推广开来,并渐渐形成一股风气:“我要学习,要导入稻盛的经营模式。”这跟以往我们学海尔、学丰田有些类似。但其实,这种时候我们往往需要冷静分析稻盛成功的要素和我们自身的情况,运用阿米巴经营方式是有前提条件的。应该说,稻盛和夫创建的阿米巴经营模式有一个基本的管理框架。因为,决定企业经营成功与否的要素是多方面的,除了经营哲学,还需要有执行力(领导力和具体的实施工具,此外还要充分利用好会计管理这面镜子。从这个思路出发,我们可以观察到,稻盛和

42、夫先生具有伟大的经营哲学思想,同时还拥有巨大的人格魅力和执行力,在工具上采用的是阿米巴经营,而其对会计管理这面镜子的应用又具有很多独特之处,来助其不偏离经营哲学的大方向。S公司要想成功运用阿米巴经营方式,企业应在以下几个方面为阿米巴经营方式的运用创造条件。一.企业要形成“利他哲学”企业要形成真实的“利他哲学”。当今社会,有的企业只顾自己,压榨供应商和员工,货款和工资长期拖欠,对于给社会造成的污染躲躲藏藏等等。这样的企业是很难形成“利他哲学”的,即便在表面上给员工涨工资,导入一些貌似重视员工的工具、方法,也只是学到“形”而已,与“利他”的“神”相去甚远。而“利他哲学”的“神”,就是企业家要从骨子

43、里真正接受并做到“利他”,而后即使你去骂员工,他们也不会有意见,因为他们能够感受到你的心。其实,稻盛和夫先生在企业管理中对员工要求是很严格的,处处都有具体规则来防范员工做利己之事,且京瓷公司的工资在日本同行业中也不高,但公司员工却呈现了昂扬的斗志和很好的业绩,这就是“利他哲学”之“神”的威力。二.企业家要有人格魅力企业领导要树立个人人格魅力。一个人的品质、性格、气质和能力的总和,构成了他的人格魅力。由于稻盛先生拥有巨大的人格魅力,使他曾经管理过的京瓷、KDDI以及日航这三家巨型公司的员工都以在其光环下工作为荣耀,这无疑在很大程度上提高了整个公司对其经营理念的执行力。这些年,执行力和领导力也成为

44、中国企业家非常关注的话题,但企业高层如何发挥领导力,以提高企业的执行力,始终是个大难题。很多企业还面临着人才的高流失率。如果员工不能安心工作,企业的执行力必然会大打折扣。所以,对于我国企业家而言,如果没有自身的人格魅力,势必影响企业的执行力。三.企业要塑造“和”的文化企业内要塑造“和”的文化。有人说“一个中国人是条龙,三个中国人是只虫”“三个中国人顶不上一个日本人”。这是因为中国人是“自个儿”文化,日本人是“和”文化。所以在日本人“和”的文化中,他们也尊重“自个儿”;对于我们中国人“自个儿”的文化,则需要强调“和”。稻盛先生的阿米巴经营正是针对日本人“和”的特点开发出来的“个”经营组织及工具。

45、中国企业要想运用阿米巴经营方式,首先企业要塑造“和”的文化。四.企业要学会向基层放权中国企业该如何进行权利下放呢?采取何种形式下放,需要动态决策,而决不会有一劳永逸的事情。企业在用人时,首先必须相信人,大胆放权,这是用人的前提。但大胆使用,大胆放权并不等于放任自由,不再加以管理。放权的同时再加以适当的监督是管理过程中很有必要的环节。人无完人,用人要用其优点,制约其缺点,我们要用放大镜去看一个人的优点,去缩小一个人的缺点。放权和监督的作用就在于,放权是为了让其发挥其优点,监督和制约他的缺点。这样什么样的人都可以用,什么样的人都可以放心的用。在管理中放权和监督两手都要抓是因为人无完人,因为人无完人

46、,所以企业要学会用人,善于用人,科学用人。可见,放权和监督是不能分开的,否则就会失控。放权是为了让人更自由的工作,而监督是让人少犯错误,及时纠正错误,把工作做的更好。五.要提高基层管理人员的综合素质企业要提高基层管理人员的综合素质。在日本企业中,大部分普通员工会在一个企业里工作十几年甚至几十年才换工作,有的甚至终身雇佣,一名普通员工要想成为班长,一般要工作10年以上。而在我国企业里,工作一两年,甚至几个月就换工作的人很常见,工作几个月就可以升为班长。在日本企业里,把基层管理人员培养成经营者,实现独立核算是件很容易的事。在我国企业里要想运用阿米巴经营方式,实现独立核算,首先要提高广大基层管理人员

47、的综合素质。稻盛和夫先生被广泛称为经营之“圣”,而我们只是一般的“凡人”,如果我们认为圣人能做到的,我们凡人也一定能做到,那就太轻率了。当然,既然是“圣”,就一定有值得我们学习的地方,但可以肯定的是,这不是“形”,而是“神”。我国企业家应该在稻盛哲学的启迪下,炼就有中国特色的“阿米巴经营方式”。第3章阿米巴经营方式概述当一个企业规模比较小时,员工数量不多,企业老板和企业员工都认识,老板能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性,甚至有些员工家里几口人都知道,企业管起来比较简单。但是随着企业经营规模的扩大,员工越来越多,虽然有的企业老板兢兢业业,但还是力不从心,对规模化的企业管理感到头疼,觉得遇到

48、了管理天花板。稻盛和夫在初创的京瓷也有类似困惑,他想企业里要是有无数个他本人就好了,他就可以亲自管理每件事。他从西游记里有七十二变化的孙悟空联想到非洲的一种叫阿米巴的变形虫,从中得到启示,提出了阿米巴经营模式。这个变形虫是一种单细胞动物,具有细胞分裂繁殖灵活易变等特性。他希望企业内部也能分成无数个灵活易变的小组织。各个阿米巴小组独立经营、独立核算,每个阿米巴小组领导就像经营一个小企业一样经营所在组织,小组领导慢慢就培养成有经营意识的领导人。全体员工都参与到所在小组织的经营管理中,自己去核算成本费用,实行类似家庭账本式管理。3.1 阿米巴经营方式的特点阿米巴经营方式的第一个特点是:以人为本。阿米

49、巴经营方式的基础是信任员工,其实是要充分挖掘每一个员工作为一个人所具有的智慧与能力,就要充分相信员工。员工不是机器,员工不是单纯用来利用的工具,而是阿米巴经营共同体中的一员。在这样的经营氛围中,员工必定会备感尊重,而将自己毕生的智慧与心血投入到自己的事业中去。阿米巴经营方式其实是一种赋权管理模式,换成我们熟知的话,就是充分授权,权力下放。其最终目的是每个阿米巴小组的领导人都会自觉的主动的带领所在小组成员去实现企业的目标,每一位员工都有完成小组目标,达成企业目标的激情。阿米巴经营方式的第二个特点是:以理为先。中国有句俗语“天下之大理为大”,这样的道理,在阿米巴经营方式中也能看得到,阿米巴方式将“

50、做人何谓正确”当作判断一切事物的基准。在通常患有大企业病的组织中,每个人只死盯着自己的“一亩三分地”,只埋头于自己的本职工作,所以就失去了全局观,遗忘了公司的健康发展才是我们最大道理。因此,在埋头苦干的时候,偶尔也要抬起头看看大家,爬到高处去看看全景,才能让自己更清楚自己的位置和角色。阿米巴经营方式的第三个特点是:超越家庭的大家庭主义,高度透明,全员参与。但绝大部分企业经营者都认为,企业重要信息外漏会对公司不利,对员工透明,那怎么行呢?我们有时候可以发现一些有趣的现象,一辆车子,如果作为公车的话,无论是保养,还是费用,都会居高不下,但如果是一辆员工自己的车子,一定会像宝贝一样爱惜。像这样的例子

51、不胜枚举,其区别就在于,员工并没有将组织当作自己的家来看待,让员工以厂为家并非一件容易的事,但阿来巴模式却要求有这样的“大家庭主义”。在这样的大家庭里,我们不仅仅是尊重员工,而且本身就是一体的,尊重员工就是尊重自己。在这样的家庭背景下,谁人会不奋勇向前而努力工作呢?阿米巴经营方式的第四个特点是:唤醒激情与梦想。在阿米巴经营方式中,说到最多的就是“激情”。这样的激情,往往来自于“尊重、放权、独立思考”。只有当员工将阿米巴目标当作自己的事业全身心投入的时候,才能迸发出无穷的激情,并奋力去实现自己的梦想。在阿米巴方式中,虽然单位时间核算并不能直接与金钱挂钩,但员工们却乐于互相竞争,天天被核算追着走,

52、还觉得乐趣无穷,在这样的情况下,这样的员工,已经完全成为工作的主人了。当我们许多的企业都深受大企业病、官僚主义滋生等一系列阻碍影响的时候,阿米巴经营方式却在最大限度释放员工的激情和创造力,把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。3.2 阿米巴经营方式的框架及内容稻盛和夫创建的阿米巴经营方式有一个基本的管理框架,包含经营哲学执行力领导力和管理工具。在管理工具上用的是阿米巴经营方式,此外还充分应用了管理会计这面镜子。从这个思路出发,我们可以观察到,稻盛和夫先生具有伟大的经营哲学思想,同时还拥有巨大的人格魅力和执行力,在工具上采用的是阿米巴经营,而其对管理会计这面镜子的应用又具有很多独特之处,来助其

53、不偏离经营哲学的大方向。稻盛先生的成功实际上是建立在这四大要素基础之上的,缺一不可。1963年,稻盛和夫和青山正道联合推出了“单位时间核算制度”方案。1965年,京瓷公司正式导入阿米巴经营方式时,“单位时间核算制度”作为其衡量经营状况的重要指标纳入了阿米巴经营体系。阿米巴经营单位时间核算价值公式为:总附加价值= 总收入-人工费以外总费用每小时贡献价值= 总附加价值/ 总劳动时间小组劳动贡献= 每小时附加价值/ 小时工资在阿米巴经营中,阿米巴设定的目标不是成本而是生产量和附加值。主角是以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的人组成的团队,焦点在于阿米巴小团队创造的附加值。通过单位时间核算制度,使各个

54、部门、各小组,甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。一般来说,大公司的员工很难对自己工作的具体成果有实在的感觉,他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看,单位时间核算制是激励员工的有效制度。因此,阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系,每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标,在各自岗位上为达到目标而不懈努力,在当中实现自我。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值,各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润,及其占公司总利润的百分比等等,都一目了然。每个小组的成绩当然有高下之分,但公司并不因此在工资、奖金上有差别待遇。对成绩好的小组只是做些表扬,颁赠纪念品,京瓷始终坚持

55、只给予他们“对公司有贡献”的荣誉。对经营业绩不佳的阿米巴,公司会严格追究责任,但所谓“经营业绩不佳”并非单看附加值,也会从附加值来考察经营内容。有时单位时间附加价值较高的阿米巴干部反倒得到低评价,因为他可能为了自身利益,而不顾其他阿米巴如何,从而被认定为“经营业绩”不佳。这样做是为了避免各个阿米巴之间恶性竞争局面的出现。可以说,京瓷公司的阿米巴经营,就是一种基于现场的管理会计体系。它将公司组织分为一个个“阿米巴”小集体,而各个小集体,就像是一个一个的中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础,彻底追求附加价值的最大化。阿米巴经营不是诀窍,是经营之道。稻盛和夫再三申明

56、,阿米巴经营不是人们所称道的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法,并不能取得很好的成效。其原因在于,阿米巴经营是以经营哲学作为基础,是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统。阿米巴的经营判断基准不是“作为京瓷何谓正确?”,更不是“作为经营者的我个人何谓正确?”,而是“作为人何谓正确?”。因此就具备普遍性,就能够与全体员工所共有。作为人,正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等,这些都是从孩童时代起,父母、老师天天教导的、最朴实的伦理观。通过阿米巴经营的三个目的的解释,明确阿米巴经营所希望建构的经营体系。阿米巴经营第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。京瓷日本公司就是由3