一个城市经理产品操作全过程

1、1 / 7 一个城市经理产品操作全过程 200X 200X 年 X X 月，我受 M M 市食品行业的一家民营老总的再三邀请， 聘我为 M M 市的城市经理，针对该企业的目前的情况进行分析和整理、 总结，将 M M 市的市场重新调整，完全按照我的思路，建立该企业的样 企业状态 企业构建： 1.1. 企业的出生：该企业是在 20012001 年组建成立的，老板 S S 总是从事通讯、建筑行业起家的，由于 对自己所处的这一行业的发展前景不很看好，一直想找一个好的项 目，为自己的转行寻求一个切入点。 2.2. 产品的由来：也就是在这样一个偶然的机会，S S 总发现食品行板市场，为公司树立一个窗口 2

2、 / 7 业的前景很远大，在看到可口可乐以及 M M 市当地的一些知名食品行业 的发展都非常的好，在和家人和朋友的商量下，没有对该项目进行科 学的、细致的论证、分析的情况下，只是和公司以前的员工、管理者 做了一个初步的沟通后，当然也许还做了一些其他方式的论证，总之, 是在对该行业的生产、技术、管理、营销等许多方面完全不了解的情 况下，投入巨资购买土地，修建厂房、购买设备、原材料，以及生产 方面的相关人员的招聘。 3.3. 在没有经过可行性的分析、市场调查、研究的情况下，盲目 的将产品上市。 产品： 1.1. 产品的品质：在许多的工作比较忙、舌 L L 的前提下，并且产品 品质问题没有得到企业上

3、下的重视，虽然引进了食品行业的专业技术 人才，但是上市的产品还是存在这样那样的问题，口感、质量随时都 是摆在企业各个部门和各级员工中的问题， 最终销售不佳，也将原因 怪在质量上面等。 2.2. 产品的质量：也既是上面提到的，没有引起相关管理层的重 视，在产品上市前期，经常从市场上面反映出，产品的口感、质量等 多个产品方面的原因，导致，做的好的市场因为产品质量的原因出现 大面积的滑坡现象，而做的不好的市场，有紧盯住质量问题不放。 管理、思路、理念:3 / 7 1.1. 管理思路的不明确：也既是在对各个方面的人与事都不明白 的情况下，产品的盲目推出，缺乏可行性的市场调查，再加上缺乏快 速消费品行业

4、类专业的销售管理和销售人员；企业的产品推广思路； 管理思路等出现严重的偏差和与该行业背道而驰的局面出现。 2.2. 产品的定位：在完全没有对产品的消费群体、消费渠道、目 标城市等做出一个定位前，就将产品迅速的上市。使公司的销售队伍 在市场上如一盘散沙，没有核心的定位，每个人按照自己的思路进行 操作。 3.3. 营销队伍的混乱：在产品上市的时候，没有想过招聘相关的 营销管理人员，而是将企业的负责生产的技术人员来负责销售工作， 任命为公司的副总经理负责生产、销售，对于一个专业的技术人员， 从来没有接触到销售工作的人员来说，直接从事的就是销售的最高层 管理者，那么他的思路就将决定企业的生与死，对于企

5、业来说，是不 是太果断了。在这种模式的操作下，对于销售队伍的组建，同样也会 出现一样的错误，不同销售的管理者 领导一个同样不同快消品行业的 销售人员来负责企业最核心的销售工作，那么最终的结果会是什 么？可想而知 . 4.4. 企业管理、思路的混乱：没有目标的管理者只会带出没有冲 劲的队伍。企业的目标、理念完全空白的情况下，连老板、管理者都 不明白该做什么，那么何况员工呢？每月的销售会议，老板、营销 副总只知道埋怨销售人员业绩怎么、怎么样的底，市场几月没有回款,4 / 7 一味的只看业绩，而销售人员呢？ 一味的讲我的工资怎么样的底、 差旅费怎样的不及时报销。最终呢？业绩没有起来，而工资也没有 涨

6、，当然差旅费也没有按时报帐，问题依旧是问题，业绩依旧没有涨。 5.5. 不明白推广是什么：没有该行业的人士在企业从事重要的岗 位，对于产品的推广根本就不知道是什么，也许，试吃、品尝、杀价 就叫推广、我多做些品尝、杀价的活动，产品就可以起量。忽略了真 正的品牌和产品的推广在于对产品的本身买点的综合性推广， 不是做 某一个试吃活动就行了。 6.6. 资金的盲目性：该投入的资金不投入，不该投入的资金却大 的投入，对资金的投入缺乏可行性的论证，导致企业严重亏损，呆帐、 死帐特别多。 市场改革 200X200X 年 X X 月在进入该公司前我对该产品在 M M 市的市场情况进行 了深入的市场调查后，发现

7、该产品在 M M 市主要采用的是公司直营模 式，虽然以前有过几名流动的销售人员，但是工作时间都比较短，固 定的销售人员只有一名，其市场上主要存在以下问题： 终端的铺货率低 产品的可见度低 没有组建产品的分销网络5 / 7 消费者对产品的认知度低 相关海报、P POPOP 的张贴保存时间太低 因为采取的是滚动式结款的方式，所以 客户对产品的推广缺乏 积极性和主动性。 价格体系混乱 针对以上的问题，我进行了分析、总结以后和这家公司的 S S 总作 个思路上的沟通，并征得 S S 总的同意后，按照以下方法来操作： 完善价格体系： 公司制定各通路的价格体系，在与分销商、 KAKA 系统、零售店等 签定

8、相关合同时，都注明必须按照公司的价格体系来 运作，否则，相 关的奖励将被取消。 建立区域分销商模式： M M 市是 C C 省第二大城市，当地总人口 500500 万，市内零售网点达 到 1000010000 家，可口可乐等大型企业早就已经在该城市实行区域 经销 商责任制，在良好的市场基础的前提下，我拟在该市设立东、南、西、 北 4 4 个区域分销商。分别对区域内的零售点进行产品的铺货， 并且分 别对每个区域分销商配置一名销售代表协助分销商对零售网点的铺 货和生动化工作，并且按照国际大公司的生动化 标准对销售代表进行6 / 7 培训，以提高产品、POPPOP 的可见度，提高产品的购买和周转率，

9、增加 产品的排面。 建立完整的零售终端体系： 有了分销商和销售代表的建立对进一步完善终端零售体系已经 进了一步，下一步就是设立专门的 KAKA 业代和郊县业代和特通业代， KAKA 业代负责对 M M 市的重点 KAKA 系统进行谈判，借助各方资源快速将 产品进场和对 KAKA 系统的跟踪和管理，郊县业代主要负责郊县市场经 销商的开发和维护，并协助其建立、完善零售网络。 抓住重点渠道，开发潜在渠道： 1.1. KAKA 系统对该产品在 M M 市的消费者的影响力是相当大的，当地 有一句话就是， 某某商超都没有买，肯定不是什么好东西”，KAKA 系 统的建设在 M M 市就显得直观重要。在利用

10、KAKA 业代和公司的共同努力 下，快速以最低的费用将产品进场以后，马上在超市内开展 促销、试 吃、买赠等一系列活动，提高产品的可见度和宣传力度，有效的占领 M M 市的 K KA A 系统。 2.2. 特通渠道尤其是学校渠道在 M M 市尤其活跃，光国家级重点中 学就有两家，私立学校、大学、中专院校等较多，而这些渠道还没有 被其他厂家引起重视，在看到此潜在的机会后，达到公司的支持，立 即组织人员对学校的首点签定专卖协议、陈列协议、限销协议、包干 协议等不同类型的协议，有效强占了该渠道。7 / 7 多个渠道的拉动和并存: 在 KAKA 和特通渠道的相关政策后，对批发、零售执行相关的陈列、 进货有奖等活动，提高产品的销量和产品的可见度。 制度化管理： 为了防止员工的执行力不佳，我制订了一系