人力资源一级(北京安教授)(共6页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上战略性人力资源管理衡量标准的确定:1基础工作的健全程度2组织系统的完善程度3领导观念的更新程度4综合管理的创新程度5管理活动的精确程度.企业战略的管理范畴,战略区分:总体战略(重点企业内资源如何有效配置组合和合理分配,各下属单位提高效率相互协调聚集团体的竞争优势根据公司的体制和战略目标如何开创新的事业进入新的领域.总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新等是观全局的重要战略问题);业务战略(竞争战略经营战略);职能战略(各部门,如生产技术人事财务供应等)发挥其功能;【AA】人力资源策略与经营策略的关系P1924；P29表1-3人力资源策略:吸引策略 廉价竞争

2、策略 特点:中央集权,高度分工,严格控制,依靠工资,奖金维持员工的积极性投资策略 创新产品竞争策略 特点:重视人才储备和人力资本投资,企业员工建立长期工作关系,重视发挥管理人员和技术人员的作用;采用投资策略的企业,其内部环境与已采用吸引策略为主的企业的区别:1.其竞争策略通过创新性产品取胜 2.其生产技术复杂,对人员要求很高,参与策略 采用高品质产品竞争策略 特点:企业决策权下放,员工参与管理,使员工具有归属感;注意发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性企业竞争策略企业文化人力资源策略廉价型竞争策略官僚+市场吸引策略优质竞争策略家族+市场参与策略创新竞争策略发展+市场投资策略企业人力资源战略

3、规划设计的要求,应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性1 信念是企业文化内涵,属于精神范畴2远景是企业发展的宏伟蓝图3任务是企业所肩负的责任和义务4目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位5策略是实现的具体措施和办法企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体,通过产权关系和生产经营协作等多种方式,由多个法人企业组成的经济联合体,企业集团是以一个实力雄厚的企业为核心,用资产和契约纽带把多个企业联合在一起的多层次的企业联合体 (=特点)企业集团优势:规模积极的;分工协作的;集团”舰队”的;垄断的优势;资源共享的;技术创新的;战略的;能迅速扩大组织规

4、模的企业集团的治理结构,包括:三会一班的建立及权利分配制度安排;股东对董事会经理班子和一般员工的绩效监督和评价的制度安排;对经理班子的激励和约束机制的设计及实施办法;企业危机是,法人股东的行为方式.企业集团职能机构几种形式1、 依托型的职能机构 两块牌子，一套管理人员。优点：1、减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率；2、集团公司的总经理与各职能机构彼此了解，容易开展工作，于集团公司核心企业具雄厚实力，可做企业坚强后盾；具有高权威，容易协调、指挥集团和个成员企业的生产经营。缺点：1、集团公司的总经理和各职能部门原本任务繁重，在兼集团管理工作，工作量大，容易失误；2、集团公司的总经理和职能部

5、门可能在习惯等原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他企业说自己偏袒本企业，不敢果断的处理问题。2、 独立型的职能机构优点：各职能部门责权明确，层次清楚，一般不会发生偏袒现象缺点：难以短时间形成指挥灵活、效率高、强有力的集团管理系统。原则：1专业化分工的原则2统一指挥的3分层授权，集权与分权想结合的原则4责权利能结合的原则5弹性原则还应遵循一定的程序保证设计科学。人力资本是能够带来现在或未来收益的人的知识、技能等的价值存量;人力资本基本特征7:是无形的资本,具有时效性,具有收益递增性,具积累性,具无限创造性,具能动性,具个体差异性企业集团的人力资本管理的内容 61、 人力资源的战略管理2人

6、力资源的获得与配置3人力资源的价值计量4人类资本投资5人力资本绩效评价6人力资本激励与约束机制企业集团的人力资本管理的特点 4,由企业集团组织结构的特点决定：1、企业集团的人力资本的整合与协同效应2、集团公司对成员企业人力资本的管理主要以产权控制为主的间接控制(董事会)3、以母子公司之间的人力资本管理为重点4、人力资本管理具有多种层次结构企业集团的人力资本管理的优势 4：1、可以在更广阔的领域获得和配置2、发挥团队优势和整体实力3、具有很强的吸引优秀人才的优势4、人力资本可在集团公司内部转移招聘的基本文件:工作说明书,招聘质量,招聘多少 胜任特征定义:是指确保劳动者顺利完成任务或达成目标,并能

7、区分绩优和绩劣的潜在深层次的各种特质.核心竞争力胜任特征模型几层含义:1反映内涵,区别绩优和绩劣2区分经过深入调查研究和统计分析而建立起来的,采用T检验回归等数量分析方法.3是一组结构化的胜任特征指标,可以通过数学表达式或方程式表现出来,方程中的个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合.构建岗位胜任特征模型的基础程序和步骤是:1定义绩效标准2选取效标分析样本3获取效标样本有关胜任特征的数据资料,采用行为事件访谈法专家小组法问卷调查法全方位评价法专家系统数据库和观察法获得晓标样本有关胜任特征的数据资料,一般应行为访谈法4建立岗位胜任特征模型5验证岗位胜任特征模型【AA】沙盘推演测评法与

8、公文筐测试法的比较P105115沙盘推演测评法 沙盘被广泛应用于培训，也被赋予新的内容和功能，是一种全新的具有竞争性的体验式学习，在企业培训，特别针对高管人员的培训中具有独特的魅力，本方法适用针对高层管理人员的测评和选择。沙盘推演测评法特点：1、场景能激发被试的兴趣，2、被试之间实现互动3、直观展示被试的真实水平4被试得身临其境的体验5、能考察被试的综合能力，沙盘推演测评法具有竞争性、趣味性、实用性和实战性是其他人事测评方法难以比拟的。沙盘推演测评法操作过程：1、被试热身2、考官初步讲解3熟悉游戏规则4、实战模拟5阶段小结6决战胜负7评价阶段公文筐测试法也称公文处理公文筐测试法的特点 1、适用

9、对象为中高层管理人员，可以帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员2、公文筐从技术角度和业务角度进行测查，主要考察管理人员的计划、预测、决策和沟通能力,业务角度材料涉及财务、人事、市场等多方面业务整体运用能力（包括人财物流程控制）3对评分者要求较高4、考察内容范围十分广泛5情境性强，模拟现实中真实经营和情境与实操高度相似，预测性高【A】职业心理测试的种类P118-122 测试手段:1、 学业成就测试 获得知识、技能、成就的测试；适用选拔专业技术人才、科研人员。2、 职业兴趣测试 对销售人员的可培训程度及职业潜力有较高的效度，对管理、工艺、驾驶员预测也是中等水平效度3、

10、职业能力测试 分能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试；特殊能力测试适用仅具有较少或缺乏经验的求职者。4、 职业人格测试 个性测试，主要测试人的性格、气质；方法1自陈量表2投射技术5、 投射测试 通过图形经过无组织刺激，投射出个体动机、需要、态度、愿望、价值观等【A】应用心理测试应注意的问题P129-130【属于能力要求部分】注意 1、对心理测试的使用者进行专业培训2、将心理测试与实际经验结合 3、妥善保管心理测试结果4、做好心理测试方法的宣传【A】人才选拔的程序和方法P136-138【属于能力要求部分】人才选拔的程序和方法：步骤：1筛选申请材料（简历、申请表）;提及:学历经验技能 书写格

11、式化2、预备性面试 3知识技能测试 4职业心理测试 5公文筐、结构化面试(选优) 6评价中心测试（如情景面试） 7身体检查8 背景调查企业吸引人才的因素:1良好的组织形象和企业文化2增强员工工作岗位的成就感3赋予更多、更大的责任和权限4提高岗位稳定性和安全性5保持工作、学习和是生活的平衡企业吸引人才的其他途径和方法:1.向应聘者介绍企业的真实信息2.利用廉价的的”广告”机会3.与职业介绍机构保持紧密的联系4.建立自己的人际管理5.营造尊重人才的氛围6.巧妙获取候选人信息【AA】员工流动率的计算与分析（全部单元）P153-59【含能力要求部分】分析：1员工满意度的测量与分析评价（工作内容、工作报

12、酬、直接主管、工作合作伙伴、工作条件以及劳动环境 2对企业内部未来发展的预期和评价 3对企业外其他工作机会的预期和评价4非工作因素对工作行为的影响 5员工流动的行为倾向1工作条件和环境2家庭生活3个人发展4其他影响流动的因素培训开发规划制定员工培训开发的发展趋势:1加强新技术在培训中的运用2加强对智力资本的储存和运用3加强与外界的合作4新型培训方式的实施与开发.企业培训的组建5:学院模式、客户模式、矩阵模式、企业办学模式、虚拟培训组织模式员工培训开发规划的内容解决问题:1结合企业发展需求,制定中长期和年度培训开发计划2切实满足企业员工职业生涯发展3使培训得到领导重视支持4培训贯彻实施发挥作用.

13、制定培训规划的前提:1经营战略和培训需求2员工自我发展期望与企业发展期望的关系3企业人力资源质量分析【AA】分阶段的职业生涯管理【即能力要求部分】P242250员工职业生涯分为不同时期或阶段，各阶段，员工的职业工作任务、任职状态、职业行为都不同，呈现不同的特征，组织可以根据职业生涯的个人行为和特征，确定每阶段具体的职业管理任务与职业发展内容1职业选择与职业准备阶段 组织的任务：作好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成心理契约，接纳和进一步整合新员工2职业生涯早期阶段 组织和员工认识通过工作和挑战确定长期贡献区，帮员工建立发展职业锚3职业生涯中期阶段 个人发展基本定型或趋向定

14、型，容易危机，组织一面帮助解决实际问题，激励，让危机变成长机会，另一面不同情况做指导，为其开通职业发展通道4职业生涯后期阶段 结束职业生涯1要鼓励员工发挥才智，传授经验；2帮员工做好退休心理准备和退休后生活安排3适当做好人员接替和人事调整早期：一、互相接纳的表示：1、 员工接纳组织信号 决定留在组织；发挥高水平内激励和承诺；关注组织的发展；接受不合意工作、报酬和职务，为短期情况，短期兑现承诺才接受 2、 组织对新员工的接纳 正面的实绩评定；分享组织的“机密”；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活动二、相互接纳过程中的问题与解决 对新员工第一次考察和测评缺乏准确的反馈信息传达；尽早分

15、配由其负责有意义的工作；组织和新员工不信任交换信息，有隔阂（建立共同目标，专题讨论）；互相接纳中建立心理契约固化。中期：措施1提拔晋升，职业通路畅通2安排有挑战性的工作和新的工作任务，或则安排探索性的工作3事实工作轮换4继续教育和培训5赋予员工良师益友角色，提供适宜的职业机会6改善工作环境和条件，增加报酬福利7实施灵活的处理方案。后期：做好思想工作；做好退休的计划和安排；做好退休前的交接工作；【A】培训开发子系统P162-164【属于能力要求部分】1、 员工培训开发需求分析系统 有差距要求理想状态，弄清培训需求，能达到的目标，首要环节2、 员工培训开发规划系统 培训者、培训对象、时间、地点、方

16、式、内容3员工培训开发实施管理系统 关键环节4. 员工培训开发评估反馈系统 最后一环节，是终点又是起点【A】常见思维障碍P1841861、 习惯性 2直线型 3权威型 4从众型 5书本型 6自我中心型 7 自卑型 8麻木型【A】六种思维P1862021发散思维与收敛思维 发散思维（逆向、横向、颠倒） 2种区别1指向相反2作用不同，发散的求异2想象思维与联想思维 想象分(无意想象有意想象:再造型想象.创造型想象.幻想型想象 抑制想象的障碍:环境方面、内部心理、内部智能 联想思维（接近联想、相似联想、对比联想、因果联想 共同点：非逻辑；属形象思维范畴，借助形象展开；互为起点 区别：联想在已存记忆进

17、行；想象开超越已有记忆想象可产生新记忆， 联想不能联想的操作过程一维、线形、单向；想象多维、立体、全方位 联想活动空间封闭、有限；想象的则开放、无限的 想象的结果可以超越现实，联想的不能 想象的结果可以引起新的联想3逻辑思维与辨证思维 逻辑包括形式逻辑和辨证逻辑 逻辑在创新中的积极作用：发现问题，直接创新，筛选设想，评价成果，推广应用，总结提高 逻辑思维在创新中的局限性：常规性，严密性，稳定性，辨证思维在创新中的作用：统帅作用，突破作用，提升作用方法创新:设问检查法智力激励法【A】职业生涯路径设计P231233、235238 职业生涯路径是指组织为内部员工设计的自我认识、成长和晋升的管理方案。

18、职业生涯路径设计指明了组织能员工可以发展方向及发展机会，组织内员工可以沿着组织的发展路径变化工作岗位，帮助员工了解自我的同时也掌握了职工职业需要，以排除障碍，促进员工发展。另职业路径通过帮助员工胜任工作，确立组织能晋升的不同条件和程序，对员工职业发展施加影响，使员工的职业目标和计划有利于满足组织的需要。良好的职业路径设计一方面有利于吸引留住优秀员工，另一方面激发员工工作兴趣，挖掘员工的工作潜能；职业路径设计具体有：1传统职业生涯路径2网状职业生涯路径3横向职业路径4双重职业路径在组织职业生涯管理中，要基于个人能力、人格能力、职业意愿（职业原动力）、组织和外部环境，已经设定职业发展目标开展活动，

19、对职业目标与规划的呢光荣进行确定和调整。员工职业生涯规划方案的内容：1、题目 2、个人职业方向 3、社会环境分析结果 4 所在单位分析结果3、 相关人物及其建议 6、职业生涯目标极其实现时间 7、 成功的标准 8 自身条件 9目前能力与生涯目标之间的差距 10 解决差距的办法 培训成果转化1环境支持机制(管理者支持同事支持受训者配合应用所学技能机会技术支持)2激励机制(激励因素保健因素)培训成果转化方法(建立学习小组行动计划多阶段培训方案应用表单营造支持性工作环境)【AA】绩效指标体系【即能力要求部分】P266279绩效指标体系是企业所有绩效考评指标的汇总和系统化,它是追踪企业战略实施情况和检

20、查企业日常工作的重要工具1、 关键绩效指标体系的设计 KPI1 战略地图 （在企业战略和实际工作的桥梁，战略和绩效指标之间建立联系）2 任务分工矩阵 （战略性衡量项目落实到部门）人力资源工作任务队伍建设、制度建设、企业文化建设、人员发展）3 目标分解鱼骨图 （表示达到目的、目标的方法，也用来分析问题原因，从管理、人、方法、物资、机械、环境查原因）适用班组和岗位KPI设计4 确定关键指标的原则 （SMART：明确、可测、可达、相关、时限）5 关键绩效指标的内容 （完整的KPI包括指标、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、记分方式、考评周期）6 关键绩效指标的分解 （年、季；部门，班

21、组，岗位）2、 岗位职业指标的设计 PRI 根据部门和岗位的工作说明书的“岗位职责、工作内容”总结提炼的指标3、 工作态度指标的设计 WAI4、 岗位胜任特征指标的设计 PCI 优秀 核心能力 适用对人的考核 其他指标适用组织也适用于人考评5、 否决指标 NNI 重要、特殊绝对不能异常6、 绩效指标库 一层企业面KPI、NNI；二层部门班组KPI、PRI、NNI；三层岗位KPI、PRI、PCI、NNI【AA】利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系P306311、313319【含能力要求和实例部分】平衡计分卡的步骤：1建立企业远景与战略2建立平衡计分卡3数据处理4指标分解到企业、部门、个人，将指标与

22、目标比较，发现数据变动的因果关系5预测并指定年、季、月指标数字和企业计划和预算结合6实施平衡计分卡对完成情况考评，和薪酬奖励挂钩7采纳意见完善改进企业KPI指标体系的设计，程序：1建立企业远景与战略；2 按4个方面设计；3设计企业下属的平衡积分卡；4设计个人的平衡计分卡；5将所有平衡计分卡汇总组成体系，KPI库；平衡计分卡数据处理 1、定性数据处理；2定量数据处理；3评价指标的权重；4数据综合处理；5数据比较分析绩效管理系统设计及【A】具体步骤P260261，261【属于能力要求部分】三个体系：目标管理体系MBO、关键绩效指标体系KPI、平衡计分卡体系BSC目标管理过程1建立目标体系2组织实施

23、3考评结果4新循环【A】平衡计分卡的应用P304306平衡计分卡超越作为评估企业绩效工具，为企业建立战略管理体系的基石，把企业战略目标转化为一套绩效测评指标；不单纯是进行衡量，还是一种产品、程序、顾客和时常开发等关键领域有助企业取得突破进展的管理体系，解决了传统管理体系的缺陷，把长短期战略联系起来；他不适合所有企业。应用的前提：战略目标层层分解；平衡计分卡4个方面（财务、客户、内部流程、学习成长）；企业相配套的制度要健全；设计运用障碍：技术障碍（指标创建、量化；指标数值确定；权重设置；体现学习成长的重要性；处理企业BSC和部门BSC关系；组织考评和个体考评的衔接）管理水平障碍（管理系统方面的；

24、信息交流方面的；对绩效考评认识方面的）【AA】特殊群体的薪资制度设计（第五单元全部）P392405【含能力要求部分】一、 专业技术人员薪酬体制设计原则：人力资本投资与回报原则；高产出高回报原则；科技人才稀缺性原则；尊重知识、人才的原则技术人员工资出发点（收入水平高；重激励，鼓励科技创新；激励结合公司实际，灵活将实效）薪资模式：1、单一的高工资模式2较高工资加奖金 3较高工资加科技成果转化提成制； 科研项目工资制股权激励 二、 外派员工的薪酬体制设计企业国际化的不同阶段以及外派政策外派员工的定价方式1谈判法2当地定价法3平衡定价法4一次性支付法5自助餐法三、 管理人员的薪酬体制设计管理人员薪酬的

25、构成:1基本薪酬2短期奖金3长期奖金4福利与服务高管的薪酬,首先高管的薪酬由董事会的薪酬委员会确定;其次年终奖的短期奖金起着重要作用;再次长期奖金在高管薪酬收入越来越大;最后福利和服务在高管收入不可忽视高管薪酬策略:1和经营风险联系在一起2确定正确的绩效评价方法3实现高管和股东的平衡4更好的支持企业文化四、 销售人员薪酬体制设计销售人员薪酬方案1纯佣金2基本薪酬+佣金3基本薪酬+奖金4基本薪酬+佣金+奖金销售人员薪酬方案的步骤:1评估现有的薪酬计划(对经营战略的支持;是否达到支出目标;是否提高销售人员队伍的有效性 2设计新的薪酬方案 3执行新的薪酬方案(计划的发布与沟通;对一线管理人员进行培训

26、;对新的薪酬方案实施的监控) 4评价新的薪酬方案(客户方面产品方面成本与生产率指标)企业薪酬设计技巧:1基本工资内部一致2薪酬总量不变,基本工资低与市场,绩效工资高于市场,福利和对手看齐3总量高于对手和市场,基本工资低于市场绩效高于市场,福利和对手看齐(微软) 4总量低于市场,绩效福利都低于市场(老化阶段) 5无总量控制,薪酬支付数量取决绩效水平(灵活薪酬政策)【A】薪酬战略的正确定位P337340【属于能力要求部分】推论1对企业来说，薪酬战略没有最好只有适合的；2薪酬战略的制定与实施必须坚持系统性、配套性和实用性，事实薪酬战略更具有重要性；包括薪酬在内的人力资源战略可以发挥积极的引导作用，赢得企业竞争的优势。【A】薪酬竞争的四种基本策略P349352【属于能力要求部分】1、 跟随型薪酬策略2领先型薪酬策略3滞后型薪酬策略4混合型薪酬策略经营者年薪特点:1核心是和职工分离,确保资产所有者利益2能在工资制度突出经营者重要地位3能体现经营者的工作特点【AA】劳动合同法