企业战略管理复习题B(共5页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上企业战略管理复习题B一、名词解释1、进入障碍2、市场信号3、核心能力4、企业购并战略5、位次竞争战略6、管理幅度7、企业文化8、核心理念9、核心价值观10、核心目的二、简答题1、试对企业纵向一体化战略利益进行分析。 2、试分析战略控制和作业控制的异同。3、试分析我国企业实施购并战略的动机和成功因素。4、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定买方议价实力的因素有哪些？5、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定卖方议价实力的因素有哪些？6、试分析企业实施归核化战略的战略意义。三、论述题1、试分析我国企业购并战略动机、失败原因及成功因素。2、结合实际谈谈如何理解企业战略实施与企

2、业文化的关系。3、试分析企业国际化经营中竞争优势来源企业战略管理复习题B答案一、名词解释1、进入障碍一个企业进入一个行业遇到的行业内其他因素的阻力2、市场信号企业在行业中体现出自身某种信息。3、核心能力企业特有的知识和资源，附着在不同的载体上，体现出企业竞争优势4、企业购并战略企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。5、位次竞争战略所谓位次竞争战略，是指在梯级式的竞争结构中，明确本企业的竞争地位，对于不同位次的竞争对手确立相应的对策。6、管理幅度领导直接管理下属的人数7、企业文化企业在各种社会活动及经

3、营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。 8、核心理念核心理念提供了一种能自始至终把组织聚合起来的粘合剂。核心经营理念包括两个明显的组成部分：核心价值观和核心目的。9、核心价值观核心价值观是一个企业最根本的价值观和原则。它是企业中不随时间而改变的指导原则。10、核心目的核心目的是企业存在的根本原因。二、简答题1、试对企业纵向一体化战略利益进行分析。（1）一体化的经济利益：Ø 联合经营的经济性Ø 内部控制和协调的经济性Ø 信息经济Ø 节约交易成本的经济 （2）开拓发展创新技术 （3）

4、确保供给和需求 （4）抵消议价实力与投入成本（5）提高进入障碍 2、试分析战略控制和作业控制的异同。 联系： （1）这里的作业控制对象是由战略落实而制定的年度计划乃至更短期的计划，这些计划的实现是战略实现的条件，所以两种控制的终极目标是一致的； （2）在作业控制中同样可能发现战略是否需要变革的问题，这就同战略控制结合进来了。区别：（1） 战略控制关注的是带长远性的战略和目标能否实现，是否需要变革；作业控制则关注年度计划乃至更短期的季度、月度计划目标能否实现，是否需要变革。（2） 战略控制的目的是保证企业的基本方向和战略的适宜性，及时改变不适宜的战略；作业控制则是对企业生产经营、业务活动的控制，

5、要求及时纠正不合理的活动。（3） 战略控制是对企业外部环境和内部环境条件的连续监测，主要由战略调研部门提供所需信息；作业控制则侧重企业生产经营、业务活动的连续监测，主要由会计、统计等核算部门提供信息。 3、试分析我国企业实施购并战略的动机和成功因素。动机：（1）完全政府推动（2）获取资源要素，尤其土地使用权（3）构筑企业集团，实现企业快速扩张（4）获取优惠政策，合理避税（5）长远发展战略的需要（6）管理者效用最大化动因成功：（1）购并应在企业战略框架内进行（2）要明确购并的目的（3）根据具体情况选择实现企业购并战略的最佳方式（4）拥有一定的剩余经营资源是收购方的前提条件（5）选择与自身业务相关

6、和互补的企业为被购并方（6）要重视购并地区文化、企业文化之间的差异融合能力（7）在正式购并发生之前，购并双方最好有一段“磨合期”（8）借助中介机构，全面衡量购并对象的价值（9）放弃低成本幻想，实行低风险购并 4、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定买方议价实力的因素有哪些？潜在进入者的威胁、现有企业之间的竞争、买方议价实力、卖方议价实力、替代品，包括（1）采购的数量（2）产品的差异化程度（3）产品占买方成本结构的比率（4）买方盈利情况（5）买方的转换成本（6）产业的集中度（7）后向一体化的能力（8）掌握的信息 5、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定卖方议价实力的因素有哪些？潜在进入者的威胁、

7、现有企业之间的竞争、买方议价实力、卖方议价实力、替代品，包括（1）供方产业集中程度（2）供交易量的大小（3）前向一体化的能力（4）转换供方成本（5）差异化程度（6）信息的掌握程度（7）供方产品对本产业影响程度 6、试分析企业实施归核化战略的战略意义。（1）企业通过归核化剥离那些损害企业价值的业务，同时，裁减那些不适应企业价值要求的要素（2）市场竞争的日益加剧，会使多元化经营企业的某些业务逐渐满足不了市场发展的要求（3）企业能力的培养和扩散不是一蹴而就的事情，并且还要受到一定的界限限制。企业只有通过归核化经营，才能更好地将自身现有的能力运用到所擅长的业务领域（4）企业通过归核化经营，还可以促使企

8、业加强职能创新活动，并积极开展这一方面的实践对于陷入过度多元化经营的企业进行规模缩编和范围缩编，实施企业归核化经营战略，可以更有利于解决企业资源和能力的合理有效配置问题，纠正企业价值判断体系的偏差问题。三、论述题1、试分析我国企业购并战略动机、失败原因及成功因素。动机：（1）完全政府推动（2）获取资源要素，尤其土地使用权（3）构筑企业集团，实现企业快速扩张（4）获取优惠政策，合理避税（5）长远发展战略的需要（6）管理者效用最大化动因失败的原因：（1）政府行为和企业行为边界模糊，政策法规不健全，产权结构特殊化和产权主体代表的制度的不明晰；收购成本组成特殊化；政府政策有时候的不完善、不兑现（2）企业缺乏战略眼光，评价体系不完善，购并整合困难。非相关多元化经营过多的结果为了短期获取生产要素资源缺乏以核心竞争力为导向的购并思维缺乏完善的购并评价体系购并后的整合实施得不到重视成功因素：（1）购并应在企业战略框架内进行（2）要明确购并的目的（3）根据具体情况选择实现企业购并战略的最佳方式（4）拥有一定的剩余经营资源是收购方的前提条件（5）选择与自身业务相关和互补的企业为被购并方（6）要重视购并地区文化、企业文化之间的差异融合能力（7）在正式购并发生之前，购并双方最好有一段“磨合期”（8）借助中介机构，全面衡量购并对象的价值（9）放弃低成本幻想，实行低风险购