员工绩效管理实施细则（发文稿）

1、（总部）员工绩效管理实施细则第一章 总 则第一条 为建立和完善公司的绩效管理体系，提升员工管理的市场化水平，根据国寿投资控股有限公司（总部）员工绩效管理暂行办法，结合公司实际，制定本细则。第二条 本细则中所规定的考核方式适用于公司总部高级管理人员以下的全体正式员工，不包括退休返聘、借调、劳务派遣等人员。第二章 绩效管理组织第三条 公司成立绩效管理领导小组，负责领导和监督公司绩效管理工作。绩效管理领导小组由公司高级管理人员及办公室、人力资源部、财务会计部、监察（审计）部等相关部门主要负责人组成。第四条 绩效管理领导小组下设绩效管理领导小组办公室（以下简称“绩效办公室”），设在人力资源部，负责具体

2、组织和实施绩效管理工作。第五条 各部门主要负责人负责本部门绩效管理工作的组织领导和管理监督，同时指定专人负责与绩效办公室的日常联络、协调工作。第六条 绩效管理工作按照管理权限逐级进行：（一）公司各部门主要负责人由公司高级管理人员对其进行绩效管理；（二）部门内员工由部门主要负责人对其进行绩效管理。第三章 绩效考核方式第七条 依据不同的考核内容、考核目的要求以及考评主体，绩效考核采取关键业绩指标考核（以下简称KPI考核）、和360度评估两种方式进行。（一）KPI考核：主要考察部门及员工年度关键绩效指标的完成情况，采取制定、签订及评估绩效目标合同的方式进行，部门主要负责人的KPI考核由绩效办公室组织

3、实施，其他员工的KPI考核由各部门主要负责人组织实施。（二）360度考核：不同考核主体承担的责任不同，观察以及考察员工的角度和要求不同。通过360度考核，获取上级、同级、下级以及内外部客户对被考核人的评价，部门主要负责人的360度考核由绩效办公室组织实施，各部门内360度考核由各部门主要负责人组织实施。第八条 考核周期：KPI考核周期为一年，360度考核周期为一年。第四章 绩效考核指标体系第九条 根据员工所在岗位、承担责任大小不同，公司员工的绩效管理可以分为两类： 部门主要负责人部门主要负责人以下员工第十条 根据公司的战略规划和年度经营计划，绩效管理领导小组确定年度的公司关键业绩指标（KPI）

4、体系。关键业绩指标体系由公共指标、专项指标和合规性指标三部分组成。（一）公共指标是反映公司年度经营业绩或管理水平，与每个部门和岗位都直接或间接相关的指标。1、部门主要负责人公共指标：为体现公司发展与各部门共同努力紧密相关，部门主要负责人的公共指标主要是与公司整体效益相关的指标。主要为“净利润”等经营业绩类指标。该指标占部门主要负责人绩效目标合同的权重为10%-20%。2、部门主要负责人以下员工公共指标：部门主要负责人以下员工的公共指标与部门主要负责人绩效目标合同采用的公共指标一致，其所占绩效目标合同权重为10%-15%之间。（二）专项指标是反映部门年度主要工作完成情况或岗位主要职责履行情况的指

5、标，是从各部门和各岗位提取的特有的关键业绩指标，反映在各自的绩效目标合同中。其所占绩效目标合同权重为80%-90%之间。（三）合规性指标是反映部门风险管控水平的指标，包括依法合规经营情况以及安全运营等指标，该指标为减分项，不占权重。第十一条 关键业绩指标体系的构成，部门和员工绩效目标合同中指标目标值、数据来源、评价方式以及指标的权重设置等具体内容在每年的*年度绩效考核评价方案中确定。第十二条 360度考核：由于不同考核主体承担的责任不同，观察到的员工表现不同。因此，不同考核主体360度考核内容侧重有所不同。（一） 上级主管评价内容包括被考核人的政治素质、业务素质、全局观、事业心、责任心、部门合

6、作、风险防范、决策能力、人才培养、风险控制、廉洁自律等； （二） 平级同事（周边考核）评价内容包括被考核人的政治素质、业务素质、敬业精神、执行力、主动性、工作效率、团队贡献度、业务合作、遵章守纪等；（三） 下级员工评价内容包括被考核人的政治素质、业务素质、计划与控制、指导与授权、公平公正、专业知识、奉献精神、遵章守纪等；（四） 内外部客户（主要指所属企业）评价内容包括被考核人的政治素质、业务素质、敬业精神、服务意识、指导能力、公平公正、廉洁自律、遵章守纪等。第五章 绩效管理流程第十三条 制定绩效计划（一） 制定部门年度工作计划部门主要负责人根据公司年度经营计划制定部门年度工作计划，就部门项目工

7、作（按公司项目工作管理办法审批）、重点工作、日常工作等内容与部门内员工进行充分沟通和讨论并达成共识后，制定部门年度工作计划，报分管领导审定（部门内各处室和各岗位的年度工作计划由部门主要负责人组织制定）。（二）制定绩效目标合同绩效办公室根据公司年度经营计划和部门年度工作计划，分解确定各部门的关键绩效指标，制定部门绩效目标合同，经绩效管理领导小组审定后，按照绩效管理权限，各部门主要负责人组织部门内员工逐级确定各岗位的关键业绩指标，制定各岗位绩效目标合同。各部门主要负责人的绩效目标合同于每年2月底前报绩效管理领导小组审批；部门主要负责人以下员工的绩效目标合同于每年1季度前报绩效办公室备案。（三）签订

8、绩效目标合同各级管理者与下属签订的绩效目标合同应包括以下内容：1、员工姓名、岗位名称和所在部门；2、直接上级姓名、岗位名称和所在部门；3、年度工作计划（部门主要负责人以下员工可根据需要将年度工作计划作为附件）；4、关键业绩指标（KPI）；5、指标权重；6、数据来源；7、考核者；8、绩效目标值。部门主要负责人代表部门与总裁在年初签订绩效目标合同，年内部门主要负责人发生调整的，新任职者自动承接绩效目标合同，无须重新签订。部门主要负责人以下员工与部门主要负责人在年初签订绩效目标合同。年内岗位发生变动的，自岗位变动之日起与变动后岗位所在部门主要负责人签订绩效目标合同。年内新进应届毕业生以及调入人员，自

9、试用期满后次月起与部门主要负责人签订绩效目标合同。第十四条 年中绩效回顾年中绩效回顾是绩效辅导和监控的一个重要环节，一般于每年7月份进行。（一）年中绩效回顾的准备1、各级管理者回顾下属员工年初制定的工作绩效目标；2、各级管理者回顾下属半年来的绩效情况和行为表现，确定做得好的地方和需要改进的地方；3、各级管理者确定一至两个讨论的重点议题；4、年中绩效辅导需准备的材料为：（1）如果全公司战略重点及部门重点任务发生变化，则需提供相关材料；（2）如果某岗位职责发生变动，则需提供相关材料；（3）有关绩效目标实现状况的数据；（4）年中绩效回顾记录表。（二）年中绩效回顾的实施1、管理者要求下属根据绩效目标合

10、同回顾自己的绩效表现；2、通过正面反馈，管理者同下属分享对所取得的成绩的看法；3、指出下属需要改进和提高的方面；4、共同讨论改进的方法，并制定切实可行的行动计划；5、确定管理者对下属的改进和提高所能给予的支持和帮助；6、管理者将绩效回顾情况记录在年中绩效回顾记录表上，并由下属予以确认；7、若部门绩效目标或工作内容发生变化时，须向绩效管理领导小组提交年中绩效目标调整审批表及相关说明材料，经同意方可对绩效目标合同进行调整；8、将部门主要负责人签字确认的年中绩效回顾记录表、年中绩效目标调整审批表和修订后的绩效目标合同报绩效办公室备案。（三）年中绩效回顾需达到的效果为：1、掌握下属所定工作绩效目标的进

11、展情况；2、对绩效完成较好的方面进行总结和发扬；3、明确需要进一步改善和提高的方面并提出切实的行动计划；4、对下属的绩效目标进行必要的调整。第十五条 绩效评估（一）绩效目标合同考核评价绩效目标合同考核评价一年一次。其中公共指标完成值及考核得分根据年度审计报告由财务会计部牵头评价；专项指标完成值及考核得分根据绩效目标合同所示数据来源进行评价；合规性指标由监察审计部牵头进行评价。绩效目标合同具体评价方式由绩效办公室牵头制订年度评价方案，提交公司绩效管理领导小组研究审定后实施，按照评价方案为绩效目标合同打分。（二）360度考核360度考核一年一次，在每年12月中旬至1月中旬进行。1公司召开总部各部门

12、年度述职（述廉）专题会议，由各部门主要负责人向公司总部全体员工述职（述廉）。由相关人员对部门主要负责人进行360度考核打分。2各部门召开部门内全体员工年度工作总结会，相互进行360度考核打分。绩效办公室派员参会。3360度考核评分由绩效办公室对述职测评结果进行统计后提交绩效管理领导小组审定。根据员工所承担的职责不同，其上级、下级和同事（包括本人）、客户（主要为所属企业）四者评分在360度考核得分中的权重有所区别：（1） 部门主要负责人评分者公司高级管理人员各部门主要负责人部内员工所属企业评分权重评分均值*40%评分均值*20%评分均值*20%评分均值*20%注：表中平均均值指该权重所对应的评分

13、者打分的平均值。（2）经理级及以上员工经理级及以上员工的360度考核，由部门负责人、部门其他同事（包括员工本人）和直接下级员工三方面评分构成。评分者 评分所占权重 人员类型部门负责人直接下级员工部门其他同事（包括本人）经理级及以上员工有直接下级的50%30%20%无直接下级的50%50%注：如果部门有多个部门负责人，则部门主要负责人评分占30%，其他部门负责人评分均值占20%。（3）经理级以下员工经理级以下员工的360度考核，由部门负责人、处室负责人和部门其他同事（包括员工本人）三方面评分构成。具体评分所占权重如下表所示：评分者评分所占权重人员类型部门负责人处室负责人部门其他同事（包括本人）经

14、理级以下员工有处室负责人的50%30%20%无直接下级的50%50%注：如果部门有多个部门负责人，则部门主要负责人评分占30%，其他部门负责人评分均值占20%。（三）年度绩效考核得分绩效考核得分由绩效目标合同得分和360度考核得分两部分构成。具体如下表所示：绩效目标合同得分360度考核得分总权重80%20%100%部门主要负责人的年度考核得分等同于部门年度考核得分。（四）员工在绩效考核周期内岗位发生变动的，须提前进行绩效评估，原考评者按照工作计划进度对员工岗位变动前一阶段的工作业绩进行评分，评分结果作为员工年度绩效评估的构成部分。年度整体考核分数按岗位变动前后两个期间的得分加权计算。第六章 绩

15、效考核等级评定第十六条 绩效考核等级分为绩效优秀（A档）、绩效良好（B档）、绩效合格（C档）、绩效不合格（D档）四个级别。绩效考核档次为A档的基本前提是：公司年度整体经营效益指标综合完成率达到90%以上。第十七条 部门绩效考核等级确定：根据公司整体经营效益指标完成情况，按如下比例确定各部门绩效考核等级：公司整体效益指标综合完成率120%110%-120%100%-110%90%-100%<90%绩效优秀A档50%40%30%20%-绩效良好B档50%60%70%60%不超过40%绩效合格C档20%不少于50%需改进 D档不少于10%第十八条 部门主要负责人绩效考核等级等同于部门的绩效考核

16、等级。第十九条 部门主要负责人以下员工绩效考核等级确定：根据各部门员工绩效考核综合得分进行排名，按照部门员工人数（不包括部门主要负责人）的一定比例确定绩效考核等级。员工等级绩效优秀A档绩效良好B档绩效合格C档绩效不合格D档比例不超过20%不少于50%不少于20%不超过10%第二十条 如因特殊原因未签订绩效目标合同的年内调入人员，包括系统内调入、社会招聘、校园招聘等新入司员工，均需参加年终考核，绩效考核等级由其考评负责人根据任职时间、工作业绩等因素确定，但考核等级不能为A档。年内调出人员可根据需要进行考核等级的评定。第二十一条 各部门主要负责人根据员工绩效考核得分以及本实施细则规定的考核等级确定

17、原则对本部门员工绩效档次进行初步确认后，经分管领导审阅同意后，报绩效办公室提交公司绩效管理领导小组审核确认。绩效管理领导小组有权在综合考虑部门及员工工作难度、工作成果、以及对公司年度整体经营业绩的贡献度等综合因素的前提下，对绩效考核等级进行适当且必要的调整。第七章 绩效考核结果反馈与辅导第二十二条 绩效考核结果经公司绩效考核管理领导小组审核确认后，由管理者在7个工作日内负责反馈给下属及开展绩效面谈辅导。其中部门主要负责人的绩效反馈及面谈辅导由分管领导负责开展，部门主要负责人以下员工绩效反馈及面谈辅导由部门主要负责人商同直接上级及部门分管负责人后，由部门主要负责人负责组织实施。第二十三条 绩效反

18、馈及面谈辅导的主要内容包括：（一）反馈被考核人的年度考核结果；（二）使被考核人认识到自己考核期内的优势和和待改进之处；（三）对被考核人进行绩效辅导，分析绩效不达标的原因，提出改进措施及具体要求。绩效面谈辅导过程中，直接上级负责填写绩效结果反馈面谈记录表。反馈与辅导结束后，被考核人对绩效考核结果无异议的，在绩效结果反馈面谈记录表和绩效考核评估表中签字确认。部门主要负责人将本部门包括本人在内的经签字确认的绩效结果反馈面谈记录表和绩效考核评估表交绩效办公室存档备案。第八章 绩效申述第二十四条 绩效考核结果反馈结束后，员工如对绩效考核结果有异议，经与直接上级沟通后仍不能达成一致的，可以在绩效反馈结束后

19、7个工作日内向公司绩效管理领导小组提出书面申诉。申诉时需提交绩效评估申述表及相关说明材料。第二十五条 公司绩效管理领导小组在7个工作日内，对申诉内容进行查证并做出答复。如被考核人的申诉成立，则改正被考核人的绩效考核结果。如申述不成立或被考核人对申述处理结果仍不认可，则以绩效管理领导小组意见为最终结果。第九章 绩效考核结果的应用第二十六条 结合公司当年经营业绩指标完成情况，员工绩效考核结果主要应用于薪酬档次调整、绩效薪金发放，具体见相关管理规定。第二十七条 绩效考核结果也应用于培训、职业发展、职务调整等几个领域。对于年度绩效考核为A档的部门，授予公司年度优秀集体的称号；对于年度绩效考核结果为A的

20、员工，授予年度优秀员工的称号，对于贡献特别突出的员工可授予特殊贡献奖。年度绩效考核结果为A档、B档的员工，可优先享受相应的境内外学习、培训、考察等奖励政策。连续两年绩效考核结果为A的员工，经公司党委批准，可在职务晋升方面放宽任职条件限制。对于连续两年为D档的员工，可采取解除劳动合同或劳动合同期满不再续聘等措施。第十章 附 则第二十八条 本细则由绩效管理领导小组负责解释与修订。第二十九条 本细则与国寿投资控股有限公司（总部）员工绩效管理暂行办法同时实施。18附件1：绩 效 目 标 合 同部门： 岗位名称： 任职者： 绩效期： 年 月 至 年 月 确认日期： 年 月 日绩效指标类别绩效指标权重数据

21、来源绩效目标值目标完成值考核得分说明公共指标 专项指标合规性指标绩效考核总得分100%附件2：年中绩效回顾记录表部门： 岗位名称： 任职者： 绩效期： 年 月 至 年 月 填写日期： 年 月 日该任职者过去半年绩效目标合同完成情况：该任职者绩效表现优秀之处：该任职者主要的绩效问题：解决绩效问题的措施和建议：任职者（签名）： 管理者（签名）：附件3：年中绩效目标调整审批表部门： 岗位名称： 任职者： 绩效期： 年 月 至 年 月 填写日期： 年 月 日原绩效指标权重数据来源绩效目标值调整后绩效指标权重数据来源绩效目标值调整原因任职者（签名）： 部门负责人（签名）： 公司分管领导（签名）：附件4：

22、绩效结果反馈面谈记录表姓名： 入职时间：绩效期： 部门： 职位： 职位级别：直接上级： 间接上级：填表说明绩效结果的反馈是绩效管理实施成功的关键一环。通过一次正式的面谈，双方可以很好的总结过去一年当中员工的绩效表现，从而在下一年度的工作计划和努力方向上达成共识。在绩效结果反馈面谈时，面谈双方需要进行如下几个步骤：1.反馈部门及部门内年度考核结果1）部门负责人考核等级及排名情况；2）部门内员工考核等级及排名情况；3）部门内360度测评情况；4）所属企业对本部门的综合测评情况2.反馈直接上级评语1）优势领域；2）待发展领域；3）优势保持及改进指导意见3.上级倾听下属对考核结果的意见，双方展开深入沟通1） 影响绩效的各种因素；2）提升绩效的解决方案；3）上级填写面谈总结4.双方签字确认后，上级对绩效结果反馈面谈进行逐级部署面谈记录时间： 地点： 步骤1： 是 否 （在相应框内划勾）步骤2： 是 否 （在相应框内划勾）步骤3： 是 否 （在相应框内划