企业战略管理串讲

1、企业战略管理串讲战略实施与控制建立企业哲学战略分析战略选择 战略管理过程确立企业宗旨确定使命外部环境分析内部环境分析制定战略目标鉴别战略方案战略评价与选择设计组织结构资源规划与配置确定领导战略控制系统反馈反馈反馈反馈1.7.3 战略经营单位（SBU） 在一个公司内要建立一个战略经营单位，必须符合下列标准：一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围；在经营的范围内能有自己的市场，并在这个市场范围内有同行业的竞争者；各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有很大的依赖性；一个战略经营单位的经理人员必须全权控制该经营单位的活动。讨价还价能力替代产品供应商购买商新进入者威胁替代

2、产品或服务的威胁潜在进入者讨价还价能力企业使命决定企业使命的因素图4-3 企业目标的制定过程宣布企业使命长期战略目标短期战术目标经营单位或事业部长期和短期目标职能部门目标次级单位目标个人目标最高层管理者主要责任者最高层管理者最高层管理者经营单位或事业部经理职能部门经理各个职工次级单位经理内部发展的优缺点优点：风险相对较小：主要是有利于形成良好决策资源共享性强：有利于组织能力或无形资源等隐性知识的移植积累学习能力：积累的隐性技术诀窍可以成为公司有价值的资源鼓励内部企业家精神：形成有利于弘扬内部企业家精神的文化缺点：内部发展往往是一个很缓慢的过程，因此可能会错过市场机会在产业内部，公司通过内部发展

3、增加新的产业生产量，增加了产业中的竞争强度公司对不能成功的内部发展所进行的投资(沉没成本)很难得到补偿合资经营的原因分析许多国家对在其国内做生意的外商实行正式的或非正式的限制。为了对付这些限制，外国公司就会与本地企业成立合资企业，进行合资经营。在许多行业中存在着与经营规模相联的优势，合资经营就可以使企业从这些规模经济中获益。在某些项目中，由于存在巨大的风险，因此许多公司认为在这些情况下进行合资经营是合适的。一个企业可能得不到一定的资源和市场，在这种情况下，通过合资经营就可拥有这些资源和市场。收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略等几种战略。收获战略、调整战略、放弃战略和清算战略等几种战略。外部

4、因素目标国家市场因素目标国家环境因素目标国家生产因素本国因素内部因素进入国际市场方式企业产品因素企业资源/投入因素图6-1 进入国际市场方式决策要素图8-1 增长率市场占有率矩阵高高低低1.510%市场增长率（资金投入）相对市场占有率 (利润收入) 业务转换方向资金投向明星瘦狗金牛幼童余者放弃清算表8-1 应用BCG矩阵的战略选择图8-2 平衡的经营组合图市场增长率相对市场占有率明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛幼童幼童高高低低1.510%8.7 战略选择过程F公司层的资源规划主要是在公司的不同组成部分(如职能、业务、地区分部等)之间进行资源分配，应该在理解这些独立的部分是怎样支持整体战略的情况下去理解

5、这个资源分配过程。F公司层资源分配的方式取决于以下因素资源库中对变动程度的需要，即需要资源基础变革的程度，它反映了总资源水平需要变动的幅度或者在总体资源不变的情况下，不同资源领域之间转移的幅度。资源分配过程的集中程度：即资源分配是上级指定分配还是本范围内可以自行决定。9.1 公司层的资源规划对变革在感觉上的需要集中指导的程度低高高低图9-1 在公司层的资源分配图9-2 经营层资源计划与战略的匹配9.3 准备资源计划战略与组织结构的关系企业不能从现有的组织结构的角度去考虑企业的战略，而应根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。管理者的战略选择规范着组织结构的形式；只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标；组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量；一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。（P276） 10.2 组织结构设计的随机制宜理论第十二章 战略控制图12-1 控制结构职能级作业控制战术控制战略控制经营单位或事业部级公司级控制类型的相对重要性图12-2 控制过程预期结果（目标）制定评价标准评价工作成绩监测与控制反馈或矫正行动市场营销财务生产12.2 控制过程的三要素12.3 战略控制方法和控制系统突然性抵触情绪的一般原因时机惰性对战略变革的抵触