《把招聘做到极致》中

1、这是对一位地产营销策划人员面试的例子，从而了解到应聘者在上一份工作中出任公司营销经理，全面接手公司开发的产权式酒店项目的营销策划工作，该项目属于烂尾楼盘活项目，前期市场负面影响非常大，一直处于非正常销售状态。应聘者果断采取封盘不卖的措施，重新进行品牌导入，通过各种媒体进行高强度的广告宣传，提升市场对该项目的信心与预期，同时，打造专业化的销售团队，实施严格的售前培训并制定销售现场管理细则。经过半年多的梳理与整改后，项目再次开盘，获得了空前的销售业绩，成为该区域楼市销售的一大亮点。从这个事件的处理过程可以分析出，应聘者具有较强的把握需求能力、调研踏勘能力、沟通能力与创新能力，而且目标性与敏感性较强

2、。由于胜任能力模型的抽象性较强，需要经过特别的学习、训练才能较好地运用它。鉴于业务部门人员在人力资源操作思路与方法不足，可以对业务部门面试人员进行招聘知识与方法的培训，或者由人力资源招聘人员学习掌握基本的专业知识后开展关于岗位胜任能力的面试。岗位工作适应性除了岗位胜任能力外，还需要考察应聘者的专业水平，它主要包括专业知识、专业技能、专业经验及专业成果四方面。相对于胜任能力的隐性与软性而言，这些都是比较显性与硬性的东西，主要由业务部门通过笔试或面试进行，在面试时应有人力资源部人员辅助，同时，要记录应聘者回答的要点，面试后要进行综合评价。最后应选出两三名候选人进入最后筛选阶段领导（团队）风格适应性

3、测评。（三）领导（团队）风格适应性领导（团队）风格适应性主要是考察应聘者的特质、个性与未来的领导者个性和团队作风是否适应。领导者风格对员工的影响有时比工作内容本身大得多，它直接影响员工的工作热情、投入度与满意度，从而间接影响工作绩效。两个做事风格冲突、个性特质极不匹配的人在一起很难相处好的，会造成1+1<2的后果。同一团队成员不能形成优势互补反而是优势互阻，会严重影响团队绩效。因此，招聘要关注冰山上的部分（知识、技能等），更要关注冰山下的部分（特质、个性等）。美国管理学者与专家在研究大量样本的基础上，提出了天赋特质测评法，可以有效地测量出个人的基本行为、对环境的反应和可预测的行为模式。（

4、1）开创型（老虎型）：权威的、支配性、有自信的、积极的、勇敢的、有决断力的、胸怀大志的、不怕竞争的、喜欢评估的、独立自主的。（2）表达型（孔雀型）：真心诚意的、诚恳的、好客的、乐观的、喜欢交朋友的、风度好的、口才流畅的、和善的、热心的、喜欢社交活动的。（3）耐心型（无尾熊）：合作的、温和的、亲切的、有节奏性的、规律的、持续性、稳定的、敦厚的、避免冲突的、非批判性。（4）精确型（猫头鹰）：精确的、有规律的、注意细节的、有纪律的、行事条理分明、有系统的、有责任的、传统的、重制度的、讲求专业的。（5）整合型（变色龙）：配合度高、演什么像什么、调整自己的角色、性情中庸、立场中立、往往没有预设立场、容易

5、适应环境、没有敌人是最高指导原则。每种特质按高、中、低又有七种不同程度之分，根据不同特质搭配及高低程度，可以识别员工不同的行为表现、自信程度、对事情的反应模式、处理事情的方式、抗压能力及承受度、人际关系表现、团队共识的磨合度、领导风格的匹配性等。在招聘过程中，可以此进行适当的领导与下属，以及团队成员之间的搭配。比如，强开创型（老虎）的领导不适合用同样类型的下属，因为“一山不容二虎”；销售团队可以多招聘那些开创型（老虎）与表达型（孔雀）的人才以提高整体绩效；一个团队适当搭配五种不同特质的人取得优势互补、和谐共生的效果。天赋特质测评方法需要专门邀请人力资源咨询专家构建企业、团队或岗位的天赋特质模型

6、（特质曲线），然后在与标准特质模型最接近的应聘者中选择，但引进该系统耗时较长、花费较大。一般的企业也可以借鉴该系统对特质的划分方法，根据不同团队与领导的特点，分析出需要什么样特质搭配，从而有针对性地指导招聘活动。某公司人力资源部有副经理与培训主管职位空缺，经分析，该部门经理属于高精确型（猫头鹰）人才，部门内三位员工分别为高精确型（猫头鹰）、中精确型（猫头鹰）与高耐心型（无尾熊）人才，造成部门气氛沉闷、创新乏力的局面。这时候再引进精确型与耐心型的人员显然不妥，于是，公司决定招聘一名高表达型（孔雀）副经理辅助部门经理推进内部沟通与对外交往工作，招聘一名中开创型（老虎）培训主管带动部门的开拓创新。如

7、此搭配，该部门增添了许多生机与活力，工作局面焕然一新。循序渐进，把握要点通过上述三层“适应性”测评，可以有步骤、分层次地了解应聘者与组织、岗位和团队的匹配程度，从而找到最合适的人才。这三种适应性测评最好依次进行，先通过第一阶段再到第二阶段、第三阶段，最终人选应该是各项适应性都超过“合格线”而平均分最高的人，是一个综合适应性较强的人。其中，最重要的是明确每个阶段的目标、考察主体、考察方法与工具等，在招聘过程中注意对应聘者的行为表现、回答要点与关键性事件的记录，使整个招聘过程有的放矢、重点突出、评价依据充分。通过这种“三位一体”的招聘方式，企业招聘人员可以在众多的应聘者中逐渐缩小包围圈，逐步确认，

8、找到真正需要的最合适的人才。如今，企业的人才需求已从甄选最优秀的人才转变为最合适的人才，企业的招聘方式也必须与时俱进，要以胜任与匹配为核心要求，追求员工在企业文化、岗位工作与领导（团队）风格三方面的一致性，这是一种着眼于起点（眼前），更是着眼于终点（未来）的招聘方式。它不仅可以降低企业的招聘成本、培训成本与离职率，更重要的是它可以创造鲜明的文化氛围、和谐的员工关系、高昂的工作热情和卓越的绩效。企业应该营造适合人才成长发展的环境与文化，在招聘过程中增强双方的了解，把这种环境文化的信号传达给应聘者，形成对称、明确的心理契约，从而实现企业与员工双赢的终极目标。第2节 高管人才的面试技巧 据

9、某国外研究机构调查，企业在绩效或市场价值上的差异有40%的原因归于领导者，在这种情况下，即使是一家中型企业，也能通过选择更好的高层管理人才（下称“高管人才”）使市场价值增加10亿美元。可见，高管人才对企业发展的作用举足轻重，最佳高管人才的绩效要比占据同等职位的平庸高管的绩效高得多。事实上，选择谁来当CEO对企业盈利能力的影响，绝不低于企业做出是留在当前的行业，还是换一个行业的战略决策对盈利能力的影响。但是，我们经常看到一些企业的高管人才变动频繁，“招错人”的概率很高，这对企业发展的消极影响可想而知。高管人才招聘不是一件容易的事，它受很多因素的影响，特别是企业在面试环节“脱靶”的现象经常发生。那

10、么，如何避开招聘面试的误区，选到真正合适的人才，提升高管人才招聘的成功率呢？ 面试高管难在哪里高管人才面试之所以难，首先在于相关环境的复杂性与多变性。高管人才所处的环境是多面的，世界经济发展、国家政策导向、行业发展趋势、企业经营管理、内部政治环境等，而且这些环境又是多变的，不同形势对高管人才有不同的要求。比如，今天需要有外部开拓能力的人才，明天可能就需要有内部变革能力的人才。其次，高管人才自身的特性也给招聘面试增加了不少难度。高管人才的思维宏观性、抽象性、发散性、跳跃性强，一般人不容易捕捉；高管人才影响力与支配欲强，个性相对张扬，经常会反客为主主导面试过程；优秀的高管人才选择机会多，

11、在面试中占有一定心理优势。另外，普通的招聘经理与高管人才沟通，还存在视野、资历与经验的不对称问题，在面试中容易陷入被动局面。传统面试失效的根源很多企业HR在面试高管人才时，单一地使用传统的招聘面试方法，比如，基于“STAR”的行为事件面试法（BEI）、结构化面试等，很容易陷入误区，就是抓住一点不放，拼命追问候选人做某件事的所有细节，包括怎么想、怎么说、怎么做直到有足够的证据确认对方具备某项素质或能力（比如沟通能力），然后又针对下一项能力开展新一轮“攻势”。在这样的面试下，候选人被折腾得筋疲力尽，企业HR也坠入提问深潭中不能自拔，往往数个小时过去了，仅仅确认了候选人几项能力是否达标。当询问候选人

12、能否胜任该高层职位，应对周遭环境与形势并解决企业面临的重要问题时，HR却显得底气不足，这样的选人风险岂会不大？仔细分析，这类面试方法主要存在以下问题。（1）考察不全面。单一的事件陈述并不能说明普遍现象，在一种场合下有某种行为表现不能说明在其他场合也会有同样的表现。因为行为“样本”太少，就像电影中的一个片段不能说明整部影片一样。另外，若候选人碰到自身熟悉的题目或场景就发挥得好，反之就发挥得不好。（2）招聘效率偏低。企业HR考察某方面的能力可能就用了2040分钟，如果结构化面试涉及多项能力，耗时较长，三四个小时都不止。很多高管人才缺乏足够的耐心完成这种追根溯源的面试，也会有怨言，进而影响对企业的感

13、受。如果候选人原本就不适合该职位，时间成本就更高了。（3）过滤掉合适人才的风险。有些实干性的人才口齿不伶俐，属于“口拙型”人才，他们可能不善表达或者记性不好，碰到这类举例说明的问题，可能难以描述出具体的例子，明显与企业HR的思维有所差异，HR的判断很可能出现偏差。（4）忽略情商、深层能力和素质。很多企业的HR通常对一些硬指标（表面指标）关注有余，如教育背景、家庭背景、年龄、智商、工作经历、外表、谈吐等，但对软指标（深层指标）关注不足，如情商、性格、动机、逻辑思维能力等。因此，不少高管人才因为经验而被企业聘用，因为个性而被错过。总的来说，传统的面试方式是点状或者线状的考察，而非立体考察，这是造成

14、高管面试失误的根源。把握系统性面试的五项原则如何摆脱传统面试的误区，准确、高效地识别高管人才呢？这就需要提升高度，用系统性的思维、战略性的眼光，从候选人的周遭环境、成长经历、内外素质等层面、全方位进行“浏览式”考察，可以在较短时间内得出比较准确的结论。具体来说，在高管人才的招聘面试中，需要把握以下核心原则。（一）层面匹配，“门当户对”在高管面试中，首先要考虑“定位”。如果一个人才曾在某个层面上工作得很好，那他就会具备相应层面所需的经验与能力。比如，某高管曾在一个拥有1万名员工、销售额达到200亿元的国内500强企业工作，属于公司副总裁级别，管理一个由10人组成的团队，对外交往层面都是相关机构的

15、高管，这在很大程度上能说明该候选人在各方面的成熟度已经达到了较高层次。若招聘的职位属于类似层次，就可基本确定候选人在层面上是匹配的，即其有“能量”驾驭同等规模的“盘子”。如果该职位物色到的人选只在具有1000人的中型企业里工作过，那他在层面上就有较大差距，用此人的风险很大。（二）系统思维，由面到点高管面试应该建立系统性的思路，不要一开始就深入到某方面的细节，要先了解全局，掌握多层面信息，再逐步深入了解。在面试前，应结合公司战略、内外环境、职位角色与绩效要求、职位需面对的关键性事件、简历疑点等因素确定考察的思路框架，在面试过程中根据既定思路框架有的放矢地提问。（三）追根溯源，关注连贯要想准确地判

16、断一个人，需要了解他过去的成长环境与发展历程，包括童年、教育、工作情况，以及每个阶段的家庭、亲人、朋友、同事变化。只有这样，才能准确把握其“发展轨迹”，知道他是如何发展到目前的状态，也就能准确地预测其未来的发展趋势。（四）聚焦行为，拒绝“真空”在面试过程中，企业HR往往会提出一些缺乏环境条件的“真空”问题，比如，“您怎样去管理与激励团队成员”等类似问题，这是低效或无效的，应提出与特定的环境、形势相关的行为性问题，比如，“在上一家工作单位中，在团队管理方面您面临的最大问题是什么，您是如何解决的”。因为只有基于一定的背景下，才能看出候选人的真实状态，他的成功或失败有多少是因为客观因素，有多少是因为

17、主观因素。（五）创造矛盾，寻求真知矛盾对招聘人员非常有用，真知往往产生于矛盾之中。让候选人讲述困难性与挑战性的事情，或者针对回答中的漏洞与矛盾提问，看候选人如何解决矛盾，从而考察候选人潜在的能力与素质。发现矛盾、创造矛盾、利用矛盾、分析矛盾、解决矛盾，是高管人才招聘的高层次策略与方法。打开系统性面试的八扇门系统性面试可以概括为三大方面、八个部分的综合性考察。对高管人才，可从任职资格与胜任能力匹配性、职业倾向与企业文化匹配性、相关专业领域匹配性三个方面，分解出工作角色与职责、工作能力与业绩、自身优劣势与价值、职业倾向、文化适应性与动机、工作风格与个性、行业与专业理解、管理与领导理解八个部分进行考

18、察。三大方面根据不同企业的情况要赋予相应的权重，70%、15%、15%的比重可以作为参考。从任职资格与胜任能力来看，要分析、判断候选人的工作角色、定位和企业招聘的职位是否匹配，其工作业绩与能力情况如何，个人优势与核心价值在哪里。从职业倾向与企业文化是否匹配来看，要观察与甄别候选人与本公司文化、价值观的吻合性，其工作风格与个性是否与公司高管团队其他成员匹配，其职业倾向与公司提供的平台是否匹配等。从相关专业领域的匹配性来看，要考察候选人对本行业、本专业领域的理解，以及对管理与领导的理解是否达到相应的高度与深度。系统性面试法采取的是纵横交错的面试思路。横向是企业HR需要考察的内容，就是三大方面、八个

19、部分；纵向是候选人的历史经历，包括成长、教育与工作经历。按照横向的分块内容，每部分都可以进行纵向提问，就是依照时间顺序提问。当然，企业需要在开始的时候把要回答的问题的规则讲明白，比如，“请结合您在不同公司的经历说明您对企业文化的理解”。问出“真你的风采”根据上述面试框架，以下是一些参考性问题。（1）工作角色与职责在过去几家单位中，您的工作范围与职责发生了哪些重要的变化？您工作以来，自身定位有什么变化？这种变化带给您的挑战如何？在过去几家单位中，您领导与管理的团队的情况是什么？（2）工作能力与业绩在过去的工作经历中，您碰到与解决的困难与挑战有哪些？最让您难忘的是哪件？请介绍一下您在以前几家单位的

20、主要业绩或成就。请谈谈在每份工作中，您的突出亮点与缺憾之处。在以往的工作中，您个人能力的发挥程度有何不同？（3）个人优劣势与价值请结合您的经历谈一下您的优势与不足。如果您来我们公司，您觉得可以给公司创造哪些价值？请结合您的职业发展历程说一下自身优势是怎样形成的？在以前的每份工作中，您认为哪些方面的能力得到了发挥？（4）职业倾向请结合过去的工作经历谈一下您的职业生涯规划是怎样设计的？您怎样看待过去每份工作对您职业发展的意义？您离开过去的每家公司及选择另一家公司的原因是什么？您是如何不断完善自身、弥补不足的？（5）文化适应性与动机您以前工作过的企业，在企业文化上有何特点？您如何评价？对过去每家工作

21、单位，您分别喜欢哪些方面，不喜欢哪些方面？您认为过去几家工作单位的优势与不足分别在哪些方面？对自身发展而言，这次的职业机会哪些是有利因素，哪些是不利因素？（6）工作风格与个性您在每家单位的工作风格、沟通方式有何变化？您的个性是如何形成的，请结合您的成长历程说明。在您的成长历程中，对您性格影响较大的有哪几个关键阶段？您认为，对您性格影响最大的因素是家庭、同事，还是朋友？（7）行业与专业理解您工作以来，对本行业、本专业的理解是什么样的？历年来，您在专业层面有哪些突破或感悟？您怎样看待本行业的变化与发展趋势？（8）管理与领导理解做管理岗位以来，您的管理风格有何变化？你对管理的理解有何不同？能否评价一

22、下您之前的领导，其领导风格有什么特点，哪些是您比较认可与不太认可的？结合您管理团队的经验，哪些事件值得您总结经验或吸取教训？在系统性面试的提问过程中，以下几点需要注意。（1）保持提问线条的清晰性。比如，先问工作角色与职责，再问工作能力与业绩，要单线进行提问，逐步转移并视具体情况停止或继续。对条件明显较差的候选人，只需选择12条线提问即可，条件中等的候选人可问34条线，条件优秀的候选人可问58条线，不需要面面俱到，以提高面试效率。（2）系统性面试需要与其他甄选方式结合并穿插应用。比如，情景模拟、角色扮演等。（3）系统性面试适合用开放性的问题，而非用封闭性的问题或咄咄逼人的追问，多让候选人自己分析

23、，帮助其真实深入地了解自己，自主得出结论，这是更加人性化的面试方式。关注甄别高管的六大关键按照上述思路框架提出相关问题后，面试官如何从候选人的回答中辨别其能力与素质呢？如果你遇到的是成熟度高，应变能力、表达能力强的高管人才，甄选难度确实不小。面试官需要站在更高的视角并结合环境因素，深层次分析、辨别高管人才的素质与能力。（一）匹配性：不求最好，但求合适高管招聘是为了寻找与企业、团队、职位匹配的高端人才，除了学历、技能、经验的匹配外，应多关注发展目标、价值观、思维方式、沟通风格的匹配，就是我们通常所说的“气味相投”，我们都在寻找“同路人”，就像寻找长期同行伴侣一样。另外，企业招聘用人的一个重要目标

24、就是使团队的结构最优化，这样才能产生最佳的绩效与最好的工作氛围，包括团队成员在能力、经验、性格、年龄、性别、专业、思维、资源等方面的最优搭配。因此，企业真正所需的高管人才，可能不是最优秀的，而是最合适的。（二）价值点：特殊时期，用人所长在企业所处的特殊阶段与环境下，高管招聘应更关注候选人能够给企业带来的核心价值，特别是关键性能力或天分，可以解决企业面临的问题，推动企业战略的实现。只要候选人能够给企业带来需要的价值，其能力不足之处可由团队其他成员来弥补，这就是用人所长、关注优势的思路。（三）偏好性：思维惯性，陪伴终生通过了解候选人在成长里程碑与关键性事件中的所思所想、所做所获，分析其价值观与偏好

25、。比如，一个高管放弃了到大型知名企业做部门经理的机会，选择到一家成长性中型企业做总监，说明其更看重工作的挑战性，有较强的成就动机与冒险精神。与偏好相关的是候选人对重要事项的排序，这些排序也体现了其价值观什么对他最重要，其次是什么，最后是什么。比如，在碰到两件不能同时处理的事情时，他会选择先做哪件，后做哪件；在描述一件事情时，他先说哪一点，后说哪一点；在简历中，他重点强调什么，省略什么这些都是关乎其潜在意识里根深蒂固、潜移默化的价值判断，是其惯有的思维方式，当遇到相关情况时，他也会做出相同的排序。（四）差异性：细节入手，找出不同招聘面试的过程就是不断区分某个候选人和其他候选人的不同之处、独特之处

26、，或者说个性化、差异性的方面，而区分差异性的线索往往在于细节。在面试过程中，应更多地关注“异常”，比如，候选人的说话方式、肢体动作，以及表述内容与其他人的不同之处，候选人的经历、背景与其他人的不同之处如果能准确区分其与众不同之处，就能把握住该候选人的特质。在面试过程中，即使考察的是相同的能力，不同候选人的程度也有差异，最重要的是符合企业与岗位需求。比如，自信心，如果过度可能会演变成自傲与自负，影响团队合作，还可能形成刚愎自用的领导风格，不利于调动下属的积极性。（五）本质性：由其表象，反观背后要通过表象分析其本质，不要仅听候选人说的，要估量、揣摩其没有说出来的背后的东西，是否反映了深层次的问题、

27、隐形因素与潜在危机。这时，用“反观法”就很有用，就是思考问题的反面，就像你知道了硬币的这一面，自然就知道另外一面一样。比如，有位高管认为自己的宏观思考能力极强，能够完美地制定公司发展规划，发现问题的能力也很强如果他过于强调这点，面试官就可以提出这样的疑问：他的执行能力与解决问题的能力如何？制定规划的有效性如何？这些很可能就是该候选人的弱项。（六）人性：观察做事，剖析做人在高管人才面试中，面试官不仅要从理性、做事的角度，更要从人性的角度做出分析判断，包括个人利益、在各方关系中的价值与影响力、情感偏好等因素。比如，某总监不愿意招聘一个很优秀的、能胜任岗位的副总监候选人，为什么？很可能是他觉得这个人

28、的进入会成为潜在的竞争对手，影响他的地位与长远利益，或者他根本不喜欢这种类型的人。这不是从单一的理性思维可以分析出来的，要从感性的层面进行个性化分析。人是最复杂的高级动物，很多反应与决策都是多因素复合的结果，很多时候连决策人自己都说不清楚。有形的东西，普通人都能看得到，无形的东西才是最真实而难以探测的，也是最有价值的。在对高管人才的面试中，需要用心思考隐形层面的问题，并灵活运用在高管人才的面试甄选中，以把握人才最原始、最真实的脉动，真正读懂高管人才的内心。总之，只有从系统性、战略性出发，高屋建瓴、深入浅出地看人，才能客观、全面地识别高管人才，赢得高管人才招聘的真正成功！第3节 压力面试：寻找逆

29、风飞扬的人才随着人才市场化的进程，企业在有更多人力资源选择的同时，也面临着“面试高手”不断涌现的困扰。有些企业面试气氛轻松、异常顺利，但录用的人才在实际工作考验中却暴露出越来越多的弱点，比如，解决问题能力不足、不能承受工作压力、合作性差等，让招聘人员百思不解，为什么当时没有发现这些缺陷呢？过于和谐、顺利的面试，可能掩盖了一些深层次的问题与风险。所谓“疾风知劲草”，缺乏了“逆风”的考验，是发现不了真正人才的！我们需要更有效、层次更深、更有冲击力的面试方式，以迅速探测应聘者的“庐山真面目”，它就是压力面试。 吹尽狂沙始到金所谓压力面试，是指在面试过程中，招聘人员提出一些具有困难性、挑战性

30、、非常规性的问题或设计类似的场景，通过追问甚至质问的方式，有意制造出紧张而有压力的气氛，观察应聘者的反应与回答，探测应聘者深层次的素质与个性。为什么要进行压力面试？我们知道，当人处于一种常态或顺境时，其表现出来的自我形象往往只是一小部分，甚至是失真的，而某些冰山下的素质往往处于深埋状态，只有遇到非常规的考验时才会真正体现出来。压力面试的出发点就是有意制造出矛盾与障碍，观察应聘者的反应，从而探测其真实能力与个性。所以，压力面试堪称检验人才优秀还是平庸的试金石。那么，压力面试可以考察出哪些因素呢，仅仅是承受压力的能力吗？其实，还有应变能力、处理问题的能力、人际关系能力、情绪稳定性、智慧、个性等。但

31、这里存在压力面试的方向性问题，它并非四处开花，而是以素质模型为导向，包括企业层面的素质要求（企业素质模型）与岗位层面的素质要求（岗位素质模型），通过压力面试，我们力求发现那些适应企业文化、符合岗位要求的应聘者，把不符合这两方面要求的应聘者排除在外。 不打无准备之仗压力面试的问题可以分为两类，一类是提前准备的问题，另一类是现场想到的问题。经过精心设计的问题往往目的性更强，稳定而可靠，使面试官占据主动地位，取得较好的面试效果，因此必须提前充分准备。设计压力面试问题可从三方面入手：企业素质模型、岗位素质模型与简历疑点，这三方面在非压力面试中都会用到，但压力面试主要是从制造障碍与矛盾的角度提

32、出问题的。（一）企业层面的考察每个企业由于文化的差异，对人才都会有一些特殊要求，比如，责任心、成就导向、影响力等。招聘人员可以围绕这些因素，从压力面试的角度提出问题。笔者曾面试过一个在地产监理公司做项目总监的人。我问他：“如果在您的岗位上缺乏责任心，会出现什么问题？”他提到会影响项目的质量、成本和进度目标，唯独把“安全”这个因素遗漏了。笔者觉得可疑，就追问他关于安全方面的问题，结果他开始心虚了，说出当时所监管的项目出了安全事故，即电梯突然掉下来砸死了几个工人，他也由于这个事故被公司调离该项目。笔者再问他认为自己在这次事故中负有什么责任，应聘者表示这种事情三方（开发商、施工方、监理方）都有责任，

33、是不可预料的，要看运气。从他的回答中，丝毫没有对自身的疏漏之处进行反思，责任意识薄弱，其面试结果不言而喻。（二）岗位层面的考察根据不同岗位的素质要求提问，岗位素质宜在35个，比如，对工程管理人员要求沟通能力、推动能力、管理能力、责任心等。设计岗位层面的问题有两种思路：一种是基于过去的问题行为事件面试法，比如面试文秘，我们通常会问他遇到一个难应付的电话、一个难应付的访客该如何处理，面试客服人员会问他遇到严重的客户投诉该如何处理，面试公关人员会问他在谈判进入僵局时如何处理等。另一种是基于未来的问题情景面试，比如，在面试财务人员的时候，让应聘者在一分钟时间内把房间里的东西尽可能多地写出来，可以考察财

34、务人员在紧急关头是否能关注细节。两种方法都要从创造压力，制造障碍与困难的角度设计问题。（三）针对简历疑点的考察在准备个人简历时，应聘者会不自觉、不同程度地美化自己，甚至造假。从简历中可找出一些疑点，在面试时有针对性地进行压力提问、进一步验证，通常可以暴露出问题。招聘人员要训练见微知著的本领，从简历分析出问题与疑点，进而提出压力面试的问题。打破砂锅问到底每场招聘面试都是个性化的，招聘过程的突发性因素也是千变万化的，除了面试前设计与准备问题外，还要从现场捕捉提问点，通过追问的方式制造压力与障碍，更深入地了解应聘者。提前设计问题属于结构化面试，它更多的是从“匹配”的角度面试；而追问是一种非结构化、随

35、机性的面试，它更多的是从“排除”的角度面试。招聘人员在面试时不要老盯着简历自己想问题，要仔细观察应聘者，专心听其回答，从中捕捉提问点。（一）利用现实与预期的反差应聘者在面试回答中，通常会抱有较高的预期，而对现实困难估计过少。如果企业只是将好的一面呈现给应聘者，吸引来的应聘者并非真正适合本企业。相反，告诉应聘者企业的真实状况，甚至虚拟一些反差的条件，刻意制造矛盾，可以测试应聘者的价值观与偏好。比如，笔者面试的两位应聘者都强调原单位工作加班不多、工作环境好。我向他们提问：“我们公司经常加班、工作环境也不好，你们能接受吗？”有一位应聘者听后就打退堂鼓了，说：“换工作主要是想多些时间陪家人，如果工作要

36、占用过多的个人时间，可能会另行考虑。”另一位应聘者迟疑了一会儿才说：“加班问题不大，但最好不超过一定限度。”从这里，我们可以看出两位应聘者还是比较在意加班的，敬业度有所不足，如果企业工作环境与条件不佳，录用这样的人在管理上可能会有一定的难度。类似的问题还有：“我们这里的福利待遇与你以前的公司有较大的距离，你还会考虑吗？”“我们可能提供不了你期望的职位。”“我们的工作不是你感兴趣的，你如何选择？”“我们公司要外派，你会考虑吗？”“你会喝酒吗？如果让你经常出去应酬，你怎么想？”“如果你的上司学历水平没有你高，做事能力不如你，你如何看待？”“当你要推行某项政策时，下属置之不理，你怎么办？”（二）提出

37、异议与质疑在面试过程中，有意地质疑应聘者的观点，然后观察其反应，这是一种比较典型的压力面试。类似的质疑性问题有很多，如“你认为你刚才的回答正确吗？我认为不太正确。你为什么那么肯定？”“你不是广东人吧？不会说广东话，你在广东怎么开展工作？”“如果我们认为你不能胜任这个岗位，你怎么办？”“你给自己本次面试打多少分？”“你认为自己的哪项技能需要加强？”（三）貌似风马牛不相及的提问出其不意地问一些与工作岗位完全不相关的问题，可以看出应聘者的反应能力与解决问题的能力。比如，可借用一些社会问题与现象。“你认为中国什么时候会造航空母舰？”“你怎么看待超女现象？”从中可以看出应聘者的价值观、爱好与关注点，有时

38、候，这些价值观、爱好与关注点会间接影响其工作。比如，一个完全不关心娱乐信息的人可能很难做好人力资源员工关系的工作，因为这个岗位需要经常与员工进行一些非正式甚至是生活化的沟通。其他还有一些莫名其妙的问题，比如，“36的立方是多少？”“你认为2008年2月17日的利率是多少？请回答确切的利率数字，精确到百分点后两位。”“你要是去世了，想在自己的墓碑上写什么话？”这些问题可以测试应聘者的逻辑思维能力、推理能力、创新能力与解决问题能力。（四）推理进逼，使其无法自圆其说针对应聘者回答中的可疑之处，特别是一些夸大的内容，可引导对方逐步推理，要求做出合理解释。比如，房地产的销售额可以从多少套房、均价多少计算

39、出来，建筑面积可以从土地面积与容积率计算出来。利用相关数据的推理，往往可以找到自相矛盾的地方。笔者曾面试一名招聘主管，在高档化妆品行业工作。他开始提到行业内人才非常稀缺，一般的招聘渠道很难奏效，公司80%以上的人才都是同行业内挖角过来的，而国内的竞争对手只有23家。后来，他又提到公司的招聘量非常大，每月平均录取40多人，都是他一个人完成的。笔者就问：“平均面试多少人可录取1人？”他回答：“要面试15人左右。”笔者再问其面试的方式，回答说是一对一的面试。笔者心里暗暗计算：按此比例，他一个月要面试600人，每个工作日平均要面试27人，按照一个人的时间与精力分配是不可能做到的，而且这与他先前提到的行

40、业内人才稀缺又相互矛盾。当笔者对此提出质疑时，对方哑口无言，显而易见，这里有很大的水分，应聘者不诚实。很多中高层管理岗位的应聘者特别喜欢从宏观上分析问题，招聘人员很重要的任务就是让其从“高空”落地，通常可以问“能不能举一个具体的例子说明”，这样，应聘者就不得不降到地面上了。 “感性+理性”的双重评估由于压力面试营造了紧张的氛围，应聘者的反应会第一时间通过肢体语言表现出来，最能真实地反映其内心世界，因此要留心观察。压力面试的评估可分为两部分，一是感性的，二是理性的，感性部分更关注外表、神态表情、肢体语言，理性部分更关注回答内容中的行为与事件。所以，面试现场要同时记录应聘者这两方面的信息

41、。比如，在面试中，应聘者在遭遇突如其来的质疑后，心理可能认为自己已经没有希望了，于是有的人会出汗，有的人会垂头丧气，有的人会突然攥紧拳头，或者手挠喉咙准备反击。这些细节都需要关注与记录，还要记录应聘者回答中是怎么想的、怎么做的、结果如何，作为评分判断的依据。火候适中，收放自如在压力面试过程中，压力不仅仅是应聘者需要面对的，招聘人员同样需要面对，这对双方都是考验，其中存在的风险需要招聘人员技巧性地规避。第一，招聘人员要确认面对压力的情景是候选人将来必须面对的，不要无中生有。比如，一名档案管理员很少会面对压力场景，而销售、客户服务、公关、外贸等岗位则需要经常处理紧急事件或面对业务压力。第二，要注意

42、把握压力面试的“度”，压力过大会让对方反感，不要使压力演变成冲突。因为人像弹簧一样，压到承受不了就会反弹，而且给予压力的“点”也应和岗位需要尽量相关。笔者不建议招聘者问那些涉及隐私或有伤自尊的问题，如果运用不好不仅会影响应聘者对公司的印象，更重要的是会打击应聘者的自信，这有违人力资源工作者“以人为本”的职业操守。比如，有招聘人员对一名女性应聘者说：“你的着装颜色是深色系的，给人不积极、不阳光的感觉。”结果对方最后是哭着出来的，对企业也造成了消极的影响。另外，招聘人员要确保具有控制与处理现场问题的能力，特别是遭遇应聘者歇斯底里的反应，要提前建立应对机制。第三，压力面试要有技巧性，有曲径探幽之妙，

43、体现招聘人员的智慧。提问要循序渐进，要逐步深入，先按常规的考察程序，在探测不到深层次的素质时再进行一定的压力面试。比较合理的非压力面试与压力面试的比例是73。另外，压力面试最好在初试时使用，在后续的复试中应该尽量让应聘者放松，同时呈现企业真实的文化与氛围，使双方在自然的状态下加深了解，达成一致。第四，压力面试主要用于面谈这种静态的方式，在实践中还可以运用动态的方式。比如，让一个应聘营销策划岗位的人参加广告创意会议、让工程管理人员到施工现场处理具体问题，看其如何做出专业的分析与判断，这些都是压力面试的方式。我们要在与应聘者的每个接触点上观察人、认识人，利用运动与碰撞的机会，洞悉应聘者的真性情、真

44、能力，寻觅到能逆风飞扬的人才！第4节 做人才价值的评鉴者在招聘面试中，我们还会遇到这样的情况：应聘者在面试过程中表现不错，面试官的评价也很高，但是进入企业后，其优势却没有真正发挥出来，也没有创造出预期的绩效。为什么会出现这种情况呢？根本原因在于面试过程中，没有把应聘者个体的能力优势与组织的价值对接起来，导致其入职后个人能力不能转化为组织价值。因此，我们需要关注人才对组织的价值，从招聘一开始就要以价值为导向甄选人才，将人才价值理念贯穿于招聘需求分析、招聘面试评估、招聘人才决策全过程。从素质到价值传统面试的一个重要误区是关注人才素质，而非关注人才价值。一般情况下，企业人力资源管理者将组织目标分解为岗位工作目标与工作职责，然后提炼出岗位素质模型，进而按照该模型招聘人员，最后以相关素质要项为标准做出面试评估与决策。我们经常听到企业面试官这样评价应聘者：“该候选人素质不错，能力也比较突出，特别是逻辑思维能力、沟通能力