供应链管理课件

1、第七章：供应链管理中国海洋大学管理学院中国海洋大学管理学院中国海洋大学管理学院中国海洋大学管理学院中国海洋大学管理学院中国海洋大学管理学院201020102010201020102010年物流管理课程年物流管理课程年物流管理课程年物流管理课程年物流管理课程年物流管理课程一、全球竞争环境的变化n 将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统 与销售商共享库存和价格信息与销售商共享库存和价格信息n 订货输入流程自动化订货输入流程自动化 提供关键信息的通路和电子数据交换来处理提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货订货n 流程简化流程简化 给销售人员提供了实时的

2、不受地点限制的库给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息，简化了订货流程存信息，简化了订货流程动态竞争技术进步与竞争变革的速度加快，变革的速度加快，幅度加大幅度加大传统的产业边界正传统的产业边界正在变的模糊，如：在变的模糊，如：计算机产业计算机产业信息通讯产业信息通讯产业快节奏的技术变革快节奏的技术变革快速、广泛的技术扩散快速、广泛的技术扩散信息和通讯技术的大幅飞跃信息和通讯技术的大幅飞跃知识的重要性日益增长知识的重要性日益增长竞争的基本性质正在发生竞争的基本性质正在发生变化变化全球化与竞争全球经济正在变化全球经济正在变化竞争优势的传统来源竞争优势的传统来源不能确保未来的成功不能确保未来的

3、成功新的关键因素包括新的关键因素包括灵活性灵活性创新创新整合整合速度速度人、产品、服务乃至一些想人、产品、服务乃至一些想法都能够自由地穿越各种地法都能够自由地穿越各种地理的边界理的边界新的机遇出现在全球化的多重新的机遇出现在全球化的多重市场上市场上市场和产业的国际化程度不断市场和产业的国际化程度不断提高提高竞争环境动态化影响企业竞争的变量影响企业竞争的变量大量增加；大量增加；各个变量的变化明显各个变量的变化明显加快；加快；竞争优势的可保持性竞争优势的可保持性降低；降低；制定竞争战略关注的制定竞争战略关注的重点是：竞争互动；重点是：竞争互动；静态竞争条件静态竞争条件动态竞争条件动态竞争条件影响企

4、业竞争的变量影响企业竞争的变量比较少；比较少；各个变量的变化相对各个变量的变化相对比较慢；比较慢；竞争优势的可保持性竞争优势的可保持性比较高；比较高；制定战略所关注的是制定战略所关注的是行业选择和定位；行业选择和定位；企业面临的压力和挑战n压力压力 进一步满足顾客需求的压力进一步满足顾客需求的压力 平衡售前、售后服务和运作成本的压力平衡售前、售后服务和运作成本的压力 企业内部变革面临更多压力企业内部变革面临更多压力 n挑战挑战 缩短产品研发周期缩短产品研发周期产品寿命周期越来越短产品寿命周期越来越短 降低库存水平降低库存水平产品品种数飞速膨胀产品品种数飞速膨胀 缩短交货期缩短交货期对交货期的要

5、求越来越高对交货期的要求越来越高 提供定制化产品和服务提供定制化产品和服务对产品和服务的期对产品和服务的期望越来越高望越来越高 传统管理模式的弊端n 市场环境特征：市场环境特征：以规模化需求和区域性市场为主以规模化需求和区域性市场为主n 生产方式特征生产方式特征：少品种、大批量生产，刚性、流水线少品种、大批量生产，刚性、流水线n 管理组织特征：管理组织特征：层级组织结构，管理跨度小、层次多层级组织结构，管理跨度小、层次多n 管理思想和管理制度：管理思想和管理制度：集权式，以追求稳定和控制为主集权式，以追求稳定和控制为主n 竞争模式：竞争模式：以规模求效益以规模求效益n 资本的高投入和教育、科技

6、的低投入：资本的高投入和教育、科技的低投入：大规模生产需要大规模生产需要大量土地和设备、简单重复劳动大量土地和设备、简单重复劳动n 信息特征和系统特征：信息特征和系统特征：静态、相对封闭的刚性系统静态、相对封闭的刚性系统n 企业与社会的关系、企业与企业的关系：企业与社会的关系、企业与企业的关系：以企业为中心，以企业为中心，企业间是纯粹的竞争关系企业间是纯粹的竞争关系n 企业产业链管理：企业产业链管理：传统传统“纵向一体化纵向一体化”管理模式的弊端管理模式的弊端一体化的类型后向一体化后向一体化原材料生产原材料生产零部件生产零部件生产产品产品/工艺工艺研究研究/开发开发机器生产机器生产原材料供应原

7、材料供应零部件供应零部件供应机器供应机器供应财财 务务运运 输输水平一体化水平一体化互补产品互补产品竞争产品竞争产品前向一体化前向一体化营销信息营销信息运运 输输分销分部分销分部售后服务售后服务 制造商制造商管理模式的转变n 从从“纵向一体化纵向一体化”向向“横向一体化横向一体化”转化转化n 从从“大而全、小而全大而全、小而全”向向“分散网络化制造分散网络化制造”转转化化n 从从“封闭式封闭式”向向“开放式开放式”的设计、开发与生产的设计、开发与生产转化转化n 许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和相关企业结成战略中资源发

8、展核心能力，通过和相关企业结成战略联盟占据竞争中的主动地位。联盟占据竞争中的主动地位。波特的五种竞争力量模型替代产品替代产品供应商供应商 买方买方产业内部的竞争产业内部的竞争潜在进入者潜在进入者 产业分析的价值链框架 从原材料到最终消费者的这一整个链条称从原材料到最终消费者的这一整个链条称为产业价值链，因为链上的每一个环节都为产业价值链，因为链上的每一个环节都增加了一些价值。增加了一些价值。 每个产业，每个企业，都是价值链上的一每个产业，每个企业，都是价值链上的一部分。部分。买方买方价值链价值链 企企 业业价值链价值链供应商供应商价值链价值链供应链管理模式的产生 “产业价值链产业价值链”分析形

9、成了一条从供应分析形成了一条从供应商到制造商再到分销商的贯穿所有企业商到制造商再到分销商的贯穿所有企业的的“链链”供应链（供应链（ Supply Supply ChainChain） 。 链上的节点企业必须达到同步、协调运链上的节点企业必须达到同步、协调运行，才有可能使链上的所有企业都能受行，才有可能使链上的所有企业都能受益益产生了供应链管理产生了供应链管理（Supply Supply Chain ManagementChain Management，简称，简称SCMSCM）。）。供应链的概念 早期的观点认为供应链是制造业企业中的一个早期的观点认为供应链是制造业企业中的一个内部过程内部过程。

10、有些学者把供应链的概念与采购、供应源管理有些学者把供应链的概念与采购、供应源管理相关联，用来表示与供应商之间的关系相关联，用来表示与供应商之间的关系。 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境。注意了供应链的外部环境。 更大范围、更为系统的概念更大范围、更为系统的概念 。国内有人将国内有人将Supply ChainSupply Chain翻译为翻译为“供需链供需链”，国外也有人使用国外也有人使用Supply/Demand ChainSupply/Demand Chain供应链的概念 到了最近，供应链的概念更加注重围绕到了最近，供应链

11、的概念更加注重围绕核心企业核心企业的网链关系的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。户及一切后向的关系。 对供应链的认识形成了一个网链的概念对供应链的认识形成了一个网链的概念 中华人民共和国国家标准中华人民共和国国家标准物流术语物流术语对供应链对供应链的定义：的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构的网链结构”。供应链一览采购过程采

12、购过程收货收货储存储存作业作业储存储存生产过程生产过程分销过程分销过程织布织布纺纱纺纱纤维纤维棉花棉花印染印染制衣制衣分销分销零售零售供应链的结构核心企业核心企业源汇供应商供应商的供应商用户用户的用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流注意：这里的核心企业既可以指制造商，也可以指零售商，等等注意：这里的核心企业既可以指制造商，也可以指零售商，等等顾客策略与采购策略 顾客与供应商是企业直接联系的两种外部顾客与供应商是企业直接联系的两种外部力量，对企业的生存与发展有重要影响。力量，对企业的生存与发展有重要影响。 顾客策略和采购策略也是竞争战略中必不顾客策略和采购策略也是竞争战略中必不可少的两项

13、内容。可少的两项内容。 对顾客策略和采购策略不断进行创新性思对顾客策略和采购策略不断进行创新性思考，有利于推进竞争优势的演化。考，有利于推进竞争优势的演化。顾客策略合理选择买方 波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造波特：企业应该制定顾客策略，战略能够创造出出好的顾客。好的顾客。 波特提出了选择顾客的以下四项标准波特提出了选择顾客的以下四项标准 顾客需求：顾客需求：与企业能力的一致性。与企业能力的一致性。 顾客的前景：顾客的前景：具有较大的增长潜力，顾客企业具有具有较大的增长潜力，顾客企业具有较好的成长性。（产业、份额、人口等）较好的成长性。（产业、份额、人口等） 内在的议价实力：内在的议价

14、实力：低；价格敏感度：低（数量小、低；价格敏感度：低（数量小、转换难、高质量、高利润等）转换难、高质量、高利润等） 供货成本：供货成本：合理。（数量、时间、渠道等）合理。（数量、时间、渠道等）采购策略基于竞争关系 最佳的后向一体化程度最佳的后向一体化程度 分散购买分散购买 促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价促进原材料和部件的标准化，降低供应商的议价力。力。 防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖防范供应商建立转换成本的努力，以免过度依赖供应商。供应商。 评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供评价供应商，根据评价结果分配采购数量，对供应商加以控制应商加以控制 主轴：控制供应商的议

15、价力主轴：控制供应商的议价力采购策略基于合作关系 在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。一致性和准确性。 实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。实施并行工程。产品设计阶段让供应商参与进来。 建立联合的任务小组解决共同关心的问题。建立联合的任务小组解决共同关心的问题。 供应商和制造商经常互访。供应商和制造商经常互访。 合理的供应商评价方法合理的供应商评价方法 主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力之中费孝通先生的

16、贡献（1910-2005） （1939） （1948）费孝通先生的贡献 1939年，29岁的费孝通根据对家乡吴县下弦弓村的考察，写下了中国重要的社会学著作江村经济（英文名叫中国农民的生活）。 1939年江村经济在伦敦出版，该书即成为欧洲一些学院人类学学生的必读参考书，费孝通也因此在1981年获得英国皇家人类学会授予的人类学界的最高奖赫胥黎奖。 60多年以后，其作品乡土中国（1948）和江村经济已是研究中国经济、社会和文化的必读之书。 贡献：中国社会学先驱，新方法、新问题，基于实地调研（田野研究），充满思考和智慧的结论。u江村经济：仅仅是土地革命、平均地权、减租减息江村经济：仅仅是土地革命、平均

17、地权、减租减息是不够的，恢复农村企业是根本措施。是不够的，恢复农村企业是根本措施。u农村发展到城乡关系，以及苏南模式、温州模式等农村发展到城乡关系，以及苏南模式、温州模式等建议。建议。u乡土中国，熟人社会，差序格局，礼治秩序。乡土中国，熟人社会，差序格局，礼治秩序。u乡土中国引发：智慧认知、文化传承、法律尴尬、乡土中国引发：智慧认知、文化传承、法律尴尬、公私的模糊、商业的困难。公私的模糊、商业的困难。供应链的特征 复杂性复杂性：供应链结构模式比一般单个企业的结：供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。构模式更为复杂。 动态性：动态性：因企业战略和适应市场需求变化的需因企业战略和适应市场

18、需求变化的需要，其中的节点企业需要动态地更新。要，其中的节点企业需要动态地更新。 面向用户需求：面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。都是基于一定的市场需求而发生。 交叉性：交叉性：节点企业可以是这个供应链的成员，节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构形成交叉结构 。供应链中的不确定性 表现形式表现形式 衔接不确定性：合作问题衔接不确定性：合作问题 运作不确定性：控制问题运作不确定性：控制问题 主要来源主要来源 供应商的不确定性供应商的不确定性 生产者

19、不确定性生产者不确定性 顾客不确定性顾客不确定性 主要原因主要原因 需求预测水平造成的不确定性需求预测水平造成的不确定性 决策信息的可获得性、透明性、可靠性决策信息的可获得性、透明性、可靠性 决策过程的影响，特别是决策人心理的影响决策过程的影响，特别是决策人心理的影响 供应链的类型 稳定的供应链和动态的供应链稳定的供应链和动态的供应链 基于相对稳定、单一的市场需求而组成。基于相对稳定、单一的市场需求而组成。 基于相对频繁变化、复杂的需求而组成。基于相对频繁变化、复杂的需求而组成。 平衡的供应链和倾斜的供应链平衡的供应链和倾斜的供应链 供应链的容量能满足用户需求。供应链的容量能满足用户需求。 当

20、市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作。浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作。 有效性供应链和反应性供应链有效性供应链和反应性供应链 有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。以及在供应链中的运输等。 反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的即把产品

21、分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。需求做出快速反应等。供应链流程的4个环节 环环 节节 阶阶 段段 顾客订购环节顾客订购环节 补充库存环节补充库存环节 生产环节生产环节 获取环节获取环节顾顾 客客零售商零售商分销商分销商制造商制造商供应商供应商二、供应链管理 物流术语物流术语对供应链管理的定义对供应链管理的定义 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。组织、协调与控制等。 总部设于美国俄亥俄州立大学的全球供总部设于美国俄亥俄州立大学的全球

22、供应链论坛将供应链管理定义成：应链论坛将供应链管理定义成： 为消费者带来有价值的产品、服务以及信息为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。流程。供应链管理两种基本决策 企业经常面对的战略抉择之一，企业经常面对的战略抉择之一，是自己是自己做或者让别人做（某项活动），做或者让别人做（某项活动），换句话换句话说，是选择纵向一体化，还是资源外取。说，是选择纵向一体化，还是资源外取。 纵向一体化概念：纵向一体化概念：处于产业链的某个环节的处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统企业将其上游或下游环节纳入

23、自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。 资源外取的概念：资源外取的概念：企业将原本由自己运营的企业将原本由自己运营的业务活动，交由外界的上下游合作伙伴，而自业务活动，交由外界的上下游合作伙伴，而自己只专注于自己最擅长的领域，或核心业务。己只专注于自己最擅长的领域，或核心业务。案例：日本与瑞士的手表业 瑞士手表在起步阶段走的是瑞士手表在起步阶段走的是“家族式家族式”和和“作坊式作坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零件制造和成品表组装由不同的企手艺，零件制造和成品表组装由不同的企业来承担。业来承担。 日本的手表制

24、造业（以精工集团为代表）日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战后得到恢复时，其纵向一体化程度就在战后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞士企业。超过了瑞士企业。惠普的例子 二十世纪八十年代中期，惠普公司仍然是高度二十世纪八十年代中期，惠普公司仍然是高度的垂直一体化。的垂直一体化。 实施实施“专业化专业化”的决定是由于以下原因的决定是由于以下原因: : 缺乏竞争力缺乏竞争力; ; 需要投资。需要投资。 希望将资本投入到其他领域。希望将资本投入到其他领域。 抵消哑铃型企业带来的威胁。抵消哑铃型企业带来的威胁。 “专业化专业化”的实现途径的实现途径 一系列制造还是购买的决策。一系列制造还是购买的

25、决策。 20002000年惠普开始实施资源外取策略，强化了供年惠普开始实施资源外取策略，强化了供应链管理应链管理IBM之痛 20世纪世纪70年代，年代，IBM公司把微处理器的研制委托公司把微处理器的研制委托给英特尔和给英特尔和AMD公司，操作系统委托给微软公司，公司，操作系统委托给微软公司，自己只关注自己只关注PC的配置完整性和整体功能的改进。的配置完整性和整体功能的改进。 进入进入90年代后，年代后，CPU和操作系统逐步成为和操作系统逐步成为PC的的核心技术，两者的产品升级意味着核心技术，两者的产品升级意味着PC的更新换的更新换代代 ,而而 IBM 公司由于在这方面的优势已不复存在公司由于在

26、这方面的优势已不复存在,逐步丧失了在逐步丧失了在PC行业的主导地位。行业的主导地位。 IBM 在在PC发展上的失误，在于其核心能力的错误发展上的失误，在于其核心能力的错误定位，将不该外包的核心业务外包出去，使企业定位，将不该外包的核心业务外包出去，使企业丧失了这方面的知识、资源和技能。丧失了这方面的知识、资源和技能。 供应链管理的基本内涵 强调核心竞争力强调核心竞争力 资源外取资源外取(Outsourcing)(Outsourcing) 合作性竞争合作性竞争 以顾客满意度为目标的服务化管理以顾客满意度为目标的服务化管理 物流、信息流、资金流等的集成物流、信息流、资金流等的集成 借助信息技术实现

27、管理目标借助信息技术实现管理目标 更加关注物流企业的参与更加关注物流企业的参与决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山核心竞争力 普雷赫莱德和哈默将企业竞争力的持久问普雷赫莱德和哈默将企业竞争力的持久问题归结为企业是否具有一种特殊的能力，题归结为企业是否具有一种特殊的能力，他们称之为核心竞争力（他们称之为核心竞争力（Core Core competencecompetence）。）。是一组先进技术的和谐组合是一组先进技术的和谐组合系统知识；系统知识；是顾客基本利益的保证是顾客基本利益的保证提供价值；提供价值；是开启多个市场大门的钥匙是开启多个市场大门的钥匙

28、业务拓展；业务拓展；是难以模仿的能力是难以模仿的能力独家具有。独家具有。HondaMotorCo.Honda Motor Co.Honda Motor Co. Boat MotorsAutomobilesATVsPower GeneratorsSnowBlowersLawnTractorsWeedTrimmersMotorcyclesLawnmowersInternal CombustionEngine Technologies柯达公司的核心竞争力 核心竞争力：核心竞争力：柯达将核心竞争力集中于技术核心竞争柯达将核心竞争力集中于技术核心竞争力，称之为力，称之为“战略技术战略技术”，它们构成竞争

29、优势的来源，它们构成竞争优势的来源，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，在此技术上柯达的目标是必须保持世界领先。例如，卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相卤化银材料技术就是柯达的战略技术。卤化银是照相中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达中的关键物质，是成像过程有效的光敏催化剂。柯达通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。通过开发新型卤化剂，有效提高了彩照清晰度。 另一类技术柯达称之为另一类技术柯达称之为“可行技术可行技术”（enabling enabling technologiestechnologies）。）。这些技术是竞争获胜必须的技术，这些技术是竞争获胜

30、必须的技术，但并不构成竞争优势，但并不构成竞争优势，因此在此方面柯达的目标是不因此在此方面柯达的目标是不比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上比竞争者差，也不必自控。例如，测量卤化银颗粒上少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要少量染料的技术，此技术是制造可再生卤化剂的重要技术，但不是竞争优势的来源。技术，但不是竞争优势的来源。联邦快递 快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。快递却能长期独占鳌头。 联邦快递的三项技术并不神秘，即联邦快递的三项技术并不神秘，即 -数学规划数学规划 -条码技术条码技术 -小型邮件包裹小型邮件包裹

31、 但它们组合在一起就难以模仿了。但它们组合在一起就难以模仿了。佳能公司的核心竞争力与产品 核心竞争力核心竞争力 精密机加工光学微电子精密机加工光学微电子技术技术 照相机照相机 传真机传真机 光学仪器光学仪器 激光打印机激光打印机 普雷赫莱德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争力的产品都是凭借该公司的三种核心竞争力生产的。核心竞争力与核心产品核心竞争力核心竞争力核心竞争力核心产品核心产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品最终产品核心产品核心产品供应链的价值分工明确又协作经营分工明确又协作经营共享信息系统共享信息系统共担库存风险共担库存风险共同计划共同计划共同开发产品共同开发

32、产品共担投资风险共担投资风险战略合作的战略合作的“链化链化”的企业关系的企业关系 企业企业1 1 企业企业2 2 企业企业3 3 企业企业4 4 顾顾 客客商商货流货流信息流信息流 企 业企 业1 1 企 业企 业2 2 企 业企 业3 3 企 业企 业4 4 顾顾 客客传统的有一定距离的相互存有利害的企业关系传统的有一定距离的相互存有利害的企业关系企企业业关关系系的的演演变变 5 5如何理解供应链管理 供应链与传统的供应系统的区别：传统的供应供应链与传统的供应系统的区别：传统的供应系统体系是系统体系是“从采购到销售从采购到销售”，而供应链是，而供应链是“从需求市场到供应市场从需求市场到供应市

33、场”。 供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。人们摒弃以往妄自尊大的观念。 供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。置的创新。 供应链上有几种基本供应链上有几种基本“流流”在流动：物流、信在流动：物流、信息流、资金流等。息流、资金流等。 供应链应是集成系统。供应链应是集成系统。供应链管理思想的体现 信息管理：信息管理：供应链管理的主线供应链管理的主线 客户管理：客户管理：供应链管理的核心供应链管理的核心 库存管理：库存管理：供应链管理的重点供应链管理的重点 关系管理：关系管理

34、：供应链管理的纽带供应链管理的纽带 风险管理：风险管理：供应链管理的关键供应链管理的关键与传统管理方法相比较 以客户为中心以客户为中心 在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。标，以顾客满意为最高目标。 跨企业的密切合作、共享利益和共担风险跨企业的密切合作、共享利益和共担风险 在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争。参与市场竞争。 集成化管理集成化管理 供应链管理应用网络技术和信息技术，供应链管理应用网络技术和信息技术，重新组重新组织和安排业务流程，实现集成化管理。织和安排业

35、务流程，实现集成化管理。 供应链管理是对物流的一体化管理供应链管理是对物流的一体化管理 供应链管理把从供应商开始到最终消费者的物供应链管理把从供应商开始到最终消费者的物流活动作为一个整体进行统一管理。流活动作为一个整体进行统一管理。与物流管理相比较 供应链管理的互动特性：供应链管理的互动特性：关系管理关系管理。 供应链管理成为物流的高级形态：供应链管理成为物流的高级形态：整合管理整合管理。 供应链管理决策的发展：供应链管理决策的发展：关系和业务决策关系和业务决策。 供应链管理的协商机制供应链管理的协商机制 建立协商机制，谋求成员之间的建立协商机制，谋求成员之间的联合和协调联合和协调 供应链管理

36、强调组织供应链管理强调组织外部一体化外部一体化 在组织内部和组织之间不同层次上相互关联在组织内部和组织之间不同层次上相互关联 供应链管理对共同价值的依赖性供应链管理对共同价值的依赖性 信任、依赖、互惠和共同发展的信任、依赖、互惠和共同发展的价值观价值观。供应链管理的目标 总成本最低化总成本最低化 整个供应链运作与管理的所有成本的总和最整个供应链运作与管理的所有成本的总和最低化。低化。 客户服务最优化客户服务最优化 总周期时间最短化总周期时间最短化 供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必供应链之间的竞争实质上是时间竞争，即必须实现快速有效的客户反应。须实现快速有效的客户反应。 物流质量最优化物流

37、质量最优化 从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至从原材料、零部件供应的零缺陷开始，直至供应链管理全过程、全方位质量的最优化供应链管理全过程、全方位质量的最优化三、供应链管理战略 供应链管理战略的关注重点是供应链管理战略的关注重点是供应链所创供应链所创造的市场价值给企业增加竞争优势。造的市场价值给企业增加竞争优势。 关注重点从内向能力转向将自己的能力与关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。起来。 供应链管理战略规划的内容：供应链管理战略规划的内容：企业目标竞争任务供应链管理战略规划核心运作策略企业目标企业的目标是一个有

38、层次的体系企业的目标是一个有层次的体系愿景与使命愿景与使命战略意图战略意图长期发展目标长期发展目标阶段性发展目标阶段性发展目标近期目标和部门的工作目标近期目标和部门的工作目标与目标有关的几个概念战略行动与个人目标战略行动与个人目标我们必须做战略战略我们的谋略计划核心价值核心价值我们相信愿景愿景我们想成为使命使命我们为何存在描述企业使命的例子 Otis Elevator Key Market: To provide any customer Contribution: a means of moving people and things up, down and sideways over s

39、hort distances Distinction: with higher reliability than any similar enterprise in the world. 描述企业使命的例子 McDonalds Key Market: To offer the fast food customer Contribution: food prepared in the same high-quality manner world-wide, tasty and reasonably priced. Distinction: delivered in a consistent, l

40、ow-key decor and friendly atmosphere.QSCV（质量、服务、清洁、价值）（质量、服务、清洁、价值）价值观信仰 人们怀着一种自觉、虔诚的情感走进去，带着一副虔诚的人们怀着一种自觉、虔诚的情感走进去，带着一副虔诚的表情，礼貌地行走，庄重地说话。这里，非但不会给人们表情，礼貌地行走，庄重地说话。这里，非但不会给人们钱财，相反，在没有任何强制的情况下，许多人会自觉拿钱财，相反，在没有任何强制的情况下，许多人会自觉拿出钱来。从这所房子里走出来，人们似乎都受到了一次心出钱来。从这所房子里走出来，人们似乎都受到了一次心灵洗礼，每个人都真诚地认为，做好人好事是给自己积德。灵

41、洗礼，每个人都真诚地认为，做好人好事是给自己积德。供应链战略与竞争战略匹配 战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。的目标。 例如：例如： 戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的种型号的PCPC机中挑选产品。机中挑选产品。 第第1 1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PCPC的能的能力。力。 第第2 2条供

42、应链：高度灵活、随机应变的供应链，它条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。很擅长于生产多品种的产品。 哪条供应链战略与戴尔公司竞争战略更匹配？哪条供应链战略与戴尔公司竞争战略更匹配？避免中庸（Stuck in the middle）集中集中化战略化战略中庸中庸战略战略低成本低成本差异化差异化(1)(1)含义：含糊不清的战略含义：含糊不清的战略(2)(2)劣势：市场占有率比较高，但投资收益率不高。劣势：市场占有率比较高，但投资收益率不高。高高低低投资收益率投资收益率市场占有率市场占有率低低 高高供应链设计的内容 供应链成员及合作伙伴选择供应链成员及合作伙伴选择 供应链

43、中一级级叠加起来的成员总数可能会很大，供应链中一级级叠加起来的成员总数可能会很大，所以这样的供应链是非常复杂的。所以这样的供应链是非常复杂的。 网络结构设计网络结构设计 供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接方式三方面组成。和供应链间工序连接方式三方面组成。 供应链运行基本规则供应链运行基本规则 协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划协调机制、信息开放与交互方式、生产物流的计划与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争与控制体系、库存的总体布局、资金结算方式、争议解决机制等。议解决机制等。供应链设计的原则 自顶向下和自

44、底向上相结合的设计原则自顶向下和自底向上相结合的设计原则 简洁性原则简洁性原则 集优原则集优原则( (互补性原则互补性原则) ) 协调性原则协调性原则 动态性动态性( (不确定性不确定性) )原则原则 创新性原则创新性原则 战略性原则战略性原则供应链构建应考虑的问题 客户优先客户优先 供应链的设计必须具有高度柔性和快速响应能力，供应链的设计必须具有高度柔性和快速响应能力，能够满足客户现实需求和潜在需求。能够满足客户现实需求和潜在需求。 定位明确定位明确 任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须任何企业都不可能包揽供应链的所有环节，它必须明确自己在供应链中的定位优势，根据自己的优势明确自己在

45、供应链中的定位优势，根据自己的优势来确定自己的位置，制定相关的发展战略。来确定自己的位置，制定相关的发展战略。 防范风险防范风险 在供应链的结构设计中，应对各种风险因素进行度在供应链的结构设计中，应对各种风险因素进行度量和说明，了解各种不确定性因素对系统范围所产量和说明，了解各种不确定性因素对系统范围所产生的影响，并制定相应的防范措施。生的影响，并制定相应的防范措施。供应链设计的步骤 1 1、分析核心企业的现状、分析核心企业的现状 2 2、分析核心企业所处的市场竞争环境、分析核心企业所处的市场竞争环境 3 3、明确供应链设计的目标、明确供应链设计的目标 4 4、分析组成供应链的各类资源要素、分

46、析组成供应链的各类资源要素 5 5、提出供应链的设计框架、提出供应链的设计框架 6 6、评价供应链设计方案的可行性、评价供应链设计方案的可行性 7 7、调整新的供应链、调整新的供应链 8 8、检验已产生的供应链、检验已产生的供应链 9 9、比较新旧供应链、比较新旧供应链 1010、完成供应链的运行、完成供应链的运行四、供应链合作伙伴关系w 在供应链内部，两个或两个以上独立的成在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。现某个特定的目标或效益。w关键关键w供应链各节点企业之间供应链各节点企业之间的连接和合作的

47、连接和合作w相互在设计、生产、竞相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调争策略等方面良好的协调w如：如：w新产品新产品/技术的共同开发技术的共同开发w数据和信息的交换数据和信息的交换w研究和开发的共同投资研究和开发的共同投资建立供应链合作伙伴关系的意义w一、减小不确定因素，降低库存一、减小不确定因素，降低库存n所面对的供需关系上的不确所面对的供需关系上的不确定因素可以通过相互之间的合定因素可以通过相互之间的合作消除作消除n通过合作，共享需求与供给通过合作，共享需求与供给信息，能使许多不确定因素明信息，能使许多不确定因素明确确w二、快速响应市场二、快速响应市场n集中力量于自身的核心竞集中力量于

48、自身的核心竞争优势争优势, ,能充分发挥各方的能充分发挥各方的优势，并能迅速开展新产品优势，并能迅速开展新产品的设计和制造，从而使新产的设计和制造，从而使新产品响应市场的时间明显缩短品响应市场的时间明显缩短w三、加强企业的核心竞争力三、加强企业的核心竞争力n以战略合作关系为基础的供以战略合作关系为基础的供应链管理，能发挥企业的核应链管理，能发挥企业的核心竞争优势，获得竞争地位。心竞争优势，获得竞争地位。 w四、用户满意度增加四、用户满意度增加n产品设计；产品制造过程；产品设计；产品制造过程；售后服务。售后服务。n制造商帮助供应商更新生产制造商帮助供应商更新生产和配送设备，加大对技术改造和配送设

49、备，加大对技术改造的投入，提高产品和服务质量，的投入，提高产品和服务质量，增加用户满意度。增加用户满意度。 1、传统关系、传统关系3、合作伙伴关系、合作伙伴关系2、物流关系、物流关系4、网络资源关系、网络资源关系 w以传统的产品买卖为特征以传统的产品买卖为特征短期合同关系短期合同关系w买卖关系是基于价格的关系，买卖关系是基于价格的关系，买方在卖方之间引起价格的买方在卖方之间引起价格的竞争并在卖方之间分配采购竞争并在卖方之间分配采购数量来对卖方加以控制数量来对卖方加以控制w以加强基于产品质量和服务的物以加强基于产品质量和服务的物流关系为特征，物料从供应链上游流关系为特征，物料从供应链上游到下游的

50、转换过程进行集成，注重到下游的转换过程进行集成，注重服务的质量和可靠性，供应商在产服务的质量和可靠性，供应商在产品组、柔性、准时等方面的要求较品组、柔性、准时等方面的要求较高高w企业与其合作伙伴在信息共享、企业与其合作伙伴在信息共享、服务支持、并行工程、群体决策等服务支持、并行工程、群体决策等方面合作，强调基于时间（方面合作，强调基于时间（time-based）和基于价值（）和基于价值（value-based）的供应链管理的供应链管理w以实现集成化战略合作伙伴关系以实现集成化战略合作伙伴关系和以信息共享的网络资源关系为特和以信息共享的网络资源关系为特征。征。w信息技术高度发展以及在供应链信息技

51、术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最终集成为网点企业间的合作关系最终集成为网络资源关系络资源关系供应链合作伙伴关系的形成和发展低技术与管理革新（JIT、TQM）传统关系物流关系合作伙伴关系网络资源关系产品革新技术发展信息技术高度发展60s-70s70s-80s90s-集成程度中高供应链合作关系的发展供应链合作关系的发展 供应链合作关系与传统供应商关系的区别传统供应商关系传统供应商关系 供应链合作关系供应链合作关系相互交换的主体相互交换的主体物料物料物料、服务物料、服务供应商选择标准供应商选择标准强调价格强调价格多标准并行考虑多标

52、准并行考虑稳定性稳定性变化频繁变化频繁长期、稳定、紧密合作长期、稳定、紧密合作合同性质合同性质 单单开放合同（长期）开放合同（长期）供应批量供应批量小小大大供应商数量供应商数量大量大量少（少而精）少（少而精）供应商规模供应商规模小小大大供应商的定位供应商的定位当地当地国内和国外国内和国外信息交流信息交流信息专有信息专有信息共享信息共享质量控制质量控制输入检查控制输入检查控制质量保证质量保证选择范围选择范围投标评估投标评估 广泛评估可增值的供应商广泛评估可增值的供应商供应链合作关系的制约因素 高层态度 企业战略和文化 合作伙伴能力和兼容性 信任 选择供应链合作伙伴的原则 基本考虑合作伙伴必须拥有

53、各自的核心竞争力 拥有相同的价值观和战略思想 原则 工艺与技术的连贯性 企业的业绩和经营状况 有效的交流和信息共享 合作伙伴不要求过多，而在于少而精 供应链合作伙伴选择的步骤 1、合作伙伴的粗筛选 从企业战略的角度来检验是否需要建立供应商合作关系，以及建立哪个层次的供应商合作关系。 2、合作伙伴的细筛选 确定挑选合作伙伴的准则，评估潜在的候选企业。 3、合作伙伴的精炼和确认 正式建立合作伙伴关系 4、合作伙伴的跟踪评价 维持和精炼合作伙伴关系，包括增强彼此间的合作关系或解除合作伙伴关系。我国企业合作模式中存在的问题 物流范围狭小 资金流极不畅通 信息流管理刚刚起步 新产品的开发缺乏合作 风险分

54、担与利益共享意识不够 有关法律法规尚待完善 信息不充分 企业内部管理水平低下供应商管理的现有问题对供应商缺乏分类管理 供应商选择与评价标准缺乏全面性 供应商选择和评价方法缺乏针对性物流功能独立的组织结构总经理财务制造市场营销管理信息系统设施计划物料管理工业工程生产计划物料需求计划采 购物料仓储运 输预测制成品库存控制订单处理顾客销售服务制成品场地仓储物料库存控制物流配送信贷授权配送系统计划库存控制（除场地以外的所有地点）一体化物流组织结构物流经理总经理计划控制物流支持物流资源计划包装原料装卸工程仓储库存控制运输和交通产品市场预测订单处理需求计划功能计划订单处理能力计划原材料需求计划物流运作采购

55、 制造支持 物流配送业务流程重组企业流程创新企业流程创新，BPIBusiness Process Innovation企业流程再设计企业流程再设计，BPRBusiness Process Redesign核心流程再设计核心流程再设计，CPRCore Process Redesign组织再造组织再造，OROrganization Reengineeringv一种革命的新方法，这种方法通过使用一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标、质量等指标v通过

56、检查和简化企业关键流程中的活通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质量动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的和增大柔性的目的v对企业运营进行根本性再思考，对其对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计以集成的方式进行再设计v以组织核心竞争力为重点，对业务以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大提和再设计，以达到组织业绩的巨大提高高企业流程变化管理企业流程变化管理，BPCMBusiness Proc

57、ess Change Managementv一是一种战略驱动的组织变革，是一是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，通过对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织结构和改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在质量、响员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势取得优势业务流程重组，业务流程重组，BPRBusiness Process Reengineeringv从根本上考虑和彻底地设计企业的从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高度等关键指标上取得显著的提高案例福特汽车公司北美财会部的