企业经营战略

1、企业经营战略企业经营战略主讲主讲: :张耀升张耀升张耀升先生简介张耀升先生简介集团企业成长教练,长期专注集团企业快速稳健发展与人才战略关系, 获得大量新鲜案例,掌握人才策略与发展关键;中国职业经理人开发中心主任;多次应邀在北京大学、清华大学、香港光华管理学院、美国西海岸大学等著名学府和院校讲座;接受过50余家媒体专访并报道,全国电视栏目主讲,出版专著企业干部全面训练整体解决方案;集中经历研究如何把个人事业追求融入组织长远发展,达到个人与组织和谐双赢, 凭借国企、外资、民营、创业多种经历,开展领导、执行、创新的提升实战,立志为企业打造职业化领导梯队!;以10余年相关深刻经验,“深入、深刻、深远”

2、 的理念为1200余家集团性企业提供过专业培训及相关成长服务,这其中包括大量的行业第一品牌;被誉为最具信任度的企业成长教练。一、中国企业战略转型一、中国企业战略转型可行性战略可行性战略 战略目的是为赢得更多的顾客,建立起一种可持续的竞争优势； 战略不应该是一组数字的简单堆砌,而更应该是一份详细的行动指南；4我们干得还可以，但所有这些产品很快就会过时的我们干得还可以，但所有这些产品很快就会过时的 经过有限的年数，尽管我不知道具体有多久，我们的末日经过有限的年数，尽管我不知道具体有多久，我们的末日就会到了。就会到了。 比尔。盖茨比尔。盖茨战略的作用战略的作用 使愿景使愿景,使命有了具体落地使命有了

3、具体落地; 清晰了组织方向清晰了组织方向;资源的使用依据资源的使用依据; 确立了阶段性目标确立了阶段性目标,利于执行利于执行; 使组织结构有了依据使组织结构有了依据 便于企业开展生涯规划便于企业开展生涯规划战略要求战略要求: 必须考虑执行问题必须考虑执行问题; 结合执行团队结合执行团队.许多企业都存在战略迷失许多企业都存在战略迷失 战略困惑(不知道如何选择); 无战略计划(战略缺失); 战略实施难(关键点的掌握). 战略目标的困惑 战略手段的困惑 战略保障机制的困惑7优秀而切实可行的战略还包含哪些优秀而切实可行的战略还包含哪些 对外部环境的假设; 充分了解客户和市场; 如何在获利的同时坚持成长

4、; 竞争对手的情况; 企业的执行能力评估; 阶段性目标的制定; 长短期的平衡; 企业当前面临的主要问题.81.战略竞争力战略竞争力企业的核心竞争力基因“基因基因”理论理论战略的最终目的 就是要打造和培育自身的核心竞争力 就是要孕育企业成长的基因战略 核心竞争力基因核心能力核心能力 核心能力是新业务开发的源泉。他们应组成企业的战略焦点。 西南航空公司的精神是最难模仿的。我们一旦失去它，我们就会失去我们最宝贵的竞争资产。 赫伯。凯勒 （美国西南航空公司）2.培养战略思维习惯培养战略思维习惯系统化思考的角度系统化思考模式系统化的战略管理体系系统化的战略管理体系二、以战略设计赢得发展优势二、以战略设计

5、赢得发展优势成功战略的特点成功战略的特点动态融合系统平衡15经营战略分析框架经营战略分析框架客户是谁提供什么产品或服务如何提供组织如何设置队伍如何建设机制保障谁来制定战略谁来制定战略 领导作核心,也就是发展方向; 具体的行动计划由执行者来制定;17战略设计战略设计战略分析战略分析战略制定战略制定战略实施，战略实施， 控制控制旨旨宗宗外外部部环环境境内内部部环环境境长期目标长期目标 总体战略、竞争战略总体战略、竞争战略年度目标年度目标 职能战略职能战略 运营计划运营计划 结构结构 控制控制 变革变革战略分析战略分析长期目标长期目标 总体战略总体战略 竞争战略竞争战略三个层面的战略分为公司战略、业

6、务战略、职能战略三个层面的战略分为公司战略、业务战略、职能战略公司层次的战略（增长、稳定、收缩）战略的三大层次战略的三大层次企业战略从愿景设计到管理实施的七个阶段企业战略从愿景设计到管理实施的七个阶段1.常用战略分析工具介绍常用战略分析工具介绍战略工具战略工具1-SWOTSWOT分析分析22威胁 (Threats)优势（Strengths)劣势 (Weaknesses)机会 (Opportunities)difficultiesproblemshandle with care战略工具战略工具1-SWOTSWOT分析分析环境中的不利组织中的不足SWOT分析组织的资源组织的机会环境中的机会看到机会

7、也看到威胁战略工具战略工具2-波士顿矩阵波士顿矩阵25问题问题明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛高高低低低低高高市市场场增增长长相对市场份额相对市场份额高增长、高相对份额。处于产品生命周期的高增长、高相对份额。处于产品生命周期的成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以满足市场迅速扩张的需要。满足市场迅速扩张的需要。在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大量现金，可用于投资明星产品和问题产品量现金，可用于投资明星产品和问题产品若一个成长中的市场所占相对份额低，意味若一个成长中的市场所占相对份额低，意味着现金流动较差，需相当数量的现金以

8、维持着现金流动较差，需相当数量的现金以维持份额。在问题产品上投资可能增加相对份额份额。在问题产品上投资可能增加相对份额在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投向问题产品和明星产品向问题产品和明星产品战略工具战略工具3-市场吸引力矩阵市场吸引力矩阵成熟已收获困难已毁坏销售增长率集中程度（市场领先者份额）估测每一市场的销售增长率估测每一市场的集中程度将各市场标于矩阵上作出诠释矩阵的四个象限显示了相应的相对吸引力成

9、熟一个增长率高而并不存在强大的主导公司市场，显然是可以摘取的成熟果实困难增长率低而集中程度低的市场可能易于进入，但要获利却会显得困难收获增长率高但已存在强大行业领导公司的市场将难以渗透，因为已经有公司在那里收获了毁坏增长率低且存在强大主导公司的市场是四种市场中吸引力最小的一个它已经被现有竞争者毁坏了高低步骤高果园矩阵战略工具战略工具4-关键成功因素分析关键成功因素分析将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素关键成功因素是指那关键成功因素是指那些在行业中占重要地些在行业中占重要地位、对企业竞争力有位、对企业竞争力有重大影响条件、变量重大影响条件、变

10、量或能力等特定因素或能力等特定因素运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素关键成功因素分析方法的运用关键成功因素分析方法的运用 比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因比较法：比较与本行业成功企业的差距及其原因市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品市场分析法：运用细分市场的原则，分析关键性的市场和具有战略意义的产品行业结构规模经济腹地连接营运效率行业分散程度降低可以保持高回报香港港口业求大于供带来了高回报(1999年投资资本回报率为16%)客户服务需求供应链总成本降低固定成本高，要求大规模作为一个真正

11、的港口枢纽必须具备足够大的规模客户需要专业服务一体化的营运效率保证价值的获取宝供储运有限公司关键成功因素的分析宝供储运有限公司关键成功因素的分析29IT能力客户选择/关系良好的品牌和市场营销有效而完善的服务覆盖人事管理极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良好的合作伙伴关系通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过举办研讨会为自己的服务作宣传提供包括实物和信息两方面的物流服务服务范围涵盖供应链全程在

12、全国设有40多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向国际市场进军重视人才的招聘与培训灵活的机制战略工具战略工具5-三层面论三层面论利润时间第一层面：拓展并确保核心事业之运作第二层面：发展新业务第三层面：开创未来的事业机会企业必须不断地开展业务增长的各种活动；企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法2.如何进行环境分析？如何进行环境分析？外部环境 内部资源 优劣势分析战略分析基本框

13、架战略分析基本框架 SWOT 分析 相关利益 者分析价值链分析资源能力 分析企业特性分析宏观环境分析目 标 市 场产业结构竞 争 对 手外部环境分析外部环境分析目标市场竞争对手产业结构总结：行业总体吸引力宏观环境PEST重在了解信息内部环境分析内部环境分析相关利益者分析资源能力 分析企业特性分析价值链分析SWOT分析结论:为下一步发 展指明方向3.如何进行战略选择与决策？如何进行战略选择与决策？灵活、迅速发展？强大的潜在威胁者？没有杀伤力的补缺者？具绝对优势的领导者？战略定位过程战略定位过程企业愿景目标内部能力分析确认机会和威胁战略定位外部环境分析三种价值定位三种价值定位优质的服务：坚持优质的

14、服务：坚持“客户是上帝客户是上帝”的服务态度，超值满足客的服务态度，超值满足客户所需户所需高效的运作：提供高质量的产品，保证运货及时，不出错，高效的运作：提供高质量的产品，保证运货及时，不出错，价格合理价格合理持续的创新性：永远交付能够为客户消除障碍的产品和服务，持续的创新性：永远交付能够为客户消除障碍的产品和服务，愉悦客户愉悦客户产品领先战略产品领先战略品牌产品功能交付时间产品/服务品质产品/服务品质企业形象提供唯一的产品和服务，促成交易”“产品最佳”区分因素一般需求客户亲密度战略客户亲密度战略客户关系客户服务品牌产品/服务品质客户关系企业形象优质的个人服务，为客户创造价值，并建立长期合作关

15、系“值得信赖的品牌”区分因素一般需求优异运作战略优异运作战略价格质量品牌挑选时间产品/服务品质客户关系企业形象精选并保证关键类别产品的质量，提供最有竞争力的价格“聪明购买者”区分因素一般需求企业的战略经营手段企业的战略经营手段扩张方式的选择扩张方式的选择 企业本性是扩大化再生产，包括扩张速度、扩张形式、扩张资金、产业发展态势（战略联盟、外包、品牌特许等）竞争方式的选择竞争方式的选择 总体成本优势、差异化战略、聚焦战略4.战略设计要考虑的要素战略设计要考虑的要素 (本公司,部门)目前状态到底是什么? 发展方向是什么? 应该采取哪些行动以实现这个目标?三、三、 战略管理实施战略管理实施1.阶段性战

16、略目标阶段性战略目标战略沟通会议战略目标分解目标的主要内容目标的主要内容46市场竞争地位公共责任职工发展获利能力企业技术水平生产效率目标的层次性目标的层次性47设立公司层次的目标业务层次和产品线的目标职能层次和部门层次目标个人目标战略目标的例子战略目标的例子 提高企业的市场份额 实现较低的整体成本水平 提高企业的品牌形象 达到技术领先 在国际市场上取得强有力的地位 48传统的目标设定过程传统的目标设定过程最高管理当局的目标最高管理当局的目标事业部经理的目标事业部经理的目标部门管理者的目标部门管理者的目标雇员个人的目标雇员个人的目标我们需要我们需要改进公司的绩效改进公司的绩效我希望看到我们我希望

17、看到我们事业部利润的显著增长事业部利润的显著增长增加利润，不管用什么方法增加利润，不管用什么方法不必担心质量，只管快干不必担心质量，只管快干目标管理的层级结构目标管理的层级结构组织的整体组织的整体目标目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标个人目标个人目标制定目标要科学合理制定目标要科学合理目标制定的SMART原则 具体明确的 (Specific) 可衡量的 (Measurable) 可达成的 (Achievable) 现实的 (Relevance) 有时间性的 (Timeliness)2.2.部门目标分解部门目标分解各部门目标界定制定各部门战略实施计划方案战略目标实施战略实施跟进3.3.战略

18、执行能力战略执行能力“大多数企业（70%以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位” CEO失败的主要原因 1999年财富杂志3.3.战略执行能力战略执行能力执行力 系统执行力 人力、运营、文化系统得结合执行流程是一个系统工程执行流程是一个系统工程战略保障机制的困惑战略保障机制的困惑企业的法人治理结构企业的法人治理结构 内部权力机构和决策机制 （董事会、经理人形成“内部人控制”等现象）高管激励机制高管激励机制564. 战略执行的组织要素战略执行的组织要素 战略与组织结构组织结构的原则业务单元战略规划的内容业务单元战略规划的内容5. 本业务单元三年战略(方案) 5.1 本业务单元今后三年将在哪些市场竞争5.1.1 主要地理市场分析5.1.2 产品定位5.1.3 业务模型 5.2 如何竞争：主要竞争手段 5.3 主要战略举措5.3.1 市场扩张5.3.2 新客户、渠道的建立6. 业务单元三年经营及财务目标预测 6.1 主要增长点预测 6.2