岗位分析与岗位说明书撰写实务

1、目录目录CONTENTS01管理者经常遇到的困惑有那些？02为什么会产生这样的问题？03我们到底该怎么办？一、我们该怎么办？一、我们该怎么办？目录目录CONTENTS二、如何做岗位分析？二、如何做岗位分析？-“三清三清01 “清岗位清岗位岗位名称清单岗位名称清单-岗位设置表岗位设置表岗位职责清单岗位职责清单目录目录CONTENTS二、如何做岗位分析？二、如何做岗位分析？-“三清三清02 “清流程清流程 清理公司的总业务流程清理公司的总业务流程 清理主要业务流程清理主要业务流程 业务流程梳理业务流程梳理目录目录CONTENTS二、如何做岗位分析？二、如何做岗位分析？-“三清三清03 “清职能清职

2、能 部门职能清单部门职能清单 部门职能整合部门职能整合目录目录CONTENTS04梳理与整梳理与整合合二、如何做岗位分析？二、如何做岗位分析？-“三清三清 绘制业务流程地图 部门职能调整 岗位整合目录目录CONTENTS02编写岗位说明书应本卷须知03岗位说明书的格式三、如何撰写三、如何撰写“岗位说明书？岗位说明书？01岗位说明书包括那些内容？04岗位说明书的编写一、我们到底该怎么办一、我们到底该怎么办？美公司是一家专业生产电源驱动器的外资企业， 成立于1998年，在行业也小有名气。在2021年我在 给这家公司做咨询时，遇到一个有趣的现象，有天正 好在李总经理办公室听到以下通话： 李总：“生管

3、部小何吗？ 回话：“我是何敏，请问李总有什么指示？ 李总：你们8月份的生产方案排期中RD50与RD50S 属于共线生产，排在一天怎么生产？“ 回话：“哦，这个问题我们部门有讨论过，后来是我 们总监跟生产部门沟通后确定的。 李总：“那叫你们总监到我办公室来一下！案例案例1：一段对话折射的问题一段对话折射的问题！案例案例2：这是笔者曾经效劳过的公司的一个经历。 2006年我刚进这家公司的第一天上班的上午接到的 ：“为什么辞退我？我又没做错什么！ 那头传来冲动的大嗓门，震得顶棚都要掉下来似的。等到对方一股脑说完，我才接过话头：“您好！我是新来的人力资源总监，请问您是哪个部门， 贵姓？有什么事情请慢慢

4、说！ ，“哦，总监啊， 不好意思！我是Y公司制造部助理陈锋！我被我们 主管给炒了，求您给我作主。一桩一桩“投诉事件引发的思考投诉事件引发的思考案例案例2：续：续1对于公司辞退员工我一向比较慎重，知道处理不好 就会产生劳资纠纷，并且影响公司的形象，于是决 定先了解事情的原委再说。经过多方的了解，终于理顺了事情的经过：原来， 昨天部门主管请事假，交待助理陈锋把上周生产方案达成情况整理好，并送一份给生产总监。结果到了晚上生产总监还没收到，便打 劈头盖脸地把部门主管训一顿。部门主管折腾了一天刚回到家， 就马上打 责问陈锋。陈锋开始还小声解释：“他们每天的生产完成情况都是发给您的，资料也在您电脑上，我也

5、没有您的电脑密码！案例案例2：续：续2考虑到您在医院又不好意思打搅您，想等您回来再 处理，一忙又把这事给忘了。“没有电脑密码你不会打 给我？你进公司也两年了，怎么一点长进都没有！部门主管提高了声调。一来二去陈锋也恼了：“这个报告又不是我负责，你的责任，你没做到，倒反过来栽在我身上，我只是帮你呢！ 听到陈锋做错了事情，不但不成认错误，反而强词夺理。部门主管也火了“明天早上8:00到我办公室！啪的一声挂了 。案例案例3：原来都是老板的问题！原来都是老板的问题！这是Y公司召开的，由董事长亲自参加的一次产品延期交 货的检讨会。董事长： “今天你们各部主管给我一个明确的交代！不 找出原因、追查出责任人、

6、拿出改善措施，大家都不要 下班！董事长表情严厉的，使会议的气氛更加沉闷。 “那，先请业务部王总监先讲。总经理先打破寂静。 于是王总监介绍了事件的经过：H客户属于新开发的美 洲客户，经过一年多的跟踪联系，终于在上上个月下了 十五万套的订单，按合同50天交货，但是有五万套无法 按期交货。客户一气之下终止了合同，剩下没发货的五 万套也不要了，案例案例3：续续1还要追究公司三十多万美金违约金。虽然在业务部与 董事长的直接协调下，违约事件得到平息，但仍增加 了空运本钱15万美金。 于是大家从业务部开始，都来找原因。 业务部讲订单还在意向型阶段，已经用邮件知会了相 关部门做好预准备，在合同签订后的当天业务

7、部就把 出货方案表下给了PMC部、进出口部。 PMC部说第二天就组织编制了物料需求方案表及生产 方案表，并召开了生产协调会，根据物料需求方案表， 将物料采购方案分解出来了。采购部说因采购经理出差耽误了三天，待采购方案 审核好后，交给老板审核单价又花去了一个星期。 但我们还是按时将材料采购回来了。 生产部门主管说，你们采购部确实是在生产前将材 料采购回来了，但是电线达不到外观与绝缘等级标 准，我们投入了大量人力去挑选，也才挑了20%能 用。害得我们赶方案交期，全部只做了半成品，连 车间厕所都堆满了无处放。等到要交货了，电线还 没回来，延误交期怎么能怪我们？案例案例3：续续2采购部说电线是差了点，

8、我们也向老板反映过，但按 客户标准采购供给商要涨价，老板不批啊！等到电线 出现问题了，我们的报告还一直压在老板那里，我们 也没方法呀！ 追究来追究去，最后大家一致认为，造成延误责任是老板没有及时审批报价单，导致了不能按时生产，按期交货。 董事长坐在那里听他们七嘴八舌讨论，额上青筋直冒，最后竟拂袖而去。案例案例3：续续301、管理者经常遇到的困惑有哪些？、管理者经常遇到的困惑有哪些？为什么有人天天加班，事情做都做不完？为什么有人天天加班，事情做都做不完？为什么有人没事做，天天喝茶看报纸？为什么有人没事做，天天喝茶看报纸？为什么有功绩大家争，有责任无人担？为什么有功绩大家争，有责任无人担？ 为什么

9、上司跳过你直接安排你下属工作？为什么上司跳过你直接安排你下属工作？为什么有工作没有人做，贻误战机？为什么有工作没有人做，贻误战机？为什么招聘的员工常常不符合要求？为什么招聘的员工常常不符合要求？为什么绩效考核那么随意？为什么绩效考核那么随意？ 为什么为什么做多做少，工资一个样做多做少，工资一个样？为什么老板抱怨培训钱花了，没效果？为什么老板抱怨培训钱花了，没效果？为什么员工抱怨自己不知道做什么好？为什么员工抱怨自己不知道做什么好？为什么老板抱怨工资加了，效率没提高为什么老板抱怨工资加了，效率没提高？ 为什么员工离职率高，员工总是不满意为什么员工离职率高，员工总是不满意？02、为什么会产生这些问

10、题为什么会产生这些问题？因为因为：我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解什么样的员工才是合格的员工？我们并不了解如何每个员工的工作标准？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？ 我们不了解岗位的价值有多大？ 我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办我们到底该怎么办？ 我们应该做我们应该做：岗位分析岗位分析 岗位说明岗位说明书书二、如何做岗位分析二、如何做岗位分析？“三三 清清体检体检01、“三清的信息，资料来源：三清的信息，资料来源：01-1、原有的、原有的 ?岗位说明书岗位说明书?；、原有的程序文件，主要业务流程图；、原有的程序文件，主要业务流程

11、图；、原有的组织结构图；、原有的组织结构图；、原有的组织目标、指标库；、原有的组织目标、指标库；、原有的部门职能划分表；、原有的部门职能划分表；、岗位设计者；、岗位设计者；01-7 、 任职者；任职者；8 、任职者上司或下属；任职者上司或下属；9 、同行业标杆企业的资料；同行业标杆企业的资料；10、合作伙伴；、合作伙伴；11、客户；、客户；“三三 清清02、“清岗位清岗位 岗位：是指组织结构中的最小岗位：是指组织结构中的最小单位。一定的时间内，某一单位。一定的时间内，某一名员工承担一系列相同或相名员工承担一系列相同或相近的任务时，一个工作岗位近的任务时，一个工作岗位就产生了。就产生了。战战略略

12、组织目标组织目标组织架构组织架构岗岗位位“三三 清清岗位基于组织而非个岗位基于组织而非个人人岗位为组织的目标和价值而存岗位为组织的目标和价值而存在在岗位是个人与工作之间的纽岗位是个人与工作之间的纽带带任职者变换，岗位的根本特征即任职者变换，岗位的根本特征即所所 从事任务及主要活动不变从事任务及主要活动不变“三三 清清序序 号号所属部门所属部门岗位岗位 名称名称岗位岗位 编号编号薪等薪等 职等职等直接直接 上级上级直接直接 下级下级1企业管理部部长G-20012总裁专员2企业管理部企划专员G-20024部长无3企业管理部企管专员G-20034部长无4企业管理部信息专员G-20044部长无“三三

13、清清02-1、整理一份岗位清单、整理一份岗位清单序号序号岗位名称岗位名称 岗位职责（任务）岗位职责（任务）子任务子任务1部长2企划专员3企管专员4信息专员02-2、整理岗位职责清单工作任务清单、整理岗位职责清单工作任务清单 部门各岗位职责清单部门各岗位职责清单“三三 清清例：人力资源经理职责清例：人力资源经理职责清单单02-3、整理任职资格清单、整理任职资格清单 部门各岗位任职资格清部门各岗位任职资格清单单序序 号号岗位岗位 名称名称知识知识 水平水平技能技能 要求要求素质素质 要求要求自然自然 条件条件1部长2企划专员3企管专员4信息专员“三三 清清 教育水平完成岗位根本职责所必须具备的学历

14、，不能要求过高或过低，也不是条件越多越好 专业要求本岗位所必须具备的相关专业要求 知识技能指为正确完本钱岗位职责所应必须具备的专业知识或技能 工作经验工作经验的长短和工作经验的类型职业资格要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能知识水平知识水平技能要求技能要求计算机技能完成岗位根本职责所必须具备的计算机技能的要 求；最好要有等级或水平的描述 语言技能完成岗位根本职责所必须具备的语言技能的要求； 最好要有等级或水平的描述素质要素质要求求自然条件自然条件教育水平：教育水平： 专业要求：专业要求： 知识技能知识技能：本科或以上学历 人力资源管理、工商管理、劳动经济学及相关专业； 掌握人力资源

15、管理理论、管理学理论、心理学理论；熟悉劳动法律法规及劳动政策、行业知识； 工作经验：工作经验： 5年以上从业经验，年以上从业经验，3年该岗位工作经历年该岗位工作经历 ； 计算机技计算机技能：熟练操作能：熟练操作Micro Office等办公软件；等办公软件；语言技能：具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力语言技能：具有较强的阅读能力、写作能力和表达能力 应具备的能力素质：有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、应具备的能力素质：有较强的领导力、沟通能力、组织协调能力、 分析决策能力、影响力、方案与执行能力分析决策能力、影响力、方案与执行能力自然条件：不限自然条件：不限人力资源经理任职资格清单人

16、力资源经理任职资格清单03、“清流程清流程、公司原业务总流程、公司原业务总流程、各职能或节点的流程、各职能或节点的流程、辅助业务流程、辅助业务流程主要业务流程与节点流程不可或主要业务流程与节点流程不可或缺缺“三三 清清某公司业务流程图原某公司业务流程图原某公司节点流程图原某公司节点流程图原客户订单客户订单产能分析产能分析（业务部）（业务部）（生产计划部）（生产计划部）生产制令生产制令（生产计划部）（生产计划部）物料计划表物料计划表生产计划表生产计划表BOM表表（采购部）（采购部）（生产计划部）（生产计划部）（工程部）（工程部）发料单发料单物料部物料部生产执行生产执行生产部生产部制程检验制程检验

17、品保部品保部生产制令生产制令生产方案部生产方案部成品成品成品仓库成品仓库NG某公司辅助业务流程图原某公司辅助业务流程图原工程维修单工程维修单各部门各部门部门主管审核部门主管审核各部门各部门维修工程勘测维修工程勘测维修部维修部工程预算工程预算各部门各部门分管副总审批分管副总审批副总副总材料采购材料采购采购部采购部工程维修工程维修维修部维修部维修工程验收维修工程验收各部门各部门04、“清职能清职能04-1、整理各部门职能职责清单、整理各部门职能职责清单“三三 清清05-1、绘制公司业务流程地图、绘制公司业务流程地图 a、以公司现有的状况，绘制公司业务总流程。、以公司现有的状况，绘制公司业务总流程。

18、 b、比照收集的公司原业务总流程，进行梳理出那些是已经发生、比照收集的公司原业务总流程，进行梳理出那些是已经发生改变的，那些是增加的。改变的，那些是增加的。c、将新旧流程图进行比照，说明差异原因，并形成业务流程梳、将新旧流程图进行比照，说明差异原因，并形成业务流程梳理报告，经总裁办公会理报告，经总裁办公会(或扩大办公会讨论，审核，批准。或扩大办公会讨论，审核，批准。梳理与整梳理与整合合某公司业务流程图梳理前某公司业务流程图梳理前某公司业务流程图整合后某公司业务流程图整合后客户管理客户管理CRM报价报价单单合同订合同订单单订单分订单分析析主生产方案主生产方案物料需求规划物料需求规划MRPOEM代

19、码管理代码管理BOM表表生产制造生产制造单单采购方案采购方案OEM客客户户分销分销DRP成品仓成品仓库库仓库收仓库收货货品质检品质检验验采购议采购议价价财务收财务收付付生产领料生产领料单单成品检成品检验验从上图梳理前与后的比照可以看出有以下变化：从上图梳理前与后的比照可以看出有以下变化： 变化：公司实行无库存管理。变化：公司实行无库存管理。 变化：采购实行了变化：采购实行了“按单订料。按单订料。 变化：取消了变化：取消了“成品外发。成品外发。 变化：增加了检验流程。变化：增加了检验流程。梳理流程必须以能够有利于实现组织目标为前提，但凡与组织或部门无关的流程一律删减！梳理流程一般以核心流程为先！

20、05-2、优化组织结构、优化组织结构 a、根据确定的业务流程图，优化公司的组织结构。、根据确定的业务流程图，优化公司的组织结构。 b、将新旧组织图进行比照，说明优化原因，并形成组织结构优化、将新旧组织图进行比照，说明优化原因，并形成组织结构优化报告，经总裁办公会报告，经总裁办公会(或扩大办公会讨论，审核，批准。或扩大办公会讨论，审核，批准。梳理与整梳理与整合合某公司组织结构图优化前某公司组织结构图优化前人资部人资部工程部工程部采购部采购部研发部研发部物料部物料部品保部品保部财务部财务部生产部生产部成品仓成品仓库库电子科电子科塑胶科塑胶科五金科五金科涂装科涂装科制造科制造科营销部营销部*公公司司

21、工程工程部部采购部采购部生产方案部生产方案部研发研发部部营销营销部部某公司组织结构图优化后某公司组织结构图优化后人资部人资部工程部工程部采购部采购部销售部销售部研发部研发部物流部物流部品保部品保部财务部财务部生产管理部生产管理部电子科电子科塑胶科塑胶科五金科五金科涂装科涂装科组装科组装科业务部业务部*公司公司电子科电子科从上图优化前与后的比照可以看出有以下变化：从上图优化前与后的比照可以看出有以下变化：变化：将变化：将“营销部撤分为营销部撤分为“业务业务 部与部与“销售部。销售部。变化：将变化：将“生产方案部与生产方案部与“生产生产 部合并部合并“生产管理部。生产管理部。变化：将变化：将“物料

22、部与物料部与“成品仓库成品仓库 合并合并“物流部。物流部。变化：将变化：将“制造课更名制造课更名“组装科。组装科。05-3、部门职能整合、部门职能整合 a、根据业务开展需要，新成立的、根据业务开展需要，新成立的“业务部负责国内与国外的业务拓展，包业务部负责国内与国外的业务拓展，包括工程与括工程与OEM。b、新成立的、新成立的“销售部负责产品的销售与效劳。销售部负责产品的销售与效劳。c、将原、将原“生产方案部与生产方案部与“生产部职能合并，负责生产方案与生产实施。生产部职能合并，负责生产方案与生产实施。梳理与整梳理与整合合d、将原、将原“物料部与物料部与“成品仓库职能合并，并将职能扩展为负责成品

23、仓库职能合并，并将职能扩展为负责物料，成品仓储管理，报关。物料，成品仓储管理，报关。 e、将、将“采购部原职能采购部原职能“采购检验划分到采购检验划分到“品保部的来料检验；品保部的来料检验；将原职能将原职能“购收货划分到购收货划分到“物流部收货入库。物流部收货入库。 f、将、将“制造科更名制造科更名“组装科，职能是负责成品组装，其半成品组装科，职能是负责成品组装，其半成品制造局部归各产品特性的相关部门。制造局部归各产品特性的相关部门。职应按业务性质整合职应按业务性质整合05-4、岗位整合、岗位整合 a、岗位名称的标准案例：岗位名称设置表。、岗位名称的标准案例：岗位名称设置表。 b、按整合后的部

24、门职能职责进行分解，使各岗位职责不重叠。、按整合后的部门职能职责进行分解，使各岗位职责不重叠。 c、对分解的岗位职责的难易程度进行评估，某个岗位负责的事务难度过、对分解的岗位职责的难易程度进行评估，某个岗位负责的事务难度过大，可以考虑撤分或者增加岗位来降低难度系数案例：大，可以考虑撤分或者增加岗位来降低难度系数案例： 产品工程产品工程师。师。梳理与整梳理与整合合d、对岗位的工作量合理分配，按正常的工作时间分配后，过量的可以考、对岗位的工作量合理分配，按正常的工作时间分配后，过量的可以考虑重新设立一个岗位，如果工作量部足以再设岗位的，可考虑与本部门其他虑重新设立一个岗位，如果工作量部足以再设岗位

25、的，可考虑与本部门其他岗位调配案例：岗位调配案例：N个采购员。个采购员。e、管理岗位的层级配置与管理幅度符、管理岗位的层级配置与管理幅度符 合行业标准或者最优要求简约，合行业标准或者最优要求简约，本钱低，效率高。本钱低，效率高。1、岗位、岗位说明书包括那些内容？说明书包括那些内容？1.1、岗位说明书撰写中常见的问题、岗位说明书撰写中常见的问题岗位名称不标准，不统一。岗位名称不标准，不统一。 行政关系与职能关系不清，表达在多头领导和跨部门领导。行政关系与职能关系不清，表达在多头领导和跨部门领导。 工作职责描述主次不分，没有条理。工作职责描述主次不分，没有条理。 工作权限与职责不匹配。工作权限与职

26、责不匹配。 任职资格标准脱离岗位实际要求。任职资格标准脱离岗位实际要求。 各岗位职责重叠。各岗位职责重叠。无视反响与确认环节，不能被员工接受，也就不能指导工作。无视反响与确认环节，不能被员工接受，也就不能指导工作。 语言描述不标准：语言描述不标准：“动词动词+宾语宾语+结果人力资源部经理负责人结果人力资源部经理负责人力资源战略工作可描述为力资源战略工作可描述为 “负责组织制定人力资源战略和人力资源负责组织制定人力资源战略和人力资源规划，规划， 保证为公司的开展战略提供有效的人力资源支持。保证为公司的开展战略提供有效的人力资源支持。 1.2、岗位说明书的定义、岗位说明书的定义岗位说明书是用文件形

27、式来表达的工岗位说明书是用文件形式来表达的工作分析的结果，根本内容包括工作描述作分析的结果，根本内容包括工作描述和任和任 职说明，工作描述一般用来表达工作内职说明，工作描述一般用来表达工作内容、容、 任务、职责、环境等，而任职者说明那任务、职责、环境等，而任职者说明那么用来么用来 表达任职者所需的资格要求，如技能、表达任职者所需的资格要求，如技能、学历、学历、 训练、经验、体能等。训练、经验、体能等。1.3、岗位说明书的内容包括那些？、岗位说明书的内容包括那些？岗位说明书岗位说明书根本根本 资料资料八项八项工作工作 描描述述六项六项工作工作 环环境境六项六项任职任职 资资格格九项九项根本资料八

28、项根本资料八项岗位说明书岗位说明书岗岗 位位 名名 称称岗岗 位位 编编 号号所所 属属 部部 门门职职 等等直直 接接 上上 级级直直 接接 下下 级级晋晋 升升 通通 道道轮轮 岗岗 岗岗 位位工作描述六项工作描述六项岗位说明书岗位说明书工工 作作 概概 要要工工 作作 内内 容容工工 作作 职职 责责工工 作作 结结 果果工工 作作 关关 系系工工 作作 说说 明明任职资格九项任职资格九项岗位说明书岗位说明书岗岗 位位 名名 称称岗岗 位位 编编 号号所所 属属 部部 门门职职 等等直直 接接 上上 级级直直 接接 下下 级级晋晋 升升 通通 道道轮轮 岗岗 岗岗 位位岗岗 位位 名名

29、称称工作环境六项工作环境六项岗位说明书岗位说明书工工 作作 场场 所所工工 作作 环环 境境职职 业业 危危 害害工工 作作 时时 间间舒舒 适适 度度均均 衡衡 性性2、编写岗位说明书本卷须知、编写岗位说明书本卷须知1、岗位说明书的内容可依据工作分析的目、岗位说明书的内容可依据工作分析的目 标加以调整，内容可简可繁；标加以调整，内容可简可繁；2、岗位说明书可以用表格形式表示，也可、岗位说明书可以用表格形式表示，也可 采用表达型，但一般都应加注工作分析人员采用表达型，但一般都应加注工作分析人员 的姓名、人数栏目。的姓名、人数栏目。3、岗位说明书中，需个人填写的局部，应、岗位说明书中，需个人填写

30、的局部，应 运用标准述语，字迹要清晰，力求简洁明了；运用标准述语，字迹要清晰，力求简洁明了；4、使用浅显易懂的文字，用语要明确，不、使用浅显易懂的文字，用语要明确，不 要模棱两可；要模棱两可；5、评分等级的设定也要依实际情况决定；、评分等级的设定也要依实际情况决定；6、岗位说明书用统一的格式，注意整体、岗位说明书用统一的格式，注意整体 的协调，做到美观大方。的协调，做到美观大方。7、岗位相同的多个岗位并用同一份职位、岗位相同的多个岗位并用同一份职位 说明书。说明书。8、岗位说明书的内容是说明该职位而不、岗位说明书的内容是说明该职位而不 是某个人的工作。是某个人的工作。9、岗位说明书不应该包括个

31、人的优点或、岗位说明书不应该包括个人的优点或 缺点。缺点。10、临时工程小组不需撰写岗位说明书。、临时工程小组不需撰写岗位说明书。3、岗位说明书模板、岗位说明书模板决 策 责 任决 策 责 任 （ 非 主 管 勿 填 ） ：产产 T h T h 的 影 响的 影 响仪 器 工 具 设 备仪 器 工 具 设 备 ：操 作 能 力 ：操 作 能 力 ：工 作 关 系工 作 关 系 ：工 作 地 点 与 环 境工 作 地 点 与 环 境 ：工 作 地 点 （ 必 选 ） ： 办 公 楼 8 0 % 室 内 6 0 % 室 外 6 0 % 出 差 常 年 出 差温 度 ： 4 0 度 以 上 30-4

32、0度 20-30度 10-20度 1 0 度 以 下光 线 ： 明 亮 一 般 较 暗 漆 黑卫 生 ： 清 洁 基 本 清 洁 一 般 较 脏 很 脏危 险 ： 无 基 本 无 危 险 比 较 危 险 非 常 危 险空 气 ： 清 新 普 通 较 差 极 差其 他 （ 请 手 写 ） ：4、编制各部门岗位的岗位说明书、编制各部门岗位的岗位说明书、如何填写“岗位名称 岗位名称是对工作名称的进一步明确，标准职位的名称有利于进行职位管理；按公司岗位设置表的统一名称填写见 “老HRD手把手教你做岗位管理96页4.2、如何填写岗位编码、如何填写岗位编码岗位编码是公司信息化管理的根底，是岗位编码是公司信

33、息化管理的根底，是 部门在公司的部门在公司的“身份证。身份证。严格按公司的组织编码规那么见严格按公司的组织编码规那么见“老老 HRD手把手教你做岗位管理手把手教你做岗位管理107页，如页，如 五金部冲床组冲床工的编码为：五金部冲床组冲床工的编码为：A4-B2- C1-014.3、如何填写、如何填写“所在部门所在部门所在部门是指该职位所属的机构或部门；所在部门是指该职位所属的机构或部门； 原原那么上是指同一独立核算单位的二级部门，那么上是指同一独立核算单位的二级部门， 如五金部。如五金部门下边还设有五金科，如五金部。如五金部门下边还设有五金科， 应填写为：五金部五金科。应填写为：五金部五金科。4

34、.4、如何填写、如何填写“报告关系报告关系 报告关系指该岗位的直接上级；报告关系指该岗位的直接上级； 一般会有以下几种情况：一般会有以下几种情况： 机构包括子公司、分公司、事业机构包括子公司、分公司、事业部、分厂或部门副职的直接上级是正职；部、分厂或部门副职的直接上级是正职； 各部门或机构正职的直接上级是对应的主管领导；各部门或机构正职的直接上级是对应的主管领导；各部门内人员的直接上级一般来讲都是该部门的正职；各部门内人员的直接上级一般来讲都是该部门的正职；但如果部门内还有科，那么科长的直接上级是否部门正职，各科但如果部门内还有科，那么科长的直接上级是否部门正职，各科内的员工直接上级是该科科长

35、。内的员工直接上级是该科科长。4.5、如何填写、如何填写“岗位等级岗位等级经过工作分析，岗位评估后确定的经过工作分析，岗位评估后确定的 该岗位在公司的级别位置。该岗位在公司的级别位置。4.6、如何填写岗位概要、如何填写岗位概要描述工作的总体性质，描述工作的总体性质，因此只列出其主要功能或活动即可。因此只列出其主要功能或活动即可。一般一句或者一般一句或者2-3句话即可。句话即可。例如某企业行政部经理的岗位概要为例如某企业行政部经理的岗位概要为：负责公司日常行政事务的管理及后勤保障工作负责公司日常行政事务的管理及后勤保障工作； 参与公司规章制度的制定参与公司规章制度的制定，监督制度的执行监督制度的

36、执行。4.7、如何填写、如何填写“职责要求职责要求工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的局部。为了了工作的责任与任务是编写说明书最为繁杂的局部。为了了解和描述职位的情况，至关重要的是要明确提供该职位的职解和描述职位的情况，至关重要的是要明确提供该职位的职责范围和权限；责范围和权限；职位的职责来自于组织使命的分解，按照组织的要求，本职位的职责来自于组织使命的分解，按照组织的要求，本职位应该做什么；职位应该做什么；在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来，在编写职责时，首先应该将本职位职责的几个大块找出来，即本职位应该做那几方面的事情，然后对每块事情进行具体即本职位应该做那几方面的事情，

37、然后对每块事情进行具体描述；描述； 在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，在具体描述时，每一条职责，都应尽量以流程的形式描述，尽量讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：尽量讲清楚每件事的输入与输出，描述的格式为：“动词动词+名名词宾语词宾语+进一步描述任务的词语；进一步描述任务的词语；4.34.21.11.33.1 岗位岗位岗位职责分解岗位职责分解使命与主要职责使命与主要职责职责分解示意图职责分解示意图岗位职责描述的逻辑性要求、每一个岗位都有岗位职责描述的逻辑性要求、每一个岗位都有 多项的职责，在进行岗位职责时应按照顺序多项的职责，在进行岗位职责时应按照顺序 清晰的排列，条理上

38、清楚，既不能使各岗位清晰的排列，条理上清楚，既不能使各岗位 的职责重叠，也不能留有空白。的职责重叠，也不能留有空白。岗位职责描述按照职责重要程度编写。岗位职责描述按照职责重要程度编写。 岗位职责描述要按照履行职责的频率来编写岗位职责描述要按照履行职责的频率来编写。 岗 位 职 责 描 述 用 词 要 标 准 ， 标 准 ： 每 一 句 话 只 完整 表 达 一 项 根 本 职 责 ， 撰 写 的 句 式 一 般 为 ： 行 为 + 行为 对 象 + 限 制 条 件 + 到 达 的 效 果 + 考 核 标 准 职 责 工 程 的 数 量 和 权 重 ： 每 个 岗 位 职 责 的 数 量 有多

39、有 少 ， 根 据 部 门 职 责 分 解 到 每 个 岗 位 的 数 量 一 般在 6 - 8 项 为 宜 。4.8、如何填写权限要求、如何填写权限要求在权限的描述中，重要的是清楚的界定每一职责上的权限，应该用精心在权限的描述中，重要的是清楚的界定每一职责上的权限，应该用精心选择的动词恰当地描述权限范围。一是人事方面的权力，二是财务方面选择的动词恰当地描述权限范围。一是人事方面的权力，二是财务方面的权力，三是技术方面的权力。的权力，三是技术方面的权力。在描述权力时一般用三种权力方式：在描述权力时一般用三种权力方式：一是建议权，二是审查权，三是批准权。一是建议权，二是审查权，三是批准权。针对制

40、度、方案、方案等文件可以用草拟、拟订、审核、审定、转呈、针对制度、方案、方案等文件可以用草拟、拟订、审核、审定、转呈、提交、下达、备案、存档、提出意见等动词；提交、下达、备案、存档、提出意见等动词； 针对信息、资料可以用调查、收集、整理、分析、研究、总结、提供、针对信息、资料可以用调查、收集、整理、分析、研究、总结、提供、汇报、反响、转达、通知、发布、维护管理等动词；汇报、反响、转达、通知、发布、维护管理等动词； 关 于 某 项 工 作 上 级 可 以 用 主持 、 组 织 、 指 导 、 安 排 、 协 调 、 监督 、 管 理 、 会 同 、 审 批 、 审 定 、 签发 、 批 准 、

41、评 估 等 动 词 ； 思 考 行 为 可 以 用 研 究 、 分 析 、 评估 、 建 议 、 参 与 、 推 荐 、 方 案 等 动词 ； 直 接 行 动 可 以 用 组 织 、 执 行 、 指导 、 控 制 、 监 管 、 采 用 、 参 加 、 说明 、 解 释 、 提 供 、 协 助 等 动 词 ； 上 级 行 为 可 以 用 批 准 、 指 导 、 确立 、 规 划 、 监 督 等 动 词 ； 4.9、如何填写工作关系、如何填写工作关系工作关系是指用于说明任职者履行职务时工作关系是指用于说明任职者履行职务时与与 企业的内部或外部的人员因工作关系而发企业的内部或外部的人员因工作关系而

42、发生的生的 联系。一般用工作关系图来描绘一个岗联系。一般用工作关系图来描绘一个岗位上下位上下 左右的各种工作关系和工作对象。左右的各种工作关系和工作对象。技术课课长技术课课长本岗位本岗位PE工程师工程师分析工程师分析工程师维修技术员维修技术员例：维修工程师的内部工作关系图：例：维修工程师的内部工作关系图：4.10、如何编写绩效标准、如何编写绩效标准岗位绩效标准是企业期望该岗位任职者完成工作任务时须到达的岗位绩效标准是企业期望该岗位任职者完成工作任务时须到达的标准，在编写绩效标准时应注意以下要点：标准，在编写绩效标准时应注意以下要点：1. 应明确考核的岗位是该岗位的上一级岗位，而不是某个人。应明

43、确考核的岗位是该岗位的上一级岗位，而不是某个人。 2. 考核的内容一般包括三个方面：考核的内容一般包括三个方面：一是工作一是工作 的能力，二是工作的行为过程，三是工作的的能力，二是工作的行为过程，三是工作的结果业绩，包括正业绩、负业绩。结果业绩，包括正业绩、负业绩。3. 考核的方式与时间：即在什么时间多长用什么样的方式考核的方式与时间：即在什么时间多长用什么样的方式来进行考核。来进行考核。4.11、如何填写任职资格、如何填写任职资格岗位任职资格也称岗位标准。是指岗位任职者担任该职务时应具备岗位任职资格也称岗位标准。是指岗位任职者担任该职务时应具备的教育水平、工作经验、身体素质及其它特性要求。它

44、为企业招聘、的教育水平、工作经验、身体素质及其它特性要求。它为企业招聘、选拔录用适岗人员，提供决策依据，也为培训与开发提供依据。选拔录用适岗人员，提供决策依据，也为培训与开发提供依据。4.11-1、如何填写学历与专业要求、如何填写学历与专业要求 最低学历要求。最低学历要求。 专业要求不仅表达满足岗位需求的最低要求还应标准为专业要求不仅表达满足岗位需求的最低要求还应标准为与岗位的知识相一致或者相关连的专业要求。与岗位的知识相一致或者相关连的专业要求。 采用国家或行业颁发的资格证书。采用国家或行业颁发的资格证书。4.11-2、如何填写工作经验、如何填写工作经验 工作经验的编写这里指的是从事与该岗位

45、相近工作经验的编写这里指的是从事与该岗位相近的工作经历的工作经历，而非该人员的整个工作经历。，而非该人员的整个工作经历。一定要以该岗位任职者在规定的试用期内能一定要以该岗位任职者在规定的试用期内能 胜任该岗位工作为标准，既不能规定的太长，胜任该岗位工作为标准，既不能规定的太长， 也不能太短。也不能太短。4.11-3、如何填写知识技能要求、如何填写知识技能要求一定是为完成该岗位工作任务所必须具备的一定是为完成该岗位工作任务所必须具备的知知 识或技能，如财会人员的财务知识与财务识或技能，如财会人员的财务知识与财务软件软件 应用。应用。 知识技能的范围要求：即要列出需要什么样知识技能的范围要求：即要列出需要什么样的的 知识和能力。知识和能力。 知识、技能的水平要求：即要描述清楚所需知识、技能的水平要求：即要描述清楚所需的的 知识技能应到达什么样的等级、水平。知识技能应到达什么样的等级、