复件 培训与开发

1、 本章内容n培训概述培训概述n战略性培训战略性培训n培训工程设计工具培训工程设计工具n培训成果转化培训成果转化n培训评估培训评估培训理念的变化n培训从广义上来看应该是创造智力资本的途径。培训从广义上来看应该是创造智力资本的途径。n许多公司目前已接受了广义上的培训，即高层许多公司目前已接受了广义上的培训，即高层次培训次培训high-leverage training与经营与经营战略目标有关，运用指导性设计过程确保培训战略目标有关，运用指导性设计过程确保培训的有效性。的有效性。 n高层次培训实践是学习型组织高层次培训实践是学习型组织learning organization的一个特点，有助于营造一

2、的一个特点，有助于营造一个鼓励持续学习的工作环境。个鼓励持续学习的工作环境。 培训角色的演变培训角色的演变 注重教授知识与技能 连接培训与业务需要 利用培训实现知识创造与共享 n注重教授技能与知识。培训的这种角色将会一直持注重教授技能与知识。培训的这种角色将会一直持续下去。关于培训的这种观点隐含着经营环境是确续下去。关于培训的这种观点隐含着经营环境是确定的这样一个条件，它可为公司所驾驭，而且公司定的这样一个条件，它可为公司所驾驭，而且公司能控制并预测未来需要的知识和技能。能控制并预测未来需要的知识和技能。n连接培训与业务需要。在大多数情况下，公司的外连接培训与业务需要。在大多数情况下，公司的外

3、部环境中是不确定的。这意味着由于不能事前预见部环境中是不确定的。这意味着由于不能事前预见到可能存在的问题，培训要建立在虚拟的根底上以到可能存在的问题，培训要建立在虚拟的根底上以帮助员工应付实际将出现的特定的经营难题。培训帮助员工应付实际将出现的特定的经营难题。培训实践的开发是建立在经营需要的根底上的，并与之实践的开发是建立在经营需要的根底上的，并与之直接相关。直接相关。n利用培训实现知识创造与共享。赢得竞争优势的关利用培训实现知识创造与共享。赢得竞争优势的关键在于开发智力资本。培训的价值在于使员工了解键在于开发智力资本。培训的价值在于使员工了解整个生产或效劳过程及各部门之间的关系系统理整个生产

4、或效劳过程及各部门之间的关系系统理解力，同时鼓励他们进行革新并输送高质量产品解力，同时鼓励他们进行革新并输送高质量产品和效劳关心为什么是。和效劳关心为什么是。 Linking training and development to competitivenIncreasing worker competencenBringing about permanent changes in employeess knowledge base, attitudes, and/or skills.nIncreasing the competence of new workersnTechnical tra

5、ining-special job-relatednOrientation training-learning about jobs, the company, and its policies and procedures nLiteracy training-basic skillsnIncreasing the competence of current workersnRemedial trainingnChange-related trainingnDevelopment trainingLinking training and development to competitiven

6、Remedial training-mending deficient in some skillsnTo keep up to date with various types of changes dealing with technological advances, new laws or procedures, or a change in the organizations strategic plannDevelopmental programs provide employees with the appropriate skills needed for higher leve

7、l positions to which they may eventually be promotedLinking training and development to competitiven减少了非志愿离职的可能性n通过管理人员的指导培训可以改善管理水平通过管理人员的指导培训可以改善管理水平n培训可以减少不必要的辞退现象出现：培训可以减少不必要的辞退现象出现：n提高了员工工作技能，因而可以提高工作绩效提高了员工工作技能，因而可以提高工作绩效n提高了上司管理低绩效水平员工的能力提高了上司管理低绩效水平员工的能力n通过再教育更新了员工过时的工作技能，为组织通过再教育更新了员工过时的工作技

8、能，为组织赋予他们新的工作任务提供了可能。赋予他们新的工作任务提供了可能。Linking training and development to competitivenThe cost efficiency of training and development practicesn15 hours /year, 15 billion hours/year totallyn30 billion on formal training, 180 billion on informal trainingnTraining expenditures increased by 38% form 198

9、6-1988nBut the success rate of training fail to result in benefit. Only 10% of material learned in training is actually applied to the job.TDgeneral issuesnOften a legally required functionnAmbiguity of objectives(模糊的目标)nMaintenance functionnStrategic functionnPart of competitive compensation packag

10、enImpacts retentionnVary according actual capacity of the firmFactors influencing T&DnCorporate strategynTechnological advancesnWork complexitynLabor marketnMotivation and demand by employeesnCompany financial ability培训事实与数据美国培训事实与数据美国1997问题问题 答案答案 有多大比重的雇主会提供正规培训？有多大比重的雇主会提供正规培训？雇主在培训支出上有多少？雇主在

11、培训支出上有多少？雇员在雇主提供的培训上花费多少时雇员在雇主提供的培训上花费多少时间？间？哪些雇员最有可能接受雇主提供的培哪些雇员最有可能接受雇主提供的培训？训？培训费用如何随公司规模不同而变化？培训费用如何随公司规模不同而变化？行业不同，支出也不同吗？行业不同，支出也不同吗？ 多少培训属于外来供给的（由咨询公多少培训属于外来供给的（由咨询公司和学校这样的组织来提供）？司和学校这样的组织来提供）？ 70%（有（有30%的公司根本不提供培训）的公司根本不提供培训）500亿美元亿美元-600亿美元之间亿美元之间29小时小时经理人员、专业人员、技术工人比劳动工经理人员、专业人员、技术工人比劳动工人、

12、机器操作工和非技术工人更有可能接人、机器操作工和非技术工人更有可能接受培训受培训(30%-16%，2倍倍)小公司（小公司（50-99个雇员）的费用大约占大个雇员）的费用大约占大公司（公司（500个以上雇员）培训支出的个以上雇员）培训支出的1/3运输业、通讯业、公共设施业的支出最多。运输业、通讯业、公共设施业的支出最多。服务业、建筑业和零售业的支出最少服务业、建筑业和零售业的支出最少许多公司表示他们既使用内部也使用外部许多公司表示他们既使用内部也使用外部提供的培训用于各层次的雇员。提供的培训用于各层次的雇员。50%的公的公司生产工人的培训在内部进行；司生产工人的培训在内部进行；23%的公的公司行

13、政人员的培训由外部提供。司行政人员的培训由外部提供。 公司提供的不同类型的培训所占比重 培训类型培训类型 比重比重 工作技能工作技能与工作地点相关与工作地点相关定向定向职业安全与健康职业安全与健康师带徒师带徒基本技能基本技能其他其他 49%36%32%32%19%2%4% 战略性培训 n为使企业成功，培训活动应该辅助公司为使企业成功，培训活动应该辅助公司实现其经营战略。实现其经营战略。n战略能够影响一个公司如何运用其实物战略能够影响一个公司如何运用其实物资本、金融资本和人力资本。资本、金融资本和人力资本。 n因此，经营战略会影响：因此，经营战略会影响：n培训类型、数量及培训所需要的资源培训类型

14、、数量及培训所需要的资源资金、培训者的时间、工程开发。资金、培训者的时间、工程开发。n公司所需要的各种技术的类型和水平。公司所需要的各种技术的类型和水平。经营战略会影响公司的以下决策：经营战略会影响公司的以下决策：n目前或将来的工作技能所需的培训量。目前或将来的工作技能所需的培训量。 n培训是针对某一员工的特定需要还是团队、培训是针对某一员工的特定需要还是团队、单位及部门的需要而设计。单位及部门的需要而设计。 n培训是局限于特定群体还是面向全体员工。培训是局限于特定群体还是面向全体员工。 n培训是有方案实施并受到系统管理的，还是培训是有方案实施并受到系统管理的，还是出现问题时才进行，抑或是因为

15、看见竞争对出现问题时才进行，抑或是因为看见竞争对手搞培训才跟着做。手搞培训才跟着做。 n培训与其他人力资源管理活动相比的重要程培训与其他人力资源管理活动相比的重要程度。度。 员工、经理和执行董事的工作角色转变员工、经理和执行董事的工作角色转变 n员工的工作角色转变员工的工作角色转变 n传统上员工的角色就是根据经理的指令传统上员工的角色就是根据经理的指令履行工作任务，提供辅助性效劳。一般履行工作任务，提供辅助性效劳。一般不鼓励员工参与提高产品和效劳质量的不鼓励员工参与提高产品和效劳质量的活动，这些活动被认为是公司质量控制活动，这些活动被认为是公司质量控制部门的工程师和专家们的职责。部门的工程师和

16、专家们的职责。n但是随着提倡团队概念的高绩效工作系但是随着提倡团队概念的高绩效工作系统的应用，今天的员工开始扮演着许多统的应用，今天的员工开始扮演着许多管理性质的角色如雇用人员、安排工管理性质的角色如雇用人员、安排工作方案、同顾客和经销商打交道。作方案、同顾客和经销商打交道。 要使团队有效率，必须具备几个条件要使团队有效率，必须具备几个条件:n第一，成员们必须理解并赞同团队工作目标与第一，成员们必须理解并赞同团队工作目标与使命。使命。n第二，团队成员必须明白并接受他们各自的角第二，团队成员必须明白并接受他们各自的角色。这些角色包括提合理化建议、支持正确决色。这些角色包括提合理化建议、支持正确决

17、定、组织预算和工作方案及开拓新思路。定、组织预算和工作方案及开拓新思路。n第三，各成员要对如何完成工作取得一致意见。第三，各成员要对如何完成工作取得一致意见。n第四，团队成员要有很强的处理人际关系的技第四，团队成员要有很强的处理人际关系的技巧如沟通和解决冲突的技巧。巧如沟通和解决冲突的技巧。 团队培训的内容n对于利用团队来生产产品和提供效劳的企业来对于利用团队来生产产品和提供效劳的企业来说，培训是确保团队成功的很重要的因素。说，培训是确保团队成功的很重要的因素。n团队培训的内容：团队培训的内容：n人际关系的沟通、解决问题的能力和团队技巧人际关系的沟通、解决问题的能力和团队技巧如怎样处理冲突、决

18、策和反响技术。如怎样处理冲突、决策和反响技术。n统计过程和控制技术的培训以评价产品与效劳统计过程和控制技术的培训以评价产品与效劳质量。质量。 n团队其他岗位所需的技能培训跨专业培训。团队其他岗位所需的技能培训跨专业培训。 经理的角色经理的角色 n所有管理者应该同时作为部门的发言人、经理所有管理者应该同时作为部门的发言人、经理和推销商部门代表。和推销商部门代表。n管理者扮演这些角色所花费时间与他们所处的管理者扮演这些角色所花费时间与他们所处的位置有关。位置有关。n直线经理在管理个人绩效和开发员工方面花费直线经理在管理个人绩效和开发员工方面花费的时间要比中层管理人员或执行总裁多。的时间要比中层管理

19、人员或执行总裁多。n对于中层管理人员和执行总裁来说，最重要的对于中层管理人员和执行总裁来说，最重要的是方案和分配资源，协调各部门之间的关系及是方案和分配资源，协调各部门之间的关系及管理小组绩效特别是管理变革。管理小组绩效特别是管理变革。n执行总裁还要通过分析市场趋势来监控经营环执行总裁还要通过分析市场趋势来监控经营环境，开发与客户的关系并监控市场的经营、销境，开发与客户的关系并监控市场的经营、销售状况。售状况。 应用高绩效工作系统的公司中应用高绩效工作系统的公司中经理人员的角色和责任经理人员的角色和责任 n经理人员的角色就是要为确保团队成功经理人员的角色就是要为确保团队成功创造条件，主要包括管

20、理、协调、决策、创造条件，主要包括管理、协调、决策、持续学习、革新和保持信任等职能。持续学习、革新和保持信任等职能。n为适应团队的管理工作，要培训经理人为适应团队的管理工作，要培训经理人员的员的“人际关系技巧，包括敏感性训人际关系技巧，包括敏感性训练、谈判、指导、冲突解决和沟通技巧。练、谈判、指导、冲突解决和沟通技巧。角色主要责任管理工作安排 协调各项活动 制定决策 鼓励持续学习 创建并维持信任明确团队目标和公司目标帮助员工管理他们的工作目标审视组织环境，为团队寻求有用信息确保团队满足内部和外部客户的需求确保团队达到其数量与质量目标帮助解决团队之间的问题确保对政策和程序理解的一致性辅助团队作出

21、决策帮助团队有效地贯彻抽制定的决策帮助团队明确培训需求使团队成为有效的在职培训组织创造有利于学习的环境确保每一个团队成员都能对自己的工作和顾客负责任尊重每一个团队成员认真听取并响应团队建议执行董事的工作角色执行董事的工作角色 n执行董事特指董事会主席、首席执行官、执行董事特指董事会主席、首席执行官、副总裁和各事业部门的首脑。副总裁和各事业部门的首脑。n执行董事负责为公司的变革创造条件，执行董事负责为公司的变革创造条件，培养员工的忠诚感、献身精神和主人翁培养员工的忠诚感、献身精神和主人翁责任感并平衡公司现状与革新之间的矛责任感并平衡公司现状与革新之间的矛盾、冲突。盾、冲突。 培训职能部门的组建模

22、式培训职能部门的组建模式 n有五种组建培训职能部门的模式：学院模型、有五种组建培训职能部门的模式：学院模型、客户模型、矩阵模型、企业办学模型和虚拟模客户模型、矩阵模型、企业办学模型和虚拟模型。型。n这些模型的区分有助于了解培训部门的组织和这些模型的区分有助于了解培训部门的组织和部门内员工会对实现经营战略产生怎样的影响。部门内员工会对实现经营战略产生怎样的影响。 n当公司开始认识到智力资本的价值并将培训作当公司开始认识到智力资本的价值并将培训作为创造和共享知识的学习系统的一局部时，企为创造和共享知识的学习系统的一局部时，企业办学模型和虚拟模型将更容易被接受。业办学模型和虚拟模型将更容易被接受。

23、学院模型n培训部门一名主管会同一组对特定课题培训部门一名主管会同一组对特定课题或在特定的技术领域具有专业知识的专或在特定的技术领域具有专业知识的专家来共同领导。这些专家负责开发、管家来共同领导。这些专家负责开发、管理和修改培训工程。理和修改培训工程。培训主管平安培训质量培训计算机系统培训销售培训特殊领域培训学院模型学院模型n优点。首先，培训人员是他们负责培训优点。首先，培训人员是他们负责培训领域内的专家。第二，培训部门方案很领域内的专家。第二，培训部门方案很容易由人事专家拟定。容易由人事专家拟定。n缺乏之处：不符合组织需要缺乏之处：不符合组织需要 。n为了克服学院模型的缺陷，管理人员要为了克服

24、学院模型的缺陷，管理人员要不时地对接受培训效劳的顾客进行调查，不时地对接受培训效劳的顾客进行调查，以确保所提供的课程能够满足他们的需以确保所提供的课程能够满足他们的需要。要。客户模型客户模型 n这种模型克服了学院模型的缺乏之处，这种模型克服了学院模型的缺乏之处，能够使培训工程与经营部门的特定需要能够使培训工程与经营部门的特定需要而不是与培训人员的专业技能相一致。而不是与培训人员的专业技能相一致。培训主管信息系统市场营销生产与作业管理财务管理业务职能客户模型n该模型中的培训者必须了解经营需要并不断更该模型中的培训者必须了解经营需要并不断更新培训课程和内容以反映这种需要。如果需要新培训课程和内容以

25、反映这种需要。如果需要发生了变化使得公司内部不能提供培训，那么发生了变化使得公司内部不能提供培训，那么培训者就要借助外部专家如咨询参谋的力培训者就要借助外部专家如咨询参谋的力量。量。 n但这种模型也存在缺点。第一，要投入相当多但这种模型也存在缺点。第一，要投入相当多的时间来研究经营部门业务职能。第二，大量的时间来研究经营部门业务职能。第二，大量的涉及类似专题的培训工程是由客户开发出来的涉及类似专题的培训工程是由客户开发出来的，很难保证质量的一致性。第三，培训者可的，很难保证质量的一致性。第三，培训者可能缺乏培训设计技巧。能缺乏培训设计技巧。矩阵模型 n矩阵模型矩阵模型matrix model是

26、要求培是要求培训者既要向培训部门经理又要向特定职训者既要向培训部门经理又要向特定职能部门的经理汇报工作的一种模型。能部门的经理汇报工作的一种模型。 培训主管销售主管质量培训计算机系统平安培训市场营销生产与作业管理特定领域培训业务职能矩阵模型矩阵模型n培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职培训者具有培训专家和职能专家两个方面的职责。责。 n这种模型的一个这种模型的一个优点：优点：有助于将培训与经营需有助于将培训与经营需要联系起来。另外一个优点就是培训者可能通要联系起来。另外一个优点就是培训者可能通过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。过了解某一特定经营职能而获得专门的知识。n矩阵模型的一个矩

27、阵模型的一个主要缺陷主要缺陷是培训者将会遇到更是培训者将会遇到更多的指令和矛盾冲突，因为他要向两个经理汇多的指令和矛盾冲突，因为他要向两个经理汇报工作。报工作。企业办学模型企业培训大学企业办学模型企业培训大学 n企业办学模型企业办学模型corporate university model的不同之处在于它的客户群不仅包括员工和经的不同之处在于它的客户群不仅包括员工和经理，还包括公司外部的相关利益者，如社区大理，还包括公司外部的相关利益者，如社区大学、普通大学、中学和小学。学、普通大学、中学和小学。n提供范围更广的培训课程和工程。提供范围更广的培训课程和工程。 n企业一些重要的文化和价值观也将在企

28、业大学企业一些重要的文化和价值观也将在企业大学的培训课程中更受重视。的培训课程中更受重视。 n可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控可以通过开发统一的培训实践与培训政策来控制本钱。制本钱。 培训的问题本钱过高信息传递方式不佳普通培训活动缺乏连续性最正确培训经验未得到信息共享培训未与其它活动协调一致领导技能开发产品开发生产作业销售营销人力资源培训的优点推广最好的培训经验培训与经营战略相整合激发培训的主观能动性有效利用新的培训方法和技术新员工培训虚拟模型虚拟培训组织虚拟模型虚拟培训组织virtual training organization n传统的培训组织趋向于由固定的从事某一传统的培训组织

29、趋向于由固定的从事某一特定职能如指导设计的培训者和管理者来特定职能如指导设计的培训者和管理者来运营。运营。n而而VTO中的培训者的数量那么根据对产品中的培训者的数量那么根据对产品和效劳的需求不同而变化。培训者不仅具和效劳的需求不同而变化。培训者不仅具有专业能力如指导设计而且能作为内有专业能力如指导设计而且能作为内部咨询专家并能提供更完善的效劳如培部咨询专家并能提供更完善的效劳如培训需求评估、培训内容改进、按需求设计训需求评估、培训内容改进、按需求设计培训工程及效果评估。培训工程及效果评估。VTOn虚拟培训组织的运作遵循三个原那么：虚拟培训组织的运作遵循三个原那么：n第一，员工而不是公司对学习负

30、主要责任。第一，员工而不是公司对学习负主要责任。n第二，最有效的学习是在工作当中进行的，而第二，最有效的学习是在工作当中进行的，而不是在课堂上。不是在课堂上。n第三，为将培训成果转换成工作绩效的提高，第三，为将培训成果转换成工作绩效的提高，经理和员工的关系而不是员工和培训者的关经理和员工的关系而不是员工和培训者的关系至关重要。系至关重要。n为让员工能够在工作当中应用培训成果，他们为让员工能够在工作当中应用培训成果，他们应该负责学习课程内容并能将其运用于实践当应该负责学习课程内容并能将其运用于实践当中。经理要：让员工承担在工作中应用培训成中。经理要：让员工承担在工作中应用培训成果的责任；排除他们

31、在开展工作中应用所学技果的责任；排除他们在开展工作中应用所学技能的障碍。能的障碍。 虚拟培训组织虚拟培训组织n虚拟培训组织的特点可从以下五个方面概括：虚拟培训组织的特点可从以下五个方面概括：战略导向、产品设计、结构多样化、产品传送战略导向、产品设计、结构多样化、产品传送和责任承担。和责任承担。n战略导向包括为部门树立明确的目标和方向，战略导向包括为部门树立明确的目标和方向，建立一些以顾客为中心，满足顾客需要的培训建立一些以顾客为中心，满足顾客需要的培训方案，并不断加以改进。方案，并不断加以改进。n虚拟培训组织以顾客为导向，将受训者不仅看虚拟培训组织以顾客为导向，将受训者不仅看成是顾客，而且看成

32、是能作出是否选送员工参成是顾客，而且看成是能作出是否选送员工参加培训的决策经理及为培训支付经费的高级管加培训的决策经理及为培训支付经费的高级管理人员。理人员。 传统培训部门传统培训部门虚拟培训部门虚拟培训部门战略导向战略导向没有明确目标或目标模糊没有明确目标或目标模糊将培训内容限制在事先准备好的课程将培训内容限制在事先准备好的课程持续提供过时课程持续提供过时课程试图强制进行培训试图强制进行培训按课程组织培训按课程组织培训假定课堂参加者是其唯一顾客假定课堂参加者是其唯一顾客产品设计产品设计采用僵化的设计方案采用僵化的设计方案将供应商仅仅看作是原材料库将供应商仅仅看作是原材料库结构多样化结构多样化

33、雇用培训人员雇用培训人员由固定数量的人员来运作由固定数量的人员来运作仅仅依靠培训人员来决定部门提供的培训仅仅依靠培训人员来决定部门提供的培训产品传送产品传送发放课程表发放课程表在固定地点按固定课表提供培训课程在固定地点按固定课表提供培训课程责任承担责任承担课程结束后培训即结束课程结束后培训即结束认为教师是支持培训的关键人物认为教师是支持培训的关键人物将对课程的评论作为主要反馈来源将对课程的评论作为主要反馈来源阐明并宣传明确的使命阐明并宣传明确的使命明确顾客是分不同类型的明确顾客是分不同类型的提供满足客房需要的解决方案提供满足客房需要的解决方案理解产品生命周期理解产品生命周期按能力组织培训按能力

34、组织培训争取内部顾客争取内部顾客应用基准化设计战略迅速开发产品应用基准化设计战略迅速开发产品战略上将供应商作为培训对象战略上将供应商作为培训对象雇用产品经理和内部咨询顾问等专业人员雇用产品经理和内部咨询顾问等专业人员让直线经理参与决定培训导向和内容让直线经理参与决定培训导向和内容提供可选择的课程目录提供可选择的课程目录在工作岗位上提供现场培训在工作岗位上提供现场培训在工作中提供后续培训以确保学习的进行在工作中提供后续培训以确保学习的进行认为管理者是支持学习的关键人物认为管理者是支持学习的关键人物评价培训的战略效果和短期效果评价培训的战略效果和短期效果设计有效的培训工程设计有效的培训工程 n指导

35、性设计过程指导性设计过程instructional design process是指开发培训工程的是指开发培训工程的系统方法。系统方法。 指导性设计过程instructional design process 1、进行需求评估、进行需求评估 4、确保培训成果在工作中的应用、确保培训成果在工作中的应用 组织分析组织分析 自我管理战略自我管理战略 人员分析人员分析 同事与管理者支持同事与管理者支持 任务分析任务分析 5、选择培训方法、选择培训方法2、确保员工做好受训准备、确保员工做好受训准备 演示法演示法 态度和动机态度和动机 传授法传授法 基本技能基本技能 团队法团队法3、营造学习环境、营造学习

36、环境 6、项目评估、项目评估 明确学习目标和培训成果明确学习目标和培训成果 分析培训效果和评价设计方案分析培训效果和评价设计方案 有价值的材料有价值的材料 成本成本收益分析收益分析 实践实践 反馈反馈 对其他人的观察对其他人的观察 管理并协调计划管理并协调计划 培训需求评估培训需求评估needs assessment n需求评估就是判断培训是否必要的过程。以下图显示需求评估就是判断培训是否必要的过程。以下图显示了从培训需求评估得出的培训原因和评估结果。了从培训需求评估得出的培训原因和评估结果。 n培训需求评估一般包括组织分析、人员分析和任务分培训需求评估一般包括组织分析、人员分析和任务分析析

37、。n组织分析通常要考虑培训的背景，是要在给定公司经组织分析通常要考虑培训的背景，是要在给定公司经营战略的条件下，决定相应的培训，为培训提供可利营战略的条件下，决定相应的培训，为培训提供可利用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。用的资源及管理者和同事对培训活动的支持。n人员分析有助于了解谁需要培训，包括：弄清工作绩人员分析有助于了解谁需要培训，包括：弄清工作绩效不令人满意的原因是源于知识、技术、能力欠缺效不令人满意的原因是源于知识、技术、能力欠缺与培训有关的事宜还是属于个人动机或工作设计与培训有关的事宜还是属于个人动机或工作设计方面的问题。方面的问题。 n任务分析包括确定重要的任务及需要在培训

38、中加以强任务分析包括确定重要的任务及需要在培训中加以强调的知识、技能和行为方式以帮助员工完成任务。调的知识、技能和行为方式以帮助员工完成任务。 组织分析任务分析人员分析培训需求原因或压力点法规、制度根本技能欠缺工作业绩差新技术的应用客户要求新产品高绩效标准新的工作需求评估结果受训者要学什么？谁接受培训培训类型培训次数购置或自行开发培训的决策借助培训还是选择其他人力资源管理方式，如招聘或工作再设计评估内容参加培训需求评估的对象参加培训需求评估的对象 n由于培训需求评估的目标是要明确是否由于培训需求评估的目标是要明确是否存在培训需求，谁需要培训，哪些任务存在培训需求，谁需要培训，哪些任务需要培训这

39、样一些问题，因此需求评估需要培训这样一些问题，因此需求评估过程应该包括过程应该包括经理经理、培训者培训者和和员工员工的参的参与。与。 n传统上，只有培训者参与需求评估过程。传统上，只有培训者参与需求评估过程。但随着培训日益成为辅助公司实现战略但随着培训日益成为辅助公司实现战略目标的工具，中高层管理者都应该参与目标的工具，中高层管理者都应该参与需求评估过程。需求评估过程。 高层、中层管理者及培训者高层、中层管理者及培训者在培训需求评估中关注的重点在培训需求评估中关注的重点 高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者培训者培训者组织分析组织分析 人员分析人员分析 任务分析任务分析培训对实现我们培训对

40、实现我们的经营目标重要的经营目标重要吗？吗？培训将会怎样支培训将会怎样支持我们战略目标持我们战略目标的实现？的实现？哪些职能部门和哪些职能部门和经营单位需要培经营单位需要培训？训？公司拥有具备一公司拥有具备一定知识、技术、定知识、技术、能力、可参与市能力、可参与市场竞争的员工吗场竞争的员工吗我愿意花钱搞培训我愿意花钱搞培训吗？要花多少钱？吗？要花多少钱？ 哪些人需要培训？哪些人需要培训？经理？专业人员？经理？专业人员？一线员工？一线员工？在哪些工作领域内在哪些工作领域内培训可大幅度地改培训可大幅度地改变产品质量或客户变产品质量或客户服务水平？服务水平？我有资金来购买培我有资金来购买培训产品或服

41、务吗？训产品或服务吗？ 我怎样确定出需要我怎样确定出需要培训的员工？培训的员工？哪些任务需要培训哪些任务需要培训该任务需要具备哪该任务需要具备哪些知识、技能或其些知识、技能或其他特点？他特点？高层、中层管理者及培训者高层、中层管理者及培训者在培训需求评估中关注的重点在培训需求评估中关注的重点n决定哪些员工需要培训，哪些任务要进行决定哪些员工需要培训，哪些任务要进行培训及完成这些工作任务需要哪些知识、培训及完成这些工作任务需要哪些知识、技术、能力和其他要素的人是专门工程专技术、能力和其他要素的人是专门工程专家家Subject Matter Experts, SMEs。n专门工程专家可以是员工、经

42、理、技术专专门工程专家可以是员工、经理、技术专家、培训者甚至可以是顾客或供给商，他家、培训者甚至可以是顾客或供给商，他们要精通：培训所需执行的任务。完们要精通：培训所需执行的任务。完成任务所需知识、技术和能力。必须的成任务所需知识、技术和能力。必须的设备。执行任务所需条件。设备。执行任务所需条件。 不同战略的培训需求不同战略的培训需求 不同的战略应该有不同的培训需要。不同的战略应该有不同的培训需要。集中战略集中战略concentration strategy侧重于提高侧重于提高市场份额，降低本钱或者使产品和效劳保持鲜明市场份额，降低本钱或者使产品和效劳保持鲜明的市场定位。的市场定位。 内部成长

43、战略内部成长战略internal growth strategy侧重侧重于新的市场和产品开发、革新与联合。于新的市场和产品开发、革新与联合。 外部成长战略外部成长战略external growth strategy强调强调的是通过开展更多的经销商和供给商或通过收购的是通过开展更多的经销商和供给商或通过收购以使公司进入新的市场领域。以使公司进入新的市场领域。 紧缩投资战略紧缩投资战略disinvestment strategy强调经强调经营的财务清算和业务剥离。营的财务清算和业务剥离。 不同战略的培训需求战略重点如何实现关键事项培训重点集中战略提高市场份额减少运营成本开拓并维持市场定位提高产品质

44、量提高生产率或革新技术流程按需要制造产品或服务技术交流现有劳动力的开发团队建设交叉培训人际交往技能培训在职培训内部成长战略市场开发产品开发革新合资销售现有产品拓展全球市场创新产品通过全伙发展壮大创造新的工作任务革新文化培训创新培训技术培训沟通技巧培训外部成长战略横向联合纵向联合发散联合兼并同经营阶段的公司兼并处于不同领域的公司整合解决富余人员重组提高被兼交公司的人员能力整合培训系统整合公司流程紧缩投资战略节约开支转产剥离债务清算降低成本减少资产创造利润重新制定目标效率领导技能培训人际沟通培训寻找工作技能培训其它Critical training needs according levels(1

45、 of 2)Executive nLeadershipnStrategynManagement of changeTechnical and professionalnTechnical skillsnInterpersonal abilitiesnQualityAdministrativenLeadershipnManagement of changenManagement and supervision abilitiesnqualitySalesnSales and negotiation skillsnQuality nTechnical skillsCritical training

46、 needs according levels(2 of 2)OfficenTechnical skillsnQuality nTeam workServicesnQualitynTechnical skillsnTeam workProduction nTechnical skillsnQuality nTeam work 培训需求评估的方法培训需求评估的方法 n在培训需求评估中可以采用几种方法，在培训需求评估中可以采用几种方法，其中包括观察员工执行工作，阅读技术其中包括观察员工执行工作，阅读技术手册及其他文献，采访专门工程专家及手册及其他文献，采访专门工程专家及让这些专家完成有关各项任务和

47、工作所让这些专家完成有关各项任务和工作所需知识、技术、能力和其他特点的调查需知识、技术、能力和其他特点的调查问卷。问卷。n下表揭示了每种方法的优缺点。下表揭示了每种方法的优缺点。 培训需求评估方法 技术技术优点优点缺点缺点观察法观察法得到有关工作环境的数据得到有关工作环境的数据将评估活动对工作的干扰降至最低将评估活动对工作的干扰降至最低费用低费用低需要水平高的观察者需要水平高的观察者员工的行为方式可能因员工的行为方式可能因为被观察而受影响为被观察而受影响调查问卷调查问卷法法可从大量人员那里收集到数据可从大量人员那里收集到数据易于对数据进行归纳总结易于对数据进行归纳总结时间长时间长回收率可能会很

48、低，有回收率可能会很低，有些答案不符合要求些答案不符合要求阅读技术阅读技术手册和记手册和记录录有关工作程序的理想信息来源有关工作程序的理想信息来源目的性强目的性强有关新工作和新任务的理想信息来源有关新工作和新任务的理想信息来源可能不了解技术术语可能不了解技术术语材料可能过时了材料可能过时了访问专门访问专门项目专家项目专家利于发现培训需求的具体问题及问题的利于发现培训需求的具体问题及问题的原因和解决方法原因和解决方法费时费时分析难度大分析难度大需要高水平的访问者需要高水平的访问者培训的方法实践 n在职辅导n师带徒n模拟n工作轮换n教练与导师课堂学习n学习 n讨论n案例学习n角色扮演n计算机程序化

49、教学n游戏培训成果的转化培训成果的转化 (transfer of training)n培训转化：受训者有效且持续地将所学技能运培训转化：受训者有效且持续地将所学技能运用于工作当中的过程。用于工作当中的过程。n培训转化受假设干因素的影响：受训者特点、培训转化受假设干因素的影响：受训者特点、培训工程的设计和工作环境。培训工程的设计和工作环境。n受训者特点包括影响学习的各种能力和动机。受训者特点包括影响学习的各种能力和动机。n培训工程设计指学习环境的重要特征，包括有培训工程设计指学习环境的重要特征，包括有意义的材料、实践时机、反响、学习目的、工意义的材料、实践时机、反响、学习目的、工程组织协调以及培

50、训场地的自然环境特点。程组织协调以及培训场地的自然环境特点。n工作环境指能够影响培训转化的所有工作上的工作环境指能够影响培训转化的所有工作上的因素，包括管理者支持、同事支持、技术支持、因素，包括管理者支持、同事支持、技术支持、转化气氛和在工作中应用新技能的时机。转化气氛和在工作中应用新技能的时机。 受训者特点动机能力培训工程设计营造学习环境应用转换理论使用自我管理工作环境转换气氛管理者和同事支持执行时机技术支持学习保存推广和维持培训设计对转化的影响培训设计对转化的影响 n培训设计指构建在培训工程中的用以提培训设计指构建在培训工程中的用以提高培训成果转化发生几率的因素。高培训成果转化发生几率的因

51、素。n为促使培训成果转化，我们要借助于培为促使培训成果转化，我们要借助于培训转化理论和自我管理原理。训转化理论和自我管理原理。 n培训转化理论的应用培训转化理论的应用 n有三种影响培训设计学习环境的培有三种影响培训设计学习环境的培训转化理论，它们是同因素理论、鼓励训转化理论，它们是同因素理论、鼓励推广理论和认知转换理论。推广理论和认知转换理论。 理论理论强调重点强调重点适用条件适用条件同因同因素理论素理论 培训环境与工作环境培训环境与工作环境完全相同完全相同 工作环境的特点可预工作环境的特点可预测且稳定测且稳定例子：设备使用培训例子：设备使用培训激励推激励推广理论广理论一般原则运用于多种一般原

52、则运用于多种不同的工作环境不同的工作环境工作环境不可预测且工作环境不可预测且变化剧烈变化剧烈例子：人际关系技能例子：人际关系技能的培训的培训认知转认知转换理论换理论有意义的材料和编码有意义的材料和编码策略可增强培训内容策略可增强培训内容的存储和回忆的存储和回忆各种类型的培训内容各种类型的培训内容和环境和环境 同因素理论同因素理论 n同因素理论同因素理论theory of identical elements认为培训转化只有在受训者所执行的工作与培认为培训转化只有在受训者所执行的工作与培训期间所学内容完全相同时才会发生。能否到训期间所学内容完全相同时才会发生。能否到达最大限度的转换，取决于任务、

53、材料、设备达最大限度的转换，取决于任务、材料、设备和其他学习环境特点与工作环境的相似性。和其他学习环境特点与工作环境的相似性。 n同因素理论被用于许多培训工程的开发，尤其同因素理论被用于许多培训工程的开发，尤其是那些与设备应用相关或包含特定程序的培训。是那些与设备应用相关或包含特定程序的培训。n按照同因素理论设计培训工程应考虑的一个重按照同因素理论设计培训工程应考虑的一个重要问题就是：培训和实际执行当中的行动、行要问题就是：培训和实际执行当中的行动、行为方式或知识之间的关系。为方式或知识之间的关系。 鼓励推广理论鼓励推广理论stimulus generalization approach n这

54、一理论指出，理解培训转化问题的方这一理论指出，理解培训转化问题的方法是建立一种强调最重要的一些特征和法是建立一种强调最重要的一些特征和一般原那么的培训，同时明确这些一般一般原那么的培训，同时明确这些一般原那么的适用范围。原那么的适用范围。n鼓励推广理论强调鼓励推广理论强调“远程转换远程转换far transfer，即当工作环境设备、问，即当工作环境设备、问题、任务与培训环境有差异时，受训题、任务与培训环境有差异时，受训者在工作环境当中应用所学技能的能力。者在工作环境当中应用所学技能的能力。 认知转换理论认知转换理论cognitive theory of transfer n这一理论以信息加工模

55、型为理论根底，信息的这一理论以信息加工模型为理论根底，信息的储存和恢复是这一学习模型的关键因素。储存和恢复是这一学习模型的关键因素。n根据认知转换理论，转换与否取决于受训者恢根据认知转换理论，转换与否取决于受训者恢复所学技能的能力。复所学技能的能力。n这一理论认为可通过向受训者提供有意义的材这一理论认为可通过向受训者提供有意义的材料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学能料来增加受训者将工作中遇到的情况与所学能力相结合的时机，从而提高转换的可能性。同力相结合的时机，从而提高转换的可能性。同时向受训者提供对所学技能进行编码记忆的技时向受训者提供对所学技能进行编码记忆的技能，这样他们就能轻而易举地恢

56、复这些能力了。能，这样他们就能轻而易举地恢复这些能力了。 认知转换理论的应用n在培训过程中，鼓励员工思考培训内容在实际工在培训过程中，鼓励员工思考培训内容在实际工作中的可能性，如让受训者找出工作中遇到的问作中的可能性，如让受训者找出工作中遇到的问题或状况，然后讨论培训内容的可能应用。题或状况，然后讨论培训内容的可能应用。n应用练习可以让员工在工作环境中发现适当的线应用练习可以让员工在工作环境中发现适当的线索问题、状况时，增加其回忆起培训内容并索问题、状况时，增加其回忆起培训内容并能将其用于工作当中的可能性。能将其用于工作当中的可能性。n培训的应用练习可帮助受训者理解所学能力与现培训的应用练习可

57、帮助受训者理解所学能力与现实应用之间的联系，这样可在需要时更快地回忆实应用之间的联系，这样可在需要时更快地回忆起所学技能。起所学技能。 自我管理战略自我管理战略self-management n自我管理指个人控制决策制定和行为方式的某自我管理指个人控制决策制定和行为方式的某些方面的尝试。些方面的尝试。n培训工程应让员工准备好自我管理的技能和行培训工程应让员工准备好自我管理的技能和行为方式，以便在工作当中应用。为方式，以便在工作当中应用。n自我管理包括：自我管理包括： n判断在工作中应用新掌握的技能可能带来的最判断在工作中应用新掌握的技能可能带来的最终结果的正面和负面作用。终结果的正面和负面作用

58、。n设置应用所学技能的目标。设置应用所学技能的目标。n在工作中应用所学技能。在工作中应用所学技能。n自我监督所学技能在工作中的应用。自我监督所学技能在工作中的应用。n自我强化。自我强化。 工作环境中阻碍培训转化的因素例如工作环境中阻碍培训转化的因素例如 阻碍因素阻碍因素影响描述影响描述与工作有关的因素与工作有关的因素（缺乏时间、资金、（缺乏时间、资金、设备不合适，很少有设备不合适，很少有机会使用新技能）机会使用新技能）缺乏同事支持缺乏同事支持缺乏管理者支持缺乏管理者支持受训者难以使用新技能受训者难以使用新技能 同事规劝受训者使用原有行为方同事规劝受训者使用原有行为方式或技能式或技能管理者没有强

59、化培训或为受训者管理者没有强化培训或为受训者应用新技能提供机会应用新技能提供机会 偏差过失n这些阻碍因素往往会导致偏差过失的出现，从而阻止这些阻碍因素往往会导致偏差过失的出现，从而阻止了转化的进行。了转化的进行。n偏差过失偏差过失lapses指受训者继续使用以前学过的有指受训者继续使用以前学过的有效性差的技能，而没有尝试使用培训工程中所强调的效性差的技能，而没有尝试使用培训工程中所强调的技能这种情况。技能这种情况。n对于受训者而言，关键问题在于防止走老路或使用过对于受训者而言，关键问题在于防止走老路或使用过时、无效的各种能力如知识、技能、行为方式、策时、无效的各种能力如知识、技能、行为方式、策

60、略。略。n此外，受训者要明白过失是很常见的，要做好准备去此外，受训者要明白过失是很常见的，要做好准备去应付它们。应付它们。n使受训者做好应付这些阻碍因素的一个方法是在培训使受训者做好应付这些阻碍因素的一个方法是在培训工程结束时，向受训者提供自我管理的技术指导。工程结束时，向受训者提供自我管理的技术指导。自我管理模式的内容样本自我管理模式的内容样本1、讨论偏差过失、讨论偏差过失 注意培训转化不佳的证据注意培训转化不佳的证据 自我嘉奖自我嘉奖提出改进方向提出改进方向 建立个人支持网络建立个人支持网络2、明确需要转化的目标技能、明确需要转化的目标技能 5、明确何时可能发生的过失现象、明确何时可能发生的过失现