52015人力资源共享服务转型雄

1、WHY?为什么要进行人力资源共享服务转型？趋势:世界范围的竞争:变化中的劳动力及法规:险加剧风技术:新兴技术带来了机遇与 全球化竞争日趋激烈，新兴企业对市 劳动力的多元化（85/90） 员工价值主张多元 劳动争议增加， 社交化 移动 大数据 云海外用工相关的劳场、的掠夺日动严格趋激烈式创新化，代际加剧率高短缺，人力成本与生产率不匹配变迁：工业 工业 知识 网络->知识->网络研究的是标准、管的是群体行为；研究的是，管的是群体知识；研究的是个性管的是人心；？用户数量达到5千万花了多少时间？ 收音机 (38 年) 电视机 (13 年) 互联网 (4 年)愤怒的小鸟35 天(3 年)观点

2、：互联网人力资源管理的新思维去绩效考核强调员工自动自发，创造性工作去职位化扁平化、快速响应HR的工作是“花80%时间找人”去企业忠诚强调专业忠诚，职业忠诚去中心化小人物可以有大创造、大贡献人力资本合伙人制度去权威管理员工与客户交朋友把客户当员工依靠价值信仰自我管理强调责任感一流、一流待遇、一流贡献2014 人本高峰论坛为了面对更服务支持与差异性的员工需求，人力资源部门需要关注：管理架构升级、HR服务与管控升级、HR化升级经理，员工和人力资源角色的转变统一透明的管理标准HR的升级风险与机遇复杂性、差异化人力资源转型升级的方向重新定义和调整人力资源组织结构，使之升级为人力资源服务交付模型，并且优化

3、流程/ 支撑此模型。以及技术框架来关注人力资源服务交付的能力、效率与灵活性。能力效率质量特征： 高效的行政管理 更主动的问题处理 更战略性的管理 向管理提供的基于人力资源最佳业务实践的建议 授予经理和员工的权利管理个人的数据案例分析：A航空公司人力资源共享服务转型动因案例：A公司人力资源共享服务转型的动因 提升员工满意度：员工满意带来客户满意人力资源部自身需要从事务性工作中解脱以投入到更战略性的业务伙伴领域 大数据、移动化新技术带来了管理提升的机遇强化HR 战略伙伴服务员工研究本部门分权体系，职责重叠，横向协作效较低人力资源整合程度新技术全球化现有人力资源管理能力无法支撑全球化、全业务经营的企

4、业战略人力资源共享服务转型人力资源职能投入大量的时间用于事务处理型工作上事务处理/提供咨询服务设计体系不项目人力资源部门管理合规/审计战略伙伴力资源0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%角色时间%时间成本相当于全职员工数力资源6.68%75104.481037151.7836.89战略伙伴8.33%93652.21641740.6246.36合规/审计9.23%103791.541520095.9151.26人力资源部门管理9.29%104489.811831804.1351.64设计体系不项目13.38%150454.812528853.9774.8

5、5提供咨询服务18.06%215567.054702302.4496.48事务处理/25.04%281648.453822609139.91战略性、增值的业务领域需要投入的时间来业务成熟标准岗差异化劳动合同配置计划人工成本组织高潜力学习地图领导力模型配置部门需要从繁琐的事务工作中脱离，通过大数据的分析提升人力资源配置计划的准确及时，更有效的支撑企业业务的扩张𝑛𝑥𝐿𝑛𝑥𝐿m1 = 𝑎+ 𝑎+ 𝑏0𝑛=1𝑛𝑛

6、业务系统：航班、乘客、行李数据岗位写实数据劳产率分析配置模型考勤机数据.系统.数据人力资源配置计划HR数据财务系统：人工成本数据提升人力资源机制整合程度，提升横向协作效率，明细指责定位流程效率角色定位职责定位整合程度：各个部门研究人力资源分权标准，没有协同各个部门，站在全面的视角制定人力资源分权制度。典型的如岗位建设时，缺乏对岗位的学习地图、薪资体系、绩效指标间的关联职责定位：重叠业务的职责可以重新定位，典型的如：配置部门与组织发展部门在人力资源规划工作上的重叠、培训发展部门与培训部在员工培训工作上的重叠角色定位：直线经理角色的要求与能力需要与人力资源转型的步伐相匹配。因此直线经理和人力资源需

7、要在下属的管理、职业发展、绩效考、奖酬管理等话题上重新分工流程效率：根据统计，150+个流程中，只有不到10%的流程，其审批环节小于或等于4步数据证明了人力资源服务水平和员工体验、组织绩效有直接 公司理念即以下这些因素，例如“团队” “重视安全” “客户导向” “让公司成为员工舒心工作的地方” 公司理念推动人力资源规划例如, “让公司成为员工舒适工作的地方” 可能意味着在移动通讯技术方面的投资(例如通过操作要求航班变更), 以及有效的人力资源服务(例如当一位乘务员在英国的时候可以打等。咨询关于她的工资单事宜)，等数据调查对乘客满意度提高了5.3%对工作环境的感知提高了21.2%对企业理念的感知

8、度提高了17%安全人力资源服务乘客忠诚度团队意识客户导向WHAT?的人力资源是怎样的？转型人力资源共享服务模式设计咨询行政组织人事薪酬招聘培训绩效HR各个领域的注重设计服务，注重把HR的工作和业务相匹配COEBP领导团队关注高效率的人力整合、强调价值体资源行政服务现的一致性SSC现代人力资源管理模式传统人力资源管理模式共享服务模式与传统模式的区别 传统人力资源管理模式 转型后的人力资源专业化服务模式数据整合。以化为支撑，人力资源基础数据的共享、整合和有效控制。资源整合。人力资源业务时间资源的共享整合。规范高效。提高人力资源事务性工作的效率和标准化水平，形成规模效益降低成本。共享资源市场化。以内

9、部客户为中心，逐步向内部市场过渡。市场化促进质量提高。提高人力资源服务质量。流程导向。以内部客户为中心，以流导向设计共享服务模式。专业化服务 数据分散。人力资源基础数据分散管理， 需反复提报，准确性不高。 管理分散。人力资源业务分散管理。 效率不高。人力资源事务性工作分散处理，流程标准化欠缺，无法形成规模效益。 服务质量很难管理。服务质量无法有效根据各的需求提高。 职能导向。以职能和管控为导向的组织结构。 业务伙伴功能不足。无力全力做好组织发展、领导力开发、职业发展、 测评等重要的职能。由上而下地贯彻人力资源服务交付策略为什么？业务战略做什么？战略怎么做？人力资源服务交付策略组织流程技术管控、

10、衡量指标、项目管理办公室，项目管理办，管理与贯组织、：典型的基于共享模式的人力资源管理架构与规划人力资源部共享服务中心招聘作业处薪酬作业处人事作业处员工集层维护处处HR共享服务中心人力资源部子公司层面培训规划与开发处薪酬与绩效管理处人力规划与组织发展处招聘与员工处HR BP团队HR中心HR业务伙伴人力资源部/人事行政部分公司层面HR管理岗HR业务伙伴人力团 培训培训培训薪酬规划招聘面 规划运营支持与绩与组与员与开处处效管织发工关发处理处展处系处HR中心HRBP团队HR业务伙伴HR部门总经理是首席HRBP学习发展部流程 组织战略与组织层面流程一级流程二级流程人力资源调配培训管理岗位管理招聘和录用

11、选拔管理职业发展薪酬福利绩效管理离职管理三级流程策略管理四级流程评估绩效管理执行效果HR-09.06评估培训效果HR-06.06评估招聘效果HR-03.06评估员工调配效果HR-05.05评估选拔管理执行效果HR-04.05实施绩效面谈HR-09.05执行培训行政事务HR-06.05处理合同及入职HR-03.05实施员工调配HR-05.04办理离职手续HR-10.04评估薪酬福利执行效果HR-08.04进行绩效考核HR-09.04进行职业发展回顾HR-07.04准备实施培训HR-06.04实施选拔培训与测评HR-04.04选择应聘者HR-03.04评估岗位体系执行效果HR-02.04执行与评估

12、人力资源策略与规划HR-01.04评估调配者HR-05.03评估选拔者HR-04.03实施离职面谈HR-10.03支付员工薪酬福利HR-08.03实施绩效辅导HR-09.03实施职业发展计划HR-07.03开发培训师 资、教法HR-06.03进行面试准备HR-03.03定编HR-02.03制定人力资源策略与规划HR-01.03进行离职调查HR-10.02计算员工薪酬及福利缴纳HR-08.02制定绩效考核方案HR-09.02制定个人职业发展计划HR-07.02制定培训计划HR-06.02发布调配HR-05.02公示选拔HR-04.02确定招聘岗位要求HR-03.02编制岗位说明书HR-02.02

13、调查外部市场HR-01.02收集离职HR-10.01确定薪酬福利架构和方案HR-08.01确定绩效管理方案HR-09.01进行职业发展评估HR-07.01识别筛选培训需求HR-06.01收集调配需求HR-05.01制定选拔计划HR-04.01制定招聘计划HR-03.01定岗HR-02.01分析内部人力资源需求HR-01.01留考育用选人力资源管理流程财务管理流程供应链管理流程技术：共享服务模式下的HCM系统全景图服门户与协同应用，人力资本度量及业务支撑人力决行业应用集成应用策分析协办同公 机场管理与开发、绩效管理、招聘管理、自助 交通管理 造船 汽车劳动力管理 能源CoR 、薪酬、平台、报表

14、贸易人力资源管理共享服务中心“三维组织模型”之基础设计实现协同平台基础平台表单流程配置Office集成权限体系二次开发框架UAP平台组织架构基础预警平台知识引擎搜索引擎供应链系统计件工资佣金奖金分配考勤加班休假出差生产系统财务系统职业生涯继任计划测评能力素质任职资格银企直联绩效管理在线学习培训管理在线招聘招聘管理考勤终端个人办公行政办公交流行政审批文档管理公文管理发布第招聘航空报表企业报表人力资本度量人力资本规划具入、即时通信工集成、门户接入: 呼叫中心务中心之0层接共享应用效果示例员工层高管层专业用户层直线经理层人力资源共享服务中心服务目标目标问题处理量第3层（）>5%HRProgra

15、m疑难杂症处理复杂或高风险问题处理10%第2层（专员）问题解释与处理解决技术难题HRDelivery建议与咨询第1层（代表）20%HRSupport预设问题解答从基础到复杂的问题咨询人力资源相关的全面支持流程处理员工或经理第0层 （自助服务）检索从基础到复杂的问题咨询70+%Employee Manager流程处理在线自助服务COE员服中心自助服务外部案例：【腾讯】人力资源架构演进HR体系SDCCOE（Centers of Experts)BP（Business Partner）BG 人力资源合作伙伴：业务发展，管理业务的HR需求，提职能划分（Shared Delivered Center）公

16、司HR共享服务与管控平台：提供HR业务支持的专业交付服务，搭建HR业务运营体系和功能管控的统一平HR专业领域：跟进战略导向制定HR前瞻的、策略，推进业务 HR战略、，：供个性化灵活HR解决方案， 协助业务部门做战略解读 业务部门专业HR顾问 业务部门个性化HR需求满足 “一站式”HR解决方案策划：台，：制定 论、工具研发与指导 公司级HR项目策划和主导 面向各区域和BG的HR整合服务支持 人事事务共享服务 HR与技术（E-HR）共享服务组织设置人力资源各专业中心人力资源平台部BGs人力资源中心孵化，2009年筹划，2010年开始建设2008年筹划，2009年开始建设逐步功能转型人力资源平台部的

17、职能实现客户价值COESDCBPCDG-HR中心区域HR业务整合交付平台人力资源部IEG-HR中心成都HR中心战略解码前瞻创新精于灵活定制薪酬福利部SNG-HR中心HR中心MIG-HR中心上海HR中心腾讯学院OMG-HR中心广州HR中心企业部TEG-HR中心HR中心E-HR系统规划与建设平台HR外包事务处理HR建设中心HR运营服务中心能被依赖的专业伙伴式HR服务和咨询平台确保COE专注于HR战略规划、确保BP专注业务部门提供个制订、与创新、公司级项目领导实施性化解决方案服务，充分发挥战略业务伙伴职能各BG-HR中心人力资源平台部HR各专业中心20102011201220132014SSCSHA

18、RED SERVICES CENTER共享服务中心（V1.0）人力资源平台部SDCSHARED DELIVERED CENTER共享交付平台（升级）在“一个腾讯”的台下，充分发挥整合优势，建立为各区域和BG提供HR业务支和外包服务在通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR 化集成、人事运营外包集成，实现对员工端HR基础事务的及时受理、对业务端HR共性需求的标准交付、对HR内部COE及BP端HR运营工作的有效剥离和整合支撑。将集团范围内共用的职能、功能集中起来， 高质量、低成本地向各个COE、BG提供标准化的服务。撑、化定义内的HR一站式整体解决方案的共享，确保S3组织能力的可以全面发扬

19、。和服务内容需具备：规范化、规模化、标准化不是共享事务，是共享资源，目的是实现交付集中化特性强调只能聚集在强上的共享和服务对“事”共享流程的基础人事处理承担所有交付服务，基础服务和专业服务对“资源、能力、团队”共享HOW?如何推进人力资源转型/化实施？人力资源共享服务咨询实施论业务咨询： 程梳理、组织、流咨询+实施实施：系统蓝图、系统建设、系统上线、持续支持高效率可落地HR共享服务最佳实践大型央企、外企、民企人力资源共享服务解决方案员工：门户、自助、知识库、服务台领导：决策分析支持HR共享服务的HCM套装HR专业：多组织、灵活业务委托的eHR系统人力资源共享服务咨询实施论岗位职责梳理、能力素质

20、规划与提升现状评估共享服务组织模式流程再造蓝图设计系统建设切换上线持续支持知识转移（培训认证/最佳实践导入/案例）管理（统一思想/观念转变/操作习惯）项目管理（时间/成本/质量/协调）关键活动实施咨询人力资源共享服务转型1 现状评估 四个维度对共享建设进行组织准备度评估，以此确定共享服务整体规划HRSSC建设目前组织准备度分析图准备度高应性符合流程一致性合格体系完善性IT支撑性准备度低重要相当重要准备度高准备度低和适HRSSC建设的关键因素内容组织准备度HR管理体系规范性、统一性HRSSC的前提是企业具有统一、规范的HR管理制度和体系，大部分企业会将以为基础的流程纳入共享服务中心管理正在梳理与

21、构建HR业务流程的标准性、一致性实施HR共享服务的基础是人力资源管理流程的标准化，企业 会通过流程整合与再造来实现流程的标准化部分流程有一定的基础HR系统的统一性、支撑性HRSSC通过利用计算机和网络技术来搭建平台，如ERP系统、员工和经理自动服务系统等，将分散式的不同的HR组织机构、系统，统一整合并集中由人力资源共享服务中心来管理正在建设， 上线需要一定的时间组织 与的适应性面对集中的共享服务，HR管理由单纯的管理者转向管理者、服务和支持者，需要组织 和 在观念上做大的转变适应性较高从HR管理体系的完善性、HR业务流程的标准化、IT系统的支撑性、组织与的适应性， 人力资源共享服务转型2组织模

22、式规划明确中心、业务伙伴和共享服务中心组织模式和职责集团人力资源部中心按照“以客户为中心”l公的原则设置组织架构人力资源中心人力资源共享司 l共享进一步了HR层人薪组企HR的精力和时间，提升员工自助与参与的意识面HR服务中心 织 业 E化建设招聘才 酬激励 管理发展大学下级层面和部门层面的HR下级单位层面分子公司人力资源部l部门和HRP均定位为“人力资源伙伴”BP可以是一个组织，也可以是人薪组招聘才 酬 织 管理激励发展l专职或兼职，但需深入到组织的每一个层级地区部人力资源部二级部门HRP各级BP在理解业务战略的基础上将业务战略和人力资源战略结合，理解业务诉求与痛点，与人部门层面l代表处HRP

23、三级部门HRP力资源中心共同组织制定解办事处HRP四级部门HRP决方案，将业务需求与HR解决方案联接并实施落地人力资源共享服务转型3能力素质规划与能力提升中心、业务伙伴和共享服务中心的培训HR专业深度HR专业广度业务知识专业知识：是各个功能域的，能够制定局部性专业知识：对人力资源各项工作有全面的认识业务了解：熟悉服务部门业务综合能力：具有较高的综合能力，尤其是务方面的能力业专业知识：专业知识的要求较低,但要求熟悉公司的具体综合能力：对责任性和操作技能则有一定要求服务中心业务伙伴中心业务伙伴服务中心中心人力资源共享服务转型4流程再造综合考虑内部客户需求和实现可行性，制定人力资源共享涉及流程 人力

24、共享中心如何满足员工诉求？第一阶段可纳入共享中心集中管理的职责1.薪酬福利：计算并发放薪酬（含月度工资、加班员工诉求现金福利）社保计算（含五险一金） 社保缴纳（集团三总部）人事管理：入职手续办理（集团三总部） 入职材料管理（集团三总部）2.+第二阶段可纳入共享中心集中管理的职责准备度高可行性分析合格准备度低重要相当重要1. 组织与职位管理： 组织架构、部门职责和岗位调整的方案在E-hr和更新2. 招聘管理： 内部职位发布及从内部获取应聘者信息 和适应性流程一致性体系完善性IT支撑性员工诉求是一步实现还是分阶段实施？人力资源共享服务转型4流程再造人力资源共享服务转型4流程再造 共享服务的本质，是流程的共享；流程管理四大要点：服务水平协议、收费标准、单据归档、持续优化。SLA协议收费标准单据归档持续优化 使用6sigma的，循环往复、不断审视流程，发现其中问题、分析，并及时提