企业管理变革项目咨询建议

1、企业管理变革项目咨询建议前言前言q爱仕达是我国著名民营炊具生产企业。爱仕达的快速成长表明，爱仕达公司到目前为止的整体发展战略是非常正确有效的。为了保证公司能继续高速高效的发展，企业整体战略的落实推进及其他相关管理体系的改造和完善将至关重要q华彩咨询诚意向爱仕达公司提交此项目建议书，以企业持续高速发展为导向，发现和挖掘爱仕达现在的管理优势和核心能力，结合华彩咨询的管理经验和系统化技能，对爱仕达公司的管理系统进行整合，建立一个具有前瞻性并且高效、灵活的管理体系，以便协助爱仕达公司在新的发展阶段能够进一步树立完善的品牌战略，保持强劲的竞争优势和企业活力q通过华彩顾问与爱仕达相关高层的交流与沟通，根据

2、爱仕达公司的初步需求，形成此项目建议书，目的在于简述本次咨询的目标及期望设想，以及华彩咨询的咨询理论和方法、项目策划、顾问人选及所需时间等项目背景华彩对爱仕达及行业的基本认识和初步分析爱仕达所面临的问题与契机咨询项目的整体解决思路项目具体操作阶段阶段一：项目启动及企业现状诊断阶段二：企业战略规划方案设计阶段三：公司集团整体管理模式设计阶段四：公司组织结构方案设计阶段五：公司人力资源管理体系设计阶段六：项目结案及后续工作规划华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目录目录爱仕达公司爱仕达公司-中国炊具行业的未来霸主中国炊具行业的未来霸主 爱仕达公司始创于1987年，经过十余年的创业与发展，目前已发展成

3、为集科研开发、生产制造、市场营销、信息集成于一体、装备国内外先进设备和最新技术、建立现代企业公司运营机制的中国最大不粘系列厨具生产基地。拥有位于香港、上海、深圳、宁波、台州、湖北等地的六家全资子公司，从事不粘锅、压力锅、焖烧锅、小家电四大炊具系列产品的研究、开发设计、生产及销售等职能的综合性企业。爱仕达公司是全球最大的化工跨国企业公司杜邦公司“特富龙”产品的特许制造商，企业通过ISO9001等质量管理体系认证和长城安全认证。 公司现有员工5000余人，中高级技术人员所占比例为10%，拥有国内领先、国际一流的应用于各类生产线的关键设备和核心技术，具有年产3000万套炊具的生产能力。公司现拥有各类

4、专利78项，是压力锅、不粘锅最新国家标准的五个权威起草单位之一。 2004年2月，爱仕达公司的爱仕达品牌名至实归地荣获了“中国驰名商标”称号。2004年3月17日，在爱仕达的家乡温岭市，浙江省工商局领导和温岭市领导为爱仕达企业举行了隆重的授牌仪式。温岭市政府更是履行了对所有本地成功企业的支持承诺：向获得“中国驰名商标”的爱仕达企业颁发高达100万元的奖金，勉励爱仕达公司再接再厉，力争在较短的时间内取得“中国名牌”的殊荣。 据权威调查机构调查统计，2003年爱仕达公司不粘锅和压力锅市场销售量均居国内之首，出口总量也领先于苏泊尔等竞争对手。虽然苏泊尔公司总营业额高达14亿，但是苏泊尔多元化，真正在

5、不粘锅和压力锅上实现的销售收入却没有爱仕达多。显然，一直在做战略跟随者的爱仕达公司已经成为与苏泊尔平起平坐的炊具两帝王，名声在外的苏泊尔再也不能无视爱仕达这样强劲有力的一级对手。已经成长壮大的爱仕达已经后来居上，直有超越苏泊尔、赶追香港美亚等世界三大炊具巨头之势，如果爱仕达能保持以目前的势头发展，未来中国炊具行业的霸主当归爱仕达莫属。 回顾十余年的发展历程，爱仕达的成功来源于以下主要因素回顾十余年的发展历程，爱仕达的成功来源于以下主要因素爱仕达的成功关键因素爱仕达的成功关键因素企业领导人卓越的商业灵感给企业的发展不断带来生机集群式研发体系让企业具有强大的攻关能力企业领导人特殊的直觉准确把握了机

6、遇并巧妙占据了产业价值链的核心部位灵活的企业运做机制使得企业持续保持高速发展的势态企业采用的跟进和贴身短打战略，有效缩短了与竞争对手的距离企业以快速抢占大卖场等大客户渠道手段有效地将竞争对手甩在了后面企业领导的工作热情驱动所有员工克服困难，努力奋进企业强大的事业型文化让企业时刻都有超常的聚焦能力和集中力量办大事的作风以企业领导人为核心的创新能力以企业领导人为核心的创新能力快速的产业发展能力快速的产业发展能力独特的企业发展模式独特的企业发展模式个人事业热情驱动企业奋进个人事业热情驱动企业奋进爱仕达的发展历程可以分为以下几个阶段爱仕达的发展历程可以分为以下几个阶段时间时间1987199019911

7、993199419981999200120022003企业初始阶段爱仕达公司前身成立1987年工厂开始生产箱包配件企业转型阶段公司业务转向炊具生产探索不粘锅的生产工艺爱仕达公司成立发展缓慢阶段由于刚刚进入新行业，市场主要以贴牌为主企业处于资本和技术的积累时期94年成为美国杜邦的特殊制造商进入快速成长期通过树立自身品牌并开始涉足国际市场，企业销量开始大幅上升；采用紧跟和大客户渠道销售策略为企业的持续发展储备了能量企业腾飞阶段销售策略的成功使企业有能力提高产品技术含量，扩大生产在品牌和销量上都出现飞跃企业生产和销售规模高速发展；现有的内部管理机制还能应付企业的进一步扩张吗？爱仕达应该如何面对企业的

8、腾飞？如何保持现在的发展速度？通过与爱仕达公司高层的沟通，华彩认为爱仕达引入企业管理变革项目的需求通过与爱仕达公司高层的沟通，华彩认为爱仕达引入企业管理变革项目的需求在于解决如下问题在于解决如下问题梳理、提炼公司现梳理、提炼公司现有的管理理念，与有的管理理念，与华彩的管理技能相华彩的管理技能相结合，建立具有爱结合，建立具有爱仕达特色的企业管仕达特色的企业管理体系。理体系。企业如何建立远景和核心价值观，企业如何建立远景和核心价值观，以发展战略为基础，全面改造企业以发展战略为基础，全面改造企业的管理体系，获得完整的企业品牌的管理体系，获得完整的企业品牌战略规划方案？战略规划方案？公司如何在快速的发

9、展过公司如何在快速的发展过程中保持正确的方向，如程中保持正确的方向，如何建立核心管理团队，并何建立核心管理团队，并且能够不断提升竞争力？且能够不断提升竞争力？企业如何将现在的企业如何将现在的管理灵魂转化为一管理灵魂转化为一种科学的管理机制，种科学的管理机制，如何建立一种合适如何建立一种合适的管理体制和模式？的管理体制和模式？解决问题的解决问题的核心核心项目背景华彩对爱仕达及行业的基本认识和初步分析爱仕达所面临的问题与契机咨询项目的整体解决思路项目具体操作阶段阶段一：项目启动及企业现状诊断阶段二：企业战略规划方案设计阶段三：公司集团整体管理模式设计阶段四：公司组织结构方案设计阶段五：公司人力资源

10、管理体系设计阶段六：项目结案及后续工作规划华彩咨询简介目录目录国际炊具市场现状国际炊具市场现状全球的炊具市场基本可以划分为北美市场、亚洲市场、欧洲市场、拉美市场、大洋洲市场和非洲市场国际炊具市场的一些国际炊具市场的一些特点特点北美市场的炊具容量仅次于北美市场的炊具容量仅次于中国，在炊具供应上有众多中国，在炊具供应上有众多品牌厂商品牌厂商非洲市场以其特殊性在世界上非洲市场以其特殊性在世界上占有特殊地位，近年来，美国占有特殊地位，近年来，美国和欧盟国家在这块市场的竞争和欧盟国家在这块市场的竞争将十分艰难和激烈将十分艰难和激烈亚洲市场日本市场比较成熟，亚洲市场日本市场比较成熟，由于劳动力成本高，转向

11、海外由于劳动力成本高，转向海外定牌，新马市场购买以进口为定牌，新马市场购买以进口为主，印度越南经济增长较快有主，印度越南经济增长较快有一定潜力一定潜力大洋洲市场各国的炊具大洋洲市场各国的炊具行业有较大空间，随着行业有较大空间，随着新移民的不断进入，可新移民的不断进入，可以形成合适的市场规模，以形成合适的市场规模，因此，被全球炊具商家因此，被全球炊具商家看好，竞争也比较激烈看好，竞争也比较激烈欧洲市场也是一个比较成熟的市欧洲市场也是一个比较成熟的市场，制造和贸易都很发达，炊具场，制造和贸易都很发达，炊具行业竞争已经相当激烈，进入高行业竞争已经相当激烈，进入高壁垒期壁垒期由于拉美市场国家长期由于拉

12、美市场国家长期推行对外开放政策，商推行对外开放政策，商品贸易与国外市场保持品贸易与国外市场保持着密切联系，该市场厨着密切联系，该市场厨卫行业并不发达，靠进卫行业并不发达，靠进口为主，有较大的市场口为主，有较大的市场空间空间中国炊具行业的一些特点：中国炊具行业的一些特点：2345原材料涨价，炊具行业面临大洗牌原材料涨价，炊具行业面临大洗牌生产集中度开始提高生产集中度开始提高炊具行业是一个既传统又新兴的行业炊具行业是一个既传统又新兴的行业世界市场空间大，我国产品竞争力强，有望成为最大生产基地世界市场空间大，我国产品竞争力强，有望成为最大生产基地高档产品的发展空间仍很大高档产品的发展空间仍很大由于炊

13、具行业原材料占产品成本的比重比较高，原材料的大幅涨价将使企业成本增加，部分实力不足的企业将被竞争激烈的市场所淘汰市场的90%被“爱仕达”、 “苏泊尔”、“爱妻”、“佳能”、“双喜”等几个大品牌所占领，所谓传统传统主要指其基材仍是纯铝和钢铁为主；所谓新兴新兴不仅是材质有许多改变，而且产品的用途、功能等都能以满足消费者需要为出发点，在不断地更新和变化世界的许多大型炊具品牌都依赖贴牌生产，我国厂家生产的产品质量好价格便宜，据初步统计，近几年在中国的采购量正以30%的速度增长着例如，不粘锅在发达国家的普及率在90%以上，而我国目前只有5%，还有很大发展潜力16炊具市场的利润仍很丰厚，市场竞争将日趋激烈

14、炊具市场的利润仍很丰厚，市场竞争将日趋激烈目前，中国的大家电的毛利润大概在5%左右，而炊具市场则可以达到30%，同时炊具市场技术门槛较低，这是炊具市场日趋激烈的主要原因。中国拥有众多的人口和最大的有形、潜在市场，在加入世贸组织之后，我国蒋中国拥有众多的人口和最大的有形、潜在市场，在加入世贸组织之后，我国蒋完全可能成为全球五金制品的加工基地，在全球经济一体化的今天，炊具行业完全可能成为全球五金制品的加工基地，在全球经济一体化的今天，炊具行业的竞争已不再是国内的市场，面对强手如林的国际市场，中国的企业必须做好的竞争已不再是国内的市场，面对强手如林的国际市场，中国的企业必须做好以下三方面的关键因素以

15、下三方面的关键因素品牌化品牌化技术创新技术创新规模化规模化123项目背景华彩对爱仕达及行业的基本认识和初步分析爱仕达所面临的问题与契机咨询项目的整体解决思路项目具体操作阶段阶段一：项目启动及企业现状诊断阶段二：企业战略规划方案设计阶段三：公司集团整体管理模式设计阶段四：公司组织结构方案设计阶段五：公司人力资源管理体系设计阶段六：项目结案及后续工作规划华彩咨询简介目录目录面对主要竞争对手的快速发展，爱仕达公司在很多方面还略显不足面对主要竞争对手的快速发展，爱仕达公司在很多方面还略显不足爱仕达公司爱仕达公司苏泊尔公司苏泊尔公司1、2003年实现7.8亿元销售收入，利税7500万元，销售利润率9.6

16、%;2、炊具产品占95%以上的收入，开始着手考虑产业结构调整 ；3、没有上市；4、没有品牌发展规划；5、与部分跨国公司形成松散的合作关系；6、注重研发，不断开发出新的产品，但没有形成相关的研发战略；7、没有进行跨国经营，但出口量领先；8、企业获得中国驰名商标，但是未形成明确的发展战略，企业发展在操作上的规范性不足。.1、2003年实现14亿元销售收入，利润1亿元，销售利润率7.1%；2、炊具产品占71%的收入，初步实现产业结构的调整，形成有效的产业链；3、即将上市，通过资本运作扩大市场规模；4、品牌的知名度高，已形成较高的品牌价值；5、与部分跨国公司形成紧密的合作关系6、非常注重研发，在技术面

17、将持续维持炊具行业的领导优势，积极研发高科技炊具技术，发展具未来性及多元化的炊具产品 ；7、出口相对较少，但国内市场控制力仍很强；8、明确的战略目标：“中国第一，世界名牌”，眼下，苏泊尔正在进行新的超越，将从单一的炊具生产逐步扩大到其他厨具，形成以炊具为核心的系列和产业链，建成一个先进的聚集型的制造基地，不仅要在品质上达到更高的水平，而且要有自主开发的具有国际先进水平的新产品，从产品出口提升到标准出口，在国际上树立起苏泊尔品牌.随着企业的不断发展，规模不断扩大，公司内部的管理体系却没有形成与之相随着企业的不断发展，规模不断扩大，公司内部的管理体系却没有形成与之相适应配套的制度和机制适应配套的制

18、度和机制核心动力摊薄后，核心动力摊薄后，企业出现的问题企业出现的问题1234驱动型研发存在较大的运做风险驱动型研发存在较大的运做风险驱动型研发是外延性增长，不是内涵式增长，难以获得系统的知识积累开发越多，浪费和内耗越多，管理难度也将越来越大权威和交叉职能让企业管理权威和交叉职能让企业管理难度加大难度加大管理体系中的职权不分和领导大于管理的现象使得企业的真实运转速度降低，企业内管理人员间出现内耗人力资源系统的不规范造成大量优秀人力资源的浪费企业战略规划的科学性问题企业战略规划的科学性问题大型企业的发展必须兼顾企业内外部环境和企业资源的充分利用，必须有明确的企业目标和核心价值观取向爱仕达现在以企业

19、领导人个人习惯为主形成的运行体制无法建立科学的战略发展规划体系企业的复杂初现，将来问题企业的复杂初现，将来问题会越来越大会越来越大随着企业规模的日趋庞大，企业内的人员关系、运转机制和业务内容将日渐复杂，企业领导人强大的个人驱动能力将逐渐摊薄企业内多方面的问题根源逐渐向此集中许多关键的战略性问题需要爱仕达高层进行迅速的研究决策（许多关键的战略性问题需要爱仕达高层进行迅速的研究决策（1 1） 在这样一个快速发展、竞争激烈、变化迅速的市场，爱仕达对自己的发展前景到底如何定位？未来的爱仕达应该是一个什么样的公司，承担什么样的使命，保持什么样的核心经营理念，建立什么样的愿景？如何设置具有挑战性但又符合企

20、业和市场实际状况的发展目标？过去几年的高速增长是否会给企业带来错觉，从而给自己的未来发展设置了过于乐观的陷阱？但如果降低增长速度的预期，是否又会浪费市场提供的快速成长机会？ 爱仕达到底应该如何去看待和认识市场的前景？如何形成清晰、合理的判断（这将直接影响企业对自身发展目标的预期）？如何使这种认识成为企业核心管理团队的共识？ 在核心业务领域的未来竞争中，哪些是竞争的核心成功要素，爱仕达已经掌握了哪些要素，这种优势未来如何能继续保持，针对自身的劣势，如何进行规避或者强化和改善？ 企业需要怎样分配自身的资源，重点利用哪些机会和领域，制定什么样的发展策略来实现核心业务的发展目标（前提是这一目标是科学、

21、合理的，而且是为核心管理团队所共识的）？ 面对产业利润区的迁移，爱仕达需要建立何种盈利模式以获得持续增长的动力？许多关键的战略性问题需要爱仕达高层进行迅速的研究决策（许多关键的战略性问题需要爱仕达高层进行迅速的研究决策（2 2） 爱仕达在战略模式（即做哪些业务，除了现有核心业务之外，是否介入新的业务，相关多元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即每个业务运用财务运作导向的模式还是产业运作导向的模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即每个业务主要通过内部增长来实现业务发展还是通过并购等手段来进行扩张）、公司竞争模式（针对主要竞争对手的博弈策略）、业务控制模式（操作型、战略型、财务型）等多个战略要

22、点上如何定位？ 根据新的发展战略，公司现有的组织架构是否需要战略性调整？如何进行管理模式的改革与创新，并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张？ 根据新的发展战略，公司进行集团化的管理模式是否需要适应新的战略性调整？集团如何进行有效的管理？如何保证集团各个公司和部门之间发挥最大的协同关系，实现公司战略目标？ 根据新的发展战略，原有的人力资源体系是否需要新的战略性调整？如何吸引优秀的员工？如何不断改善员工的绩效，提高员工的积极性？如何建设高绩效的环境？如何定位集团职能部门与子公司人力资源职能部门的关系。面对公司进一步发展所带来的挑战，爱仕达公司需要从管理系统的整体方面进面对公司进一步发展所带来的挑

23、战，爱仕达公司需要从管理系统的整体方面进行解决，需要全面引入管理变革，以解决越来越复杂的问题行解决，需要全面引入管理变革，以解决越来越复杂的问题爱仕达爱仕达管理规范化的重要契机管理规范化的重要契机 爱仕达已经成为我国不粘锅和高压锅产品生产企业的领头羊，在规模上和品牌上都进入一个全新的阶段； 爱仕达近年来的快速发展已经为公司的管理变革提供了人员、物质和资金的全面保障 爱仕达的主要领导已经意识到企业管理变革的重要性，并组织人手开展工作； 企业领导巨大的推动能力，企业管理变革势在必行 爱仕达以企业领导人的工作风格建立起的灵活、高效的管理体系为企业的第一次腾飞做出了主要贡献 企业需要在新的规模上保持灵

24、活、高效的管理风格，应该有一套完善的系统加以配合 爱仕达的远景目标是成为“国际炊具生产基地”，与此相一致的企业发展战略也应该有科学的规划 为了实现目标，企业还需要有包括人力梯队在内的一系列规划和措施企业所处的发展阶段企业所处的发展阶段企业领导的决心企业领导的决心企业的再次腾飞企业的再次腾飞基于企业远景的指引基于企业远景的指引项目背景华彩对爱仕达及行业的基本认识和初步分析爱仕达所面临的问题与契机咨询项目的整体解决思路项目具体操作阶段阶段一：项目启动及企业现状诊断阶段二：企业战略规划方案设计阶段三：公司集团整体管理模式设计阶段四：公司组织结构方案设计阶段五：公司人力资源管理体系设计阶段六：项目结案

25、及后续工作规划华彩咨询简介目录目录华彩管理在多年为企业提供咨询服务的积累过程中，能够为企业提供以下领域华彩管理在多年为企业提供咨询服务的积累过程中，能够为企业提供以下领域的管理咨询解决方案以及管理咨询服务的管理咨询解决方案以及管理咨询服务管理咨询管理咨询核心核心能能力力确定确定公司业务组合的设计公司业务组合的设计集团战略集团战略/ /竞争策略制定竞争策略制定市场进入战略市场进入战略( (市场国际化市场国际化 、新行业进入等、新行业进入等) )营销推广营销推广成本降低成本降低/ /财务预算控制财务预算控制生产生产/ /研发管理研发管理组织组织导向导向的确定的确定公司公司治治理理结构结构( (控控

26、股股公司公司) )组织组织机构机构设计和职设计和职能定义能定义职务职务/ /工资体系设计工资体系设计目标目标管理管理/ /业绩业绩考核考核评评价价奖励奖励方案方案/ /期权激励期权激励人人力力资源资源管理管理发展战略发展战略营运管理营运管理组织组织机构机构和和流程设计流程设计人力资源和人力资源和激励管理激励管理流程优化流程优化管理体管理体系系方案设计方案设计通过与爱仕达高层的沟通，华彩运用结构树的分析方法，拟定于此次企业管理通过与爱仕达高层的沟通，华彩运用结构树的分析方法，拟定于此次企业管理变革项目将从以下几个重点模块的核心内容进行展开变革项目将从以下几个重点模块的核心内容进行展开企业管理变革

27、咨询企业战略管理模块外部市场环境分析企业自身内部资源与核心能力分析企业的业务组合与发展方向关键岗位的岗位职责集团化管理模式模块组织结构设计模块企业管理现状诊断人力资源管理体系模块发展导向型绩效管理系统设计结构化的薪酬激励体系设计充分了解企业管理现状并进行剖析主要功能模块核心内容现有组织结构的梳理剖析功能化组织结构的方案设计公司现有管理体制的梳理剖析集团化管理模式的方案设计系统化的招聘、培训体系设计此次企业变革管理项目，华彩咨询将重点解决四个模块中的关键问题此次企业变革管理项目，华彩咨询将重点解决四个模块中的关键问题战略管理模块战略管理模块企业以局部目标代替整体企业以局部目标代替整体目标制定战略

28、规划的问题目标制定战略规划的问题对战略的研究不全面，缺乏行业对战略的研究不全面，缺乏行业和趋势研究，特别是对企业业务和趋势研究，特别是对企业业务的三层次（核心、发展和未来）的三层次（核心、发展和未来）分不清的问题分不清的问题在战略管理上，无法在管理系统在战略管理上，无法在管理系统、业务重组和资本运营中取舍；、业务重组和资本运营中取舍；无法准确把握投资、创新和发展无法准确把握投资、创新和发展之间的关系问题之间的关系问题组织结构优化模块组织结构优化模块子公司被过度控制，无法快速运子公司被过度控制，无法快速运转的问题转的问题职责不清、子公司在业务操作上职责不清、子公司在业务操作上欠灵活的问题欠灵活的

29、问题资源调度混乱，子公司效率不资源调度混乱，子公司效率不高的问题高的问题集团化管理模式模块集团化管理模式模块过度扁平化使公司的中间管理过度扁平化使公司的中间管理层失去应有的作用，中层管理层失去应有的作用，中层管理干部无法获得锻炼和成长的问干部无法获得锻炼和成长的问题题信息传递不畅（多头控制使信息传递不畅（多头控制使公司高层、中层和员工间沟公司高层、中层和员工间沟通困难），无法完成控制（通困难），无法完成控制（命令与反馈）功能的问题命令与反馈）功能的问题由于职、权、责不清，公司内由于职、权、责不清，公司内经常出现执行能力、反应能力经常出现执行能力、反应能力和聚合力缺失的问题和聚合力缺失的问题人力

30、资源管理体系模块人力资源管理体系模块人力资源规划与企业梯队需求人力资源规划与企业梯队需求脱节，绩效管理和公司战略脱脱节，绩效管理和公司战略脱节的问题节的问题薪酬体系不规范对企业内力薪酬体系不规范对企业内力的消耗问题的消耗问题绩效和考核体系设计与公司绩效和考核体系设计与公司领导人的管理理念配套的问领导人的管理理念配套的问题题华彩的解决思路华彩的解决思路战略管理上战略管理上以给企业提供一种新的思考方以给企业提供一种新的思考方式为目的，而不仅仅是给企业式为目的，而不仅仅是给企业提供一套方案为目标提供一套方案为目标对企业的内外部环境做分析，全对企业的内外部环境做分析，全面了解企业所处行业的状况和发面了

31、解企业所处行业的状况和发展趋势展趋势在操作上注重战略设计与实施在操作上注重战略设计与实施的紧密结合问题，以职能战略的紧密结合问题，以职能战略打通战略策划与实施之间的关打通战略策划与实施之间的关系，保证公司战略落实到企业系，保证公司战略落实到企业的各个环节（内外各的各个环节（内外各7个方面个方面）组织结构优化模块组织结构优化模块把握集权和分权的把握集权和分权的“度度”，以让子公司获得最大合，以让子公司获得最大合力为目标力为目标采用多个组织和多条线控制措采用多个组织和多条线控制措施，分清职责，用系统调控管施，分清职责，用系统调控管理，以便发挥集团各公司各自理，以便发挥集团各公司各自的作用和灵活性的

32、作用和灵活性予警和资源共享相结合，让子公予警和资源共享相结合，让子公司充分共享集团资源的同时，不司充分共享集团资源的同时，不断给集团提供自己的关键经营指断给集团提供自己的关键经营指标标集团化管理模式上集团化管理模式上设定业务第一的方向，在业务设定业务第一的方向，在业务绩效绩效新的绩效要求新的绩效要求新的新的业务方向业务方向绩效改进间形成绩效改进间形成完整的闭环管理体系完整的闭环管理体系设计完整的命令、反馈系统，设计完整的命令、反馈系统，以保证企业管理信息的完善和以保证企业管理信息的完善和流畅流畅华彩将全面考虑人的因素华彩将全面考虑人的因素在企业各个管理架构中的在企业各个管理架构中的作用，并给出

33、要求和匹配作用，并给出要求和匹配原则，从而保障企业组织原则，从而保障企业组织架构的真实功效架构的真实功效人力资源管理体系模块人力资源管理体系模块人力资源是重要的稀缺资源，人力资源是重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具是企业获取竞争优势的工具人力资源规划必须与企业的发人力资源规划必须与企业的发展战略结合起来展战略结合起来完善的绩效和薪酬管理体系是完善的绩效和薪酬管理体系是企业获得核心竞争力的重要帮企业获得核心竞争力的重要帮手手人力资源规划应该同时考虑人力资源规划应该同时考虑招、用、育、留四个方面招、用、育、留四个方面爱仕达公司管理变革体系的钻石模型爱仕达公司管理变革体系的钻石模型远景远景人才

34、人才品牌品牌制定战略规划，确定企业制定战略规划，确定企业方向和业务组合方向和业务组合建立科学、有效的建立科学、有效的集团管理模式集团管理模式高效、流畅、合理的组高效、流畅、合理的组织结构是企业运作的基织结构是企业运作的基础础合理的人力资源管理合理的人力资源管理体系将能够发挥企业体系将能够发挥企业员工的最大作用员工的最大作用公司管理体系规范化是促进爱公司管理体系规范化是促进爱仕达管理变革，构筑核心竞争仕达管理变革，构筑核心竞争力的动力源力的动力源方案的实施通过一系列的计划和安排推动个人转变与组织转变的一致，帮助企方案的实施通过一系列的计划和安排推动个人转变与组织转变的一致，帮助企业中的个人认同并

35、接受新的管理方式，最终成为变革的拥护者和实践者业中的个人认同并接受新的管理方式，最终成为变革的拥护者和实践者领导能力个人和团队能力改进的流程沟通与交流绩效管理文化能力导入设计实现结束探讨开始体制，组织，流程转变绩效，能力，个人转变转变的愿景机构可转变的程度期望现状华彩解决方案华彩解决方案的实施与企业的实施与企业内思想的转变内思想的转变机理机理预期整个变革管理将给企业带来的变化预期整个变革管理将给企业带来的变化工作分配责任划分流程协作决策技能及方式信息交流方式专业技能更多地拥有信息使人能承担新的角色责任错误发生时对数据可靠性和责任划分的要求信息的联接和转移时间的减少给公司的流程协作能力带来压力权

36、力的下放会给组织带来影响.对员工进行全面培训, 包括系统, 功能, 管理和人际关系新技术改变了信息传递的方式并产生对信息理解的需求华彩的解决方案的预期得到的效果华彩的解决方案的预期得到的效果战略管理上战略管理上明确了企业的愿景和目标：使明确了企业的愿景和目标：使企业可以有的放矢地规划自己企业可以有的放矢地规划自己的管理体系的管理体系明确了企业的核心竞争力：使企明确了企业的核心竞争力：使企业在产业发展和竞争决策上能更业在产业发展和竞争决策上能更好地把握时机，更灵活地应对变好地把握时机，更灵活地应对变化莫测的环境化莫测的环境明确了企业的价值取向：使明确了企业的价值取向：使企业在决策规划上有共同的企

37、业在决策规划上有共同的评价标准评价标准明确了企业的经营领域：使明确了企业的经营领域：使企业在产品发展规划上有了企业在产品发展规划上有了一致的方向一致的方向组织结构优化模块组织结构优化模块集权和分权的集权和分权的“度度”的把握：的把握：使企业能够通过集团化管理提使企业能够通过集团化管理提升管理效率升管理效率职责分明的管理体系：职责分明的管理体系：集团可以按一定的程序集团可以按一定的程序解决权利分配和责任划解决权利分配和责任划分上的问题分上的问题资源共享的规划：使集资源共享的规划：使集团公司的资源得到最大团公司的资源得到最大的利用的利用过程控制体系的建立：避免过程控制体系的建立：避免子公司偏离集团

38、的基本要求子公司偏离集团的基本要求，随时掌握子公司的关键操，随时掌握子公司的关键操作作集团化管理模式上集团化管理模式上明确了企业运营的目标：企业明确了企业运营的目标：企业在运做规划上有了依据在运做规划上有了依据明确了企业的业务方向：明确了企业的业务方向：企业可以更好的调度资源企业可以更好的调度资源，发展和开拓业务，发展和开拓业务明确了企业的绩效要求：企业明确了企业的绩效要求：企业可以顺利评估员工的工作效果可以顺利评估员工的工作效果，以便及时给予奖惩或调整队，以便及时给予奖惩或调整队伍伍明确了企业的运营方式：企业明确了企业的运营方式：企业可以按照有效的方式操作，以可以按照有效的方式操作，以充分发

39、挥企业组织结构中的各充分发挥企业组织结构中的各种功能种功能人力资源管理体系模块人力资源管理体系模块企业将获得：企业将获得：吸纳人才的能力吸纳人才的能力激励挽留人才的能力激励挽留人才的能力维持和使用人才的能力维持和使用人才的能力培养开发人才的能力培养开发人才的能力爱仕达电器此次企业管理变革项目的可预期的收益爱仕达电器此次企业管理变革项目的可预期的收益显性成果显性成果此次咨询项目的主要文本资料爱仕达电器咨询项目操作手册爱仕达电器管理现状诊断分析报告爱仕达电器外部市场分析及内部资源与能力分析报告爱仕达电器竞争战略整体规划爱仕达电器集团化管理模式方案爱仕达电器集团化管理制度爱仕达电器公司组织结构优化方

40、案爱仕达电器人力资源体系设计方案爱仕达电器绩效管理体系设计方案爱仕达电器薪酬激励体系设计方案爱仕达电器招聘、培训体系设计方案爱仕达电器企业变革咨询资料汇总爱仕达深化改革建议隐性收益隐性收益在改变公司物理架构的同时改变企业的心智模式，已达到更好的效果通过变革管理，建立新型人力资源管理观念建立一个员工认同的管理平台、培养一支内部的顾问团队，推动企业的进一步发展通过对管理流程的梳理、整合，增强企业战略方案的落实、推进效率提升企业的员工间的凝聚力华彩与爱仕达电器精诚合作，推动本项华彩与爱仕达电器精诚合作，推动本项目达到预期目标目达到预期目标项目贡献和知识结构咨询项目成员咨询项目成员客户项目成员客户项目

41、成员设计过程设计过程实施过程实施过程推广过程推广过程企业可持续发展知知识识转转移移能能力力培培养养在项目初期，以咨询顾问为主。同时注重客户人员进行培训和知识的传授在实施阶段，咨询顾问重点培养客户项目组成员，进行实际演练。客户成员将越来越重要。在项目的后期，客户项目组成员将扮演重要角色。咨询顾问只负责指导。华彩在咨询实施过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，优秀的信息系统，而且将我们顾问的知识、经验、华彩在咨询实施过程中不仅帮助客户建立先进的管理体系，优秀的信息系统，而且将我们顾问的知识、经验、思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力量思考方法转移给客户的员工，从而使企业拥有一批中坚力

42、量。项目背景华彩对爱仕达及行业的基本认识和初步分析爱仕达所面临的问题与契机咨询项目的整体解决思路项目具体操作阶段阶段一：项目启动及企业现状诊断阶段二：企业战略规划方案设计阶段三：公司集团整体管理模式设计阶段四：公司组织结构方案设计阶段五：公司人力资源管理体系设计阶段六：项目结案及后续工作规划华彩咨询简介目录目录阶段一：项目启动及企业现状诊断阶段一：项目启动及企业现状诊断第一步第一步项目启动及整体规划项目启动及整体规划第二步第二步公司管理现状诊断公司管理现状诊断第一步：项目启动及规划第一步：项目启动及规划华彩咨询项目小组与客户就项目目标、主要内容、操作步骤达成共识，建立科学有效的项目管理模式华彩

43、咨询项目小组与客户就项目目标、主要内容、操作步骤达成共识，建立科学有效的项目管理模式内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法华彩将与爱仕达电器高管层协商： 项目整体的目标、内容、时间进度 达成目标的形式、内容和后勤 项目期望和成功因素等协助公司建立决策委员会和职能小组 决委会包括公司高层和专职代表，如人力资源部、主业务部等相关人员 决委会和职能小组成员将参与整个项目的运作决委会与职能小组是第一批接受技术转移的人员，将与华彩顾问紧密合作，参与方案设计、接收报告、提供意见对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能明确华彩与爱仕达双方在本

44、项目中的角色、分工和沟通方法等项目启动会议项目概念培训会议研讨工作成果工作成果爱仕达电器企业变革咨询项目操作手册、资料清单、行动计划在项目规划过程中，华彩咨询将与爱仕达电器讨论咨询过程中常见的问题，明确项目过程中在项目规划过程中，华彩咨询将与爱仕达电器讨论咨询过程中常见的问题，明确项目过程中的规避措施，以利于项目的高效实施的规避措施，以利于项目的高效实施咨询公司和企业对项目目标和过程理解偏差，导致合作破裂咨询成了咨询公司一家的事，企业在咨询过程中旁观咨询公司未能掌握企业真实资料，咨询项目出现偏差咨询项目无法按规定时间完成咨询成果无法转化，企业运作不起来咨询方案咨询中常见的问题 在项目启动前，咨

45、询公司与企业没有就项目目标和过程达成显性一致，缺少对期望值的管理在咨询项目启动后，没有进行全员动员，在企业内部达成一致，导致企业员工不支持项目运作缺少详细的规划指导，包括项目内容、时间、责任、检核点等，对项目缺少管理企业没有成立内部的咨询团队，没有参与咨询方案的设计，对方案内涵不理解产生原因分析 第二步：公司管理现状诊断第二步：公司管理现状诊断充分了解爱仕达电器的管理现状，并进行深入诊断与剖析，为项目整体设计和推进打下基础充分了解爱仕达电器的管理现状，并进行深入诊断与剖析，为项目整体设计和推进打下基础内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法华彩认为，企业是一个复杂系统，对于企业问题不能

46、头痛医头、脚痛医脚，而应从该系统特性的角度去寻找解决企业问题的高杠杆解。对于此次爱仕达电器的企业文化咨询项目，应以爱仕达电器的发展战略为导向，即“战略协同”。从企业愿景、发展战略、核心价值观、业务状况、管理现状、组织结构、人力资源、现行管理技术、管理方法进行诊断因此，在为爱仕达电器提供个性化的解决方案时，必须从工厂整体运作的系统高度通过全面诊断，重点突出的分析工厂目前存在的困惑与问题明晰公司的使命、愿景、核心价值观，分析目前的公司成长阶段和特点掌握和分析公司目前主要组织体系、人力资源管理体系以及公司战略思路、集团化管理机制等整体的运行状况和存在的问题，并提出初步解决方案框架找出此次企业管理咨询

47、项目可能存在的瓶颈、障碍点剖析背后原因一对一深入访谈焦点讨论会流程分析会集体访谈问卷调查三色笔法文案分析标杆研究工作成果工作成果爱仕达电器管理现状诊断报告阶段二：企业战略规划方案设计阶段二：企业战略规划方案设计第一步第一步外部环境分析外部环境分析第二步第二步核心能力与资源分析核心能力与资源分析第三步第三步战略规划与发展定位战略规划与发展定位第四步第四步业务组合模型分析业务组合模型分析战略规划阶段项目目标和关键问题战略规划阶段项目目标和关键问题项目总体目标是战略规划方案设计，将其分解后得出的具体目标为：项目总体目标是战略规划方案设计，将其分解后得出的具体目标为： 对爱仕达公司所面临的外部环境和内

48、部状况进行全面战略性分析和审视 提出爱仕达公司未来的总体战略发展愿景，并制定公司基本战略和发展战略 制定核心业务和其它业务的指导战略，并侧重制定最重要业务的指导战略和实现战略目标的细化方案 制定未来3-5年的业务计划(财务计划、投资预算、现金流等)，确定企业发展的阶段性目标 通过此战略制定方案，我们预计将回答以下关键问题通过此战略制定方案，我们预计将回答以下关键问题 未来的爱仕达公司应该成为一家什么样的企业？ 在未来的35年内，爱仕达公司应该采取怎样的发展策略，即应该进入哪些新的业务领域，大力发展哪些业务，保留并观察哪些现有的业务，退出哪些现有的业务？ 对于未来35年内应该大力发展的业务，爱仕

49、达公司应该如何把握发展的机遇？ 采用既定的战略方案，在未来35年内，爱仕达公司可以实现怎样的经营业绩，阶段性的目标(里程碑)应该是怎样的？ 华彩将以如下视角对爱仕达电器的产业结构与资源现状进行分析华彩将以如下视角对爱仕达电器的产业结构与资源现状进行分析市场变化趋势新目标客户新业务方式技术因素竞争对手的数量品牌、商誉销售通路研发预算生产组织方式客户关系管理地区分散市场吸引力经济规模竞争对手的整体优势公司的整体优势公司技术公司市场优势公司保护产品公司重点地区产业与资本的关联度公司的资本运作效率组织机构和管理模式组织灵活性竞争格局竞争格局公司核心公司核心能力能力资本效率资本效率公司整体资源公司整体资

50、源公司核心能力公司核心能力战略思考能力战略思考能力产业整合能力产业整合能力多业务控制能力多业务控制能力人才建设能力人才建设能力筹融资能力筹融资能力第一步：外部环境分析第一步：外部环境分析分析爱仕达电器现有业务的市场发展趋势分析爱仕达电器现有业务的市场发展趋势/ /潜力，综合评价爱仕达电器的各项业务的市场竞争地位潜力，综合评价爱仕达电器的各项业务的市场竞争地位内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法工作成果工作成果会议研讨一对一深入访谈专题研讨会集体访谈流程分析会问卷调查文案分析竞争对手调查与研究标杆研究爱仕达电器市场竞争地位评估报告 案例分析爱仕达电器未来竞争力分析报告进一步把握金属包

51、装行业的规律；明晰爱仕达电器已有的产品、业务、技术；重点掌握爱仕达电器目前的市场竞争力；清晰了解市场环境、技术研发水平、客户的要求组织对诊断报告核心问题进行研讨并达成共识对后续工作进行规划行业横向和纵向的价值链分析(爱仕达电器在各个环节的渗透和地位、各个环节上的主要竞争对手及其竞争力、技术发展趋势、整合趋势) 对企业未来发展确实存在影响的主要外部因素(如：宏观经济、社会、文化、政治等方面) 国际、国内著名同类企业（1-3家）的战略变迁过程以及发展历史的案例研究和基准比较内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法工作成果工作成果会议研讨一对一深入访谈专题研讨会集体访谈流程分析会问卷调查文案

52、分析竞争对手调查与研究标杆研究爱仕达电器核心能力及资源分析报告进一步爱仕达电器的核心能力；明晰爱仕达电器的核心业务；重点掌握爱仕达电器的未来发展约束条件，拥有的核心资源；清晰汇报诊断报告内容组织对诊断报告核心问题进行研讨并达成共识对后续工作进行规划未来成长的关键来源和瓶颈(品牌/营销、客户结构、区域市场覆盖、现金流、采购、IT等) 爱仕达电器所具备的特别的能力、技巧和资源 第二步：核心能力与资源分析第二步：核心能力与资源分析根据公司远景，梳理爱仕达的运营模式及运营状况，明确公司的核心能力与资源配置状况根据公司远景，梳理爱仕达的运营模式及运营状况，明确公司的核心能力与资源配置状况爱仕达电器竞争力

53、定位定位分析定位分析优势411.522.533.544.55部分发展部分发展11.522.533.5收回投资收回投资全力发展全力发展业务目标业务目标可能可能采用的分析方法采用的分析方法：如如业务业务战略定位分析模型，对爱仕达电器的总体竞争能力和细分市场吸引力战略定位分析模型，对爱仕达电器的总体竞争能力和细分市场吸引力进行综合评估，为制定业务战略提供依据进行综合评估，为制定业务战略提供依据外部分析外部分析内部分析内部分析业务方向、目标和管控框架确定业务方向、目标和管控框架确定业务战略制定和计划实施业务战略制定和计划实施市场成功因素市场成功因素竞争能力竞争能力行业环境的行业环境的机会和威胁机会和威

54、胁爱仕达电器业务的爱仕达电器业务的优势和劣势优势和劣势-市场战略定位分析模型市场战略定位分析模型 -内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法工作成果工作成果会议研讨一对一深入访谈专题研讨会集体访谈流程分析会问卷调查文案分析竞争对手调查与研究标杆研究爱仕达电器发展战略规划确定集团的远景,使命和价值观确定集团中长期的经营方向各种可能的组合方案战略方案评估战略方案选择战略方案的调整与改进未来爱仕达公司将成为什么样的公司？未来公司想要达成的目标是什么？目前公司所具有的能力和资源有哪些，还需要在哪些方面进行提升？第三步：战略规划与发展定位第三步：战略规划与发展定位制定爱仕达公司的发展战略规划与定

55、位，制定爱仕达公司的发展方向和规划制定爱仕达公司的发展战略规划与定位，制定爱仕达公司的发展方向和规划战略模型运用战略模型运用爱仕达电器的战略发展爱仕达电器的战略发展目标目标在相关行业哪些领域里展开竞争？以哪些手段竞争？竞争战略在时间序列上应如何展开？约束与激励机制领导风格员工行为取向风险意识产品/客户管理能力经营风险管理能力对行业动态把握能力与企业相结合的能力信息资源管理能力人力资源能力内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法工作成果工作成果会议研讨一对一深入访谈专题研讨会集体访谈流程分析会问卷调查文案分析竞争对手调查与研究标杆研究爱仕达电器未来业务组合模式及发展方案业务单元的界定和构

56、成业务板块的划分设计各业务单元的战略定位业务组合规划业务调整计划公司现有的各业务单元的组合情况？公司未来的业务组合范围（未来将进入那些行业？）据现有业务领域的业务组合战略(现有的各项业务应该保持/投资/退出？现有业务是否需要进行重新分类？公司未来的价值创造模式公司未来的业务扩张模式第四步：公司业务组合分析第四步：公司业务组合分析根据爱仕达发展战略规划，制定公司未来的企业业务组合和运营模式定爱仕达公司的发展方向和规划根据爱仕达发展战略规划，制定公司未来的企业业务组合和运营模式定爱仕达公司的发展方向和规划塑造爱仕达快速、持续、健康的业务增长模型塑造爱仕达快速、持续、健康的业务增长模型时间：年时间：

57、年利润利润第一层面第一层面第二层面第二层面第三层面第三层面现有主要业务现有主要业务（不粘锅、压力锅（不粘锅、压力锅等炊具业务）等炊具业务）举举 例例新兴业务新兴业务（进入家具厨卫行业）（进入家具厨卫行业）未来业务方向未来业务方向爱仕达电器应结合市场和产品进行组合分析确定业务组合模式爱仕达电器应结合市场和产品进行组合分析确定业务组合模式产品产品/ /业务业务基于现有业务/产品，拓展新市场、新渠道和新客户市场市场/ /客户客户市场渗透战略市场渗透战略市场开发战略市场开发战略产品产品( (成品成品* *) )开发战略开发战略多元化发展战略多元化发展战略老老老老新新新新开拓主营业务/产品搭建新的企业运

58、营模式建立新平台、新定位开发与主营业务相关度较高的产品/业务开发新技术、新产品(增加附加值)?举举 例例阶段三：集团整体管理模式方案设计阶段三：集团整体管理模式方案设计第一步第一步集团管理模式的设计集团管理模式的设计第二步第二步资源管理体系设计资源管理体系设计第三步第三步监控管理体系设计监控管理体系设计集团管理模式阶段的项目目标和关键问题集团管理模式阶段的项目目标和关键问题本阶段项目的目标是进行集团化管理模式的设计，将其分解后得出的具体目标为本阶段项目的目标是进行集团化管理模式的设计，将其分解后得出的具体目标为：1、剖析现行企业在各个子公司管理模式上存在的误区和疏漏2、依据公司发展战略及业务组

59、合模式，设计集团化整体管理模式架构3、依公司法及企业实际，设计公司章程，治理矛盾的解决方案设计4、设计财务资源、人力资源、审计与检查模块的管理模式与架构5、通过推模小组，在各子公司推行各管理模式的落实通过此集团化管理模式方案，我们预计将回答以下核心问题：通过此集团化管理模式方案，我们预计将回答以下核心问题：1、现行各子公司之间的管理模式上的误区和疏漏2、如何实现规模化的集团整体管理模式与集团的战略整合与协同功能3、在各子公司之间如何推行新型的管理模式内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法工作成果工作成果会议研讨一对一深入访谈专题研讨会集体访谈问卷调查文案分析爱仕达电器集团管理模式方案

60、设计梳理公司现有管理模式通过与爱仕达高层的沟通很讨论深入分析与剖析现有模式存在问题设计符合公司战略规划要求的集团化管理模式框架设计集团管理模式推行的计划和实施重点第一步：集团管理模式设计第一步：集团管理模式设计通过对公司现有的管理模式进行梳理与剖析，设计科学合理的集团管理模式通过对公司现有的管理模式进行梳理与剖析，设计科学合理的集团管理模式集团管理模式设计是整个集团合理、高效运作的基础与公司决委会一起针对公司未来发展需要，研究集团未来发展对于管理模式的要求与决委会和管理小组一起，以公司战略及愿景为指导，系统设计集团化管理模式内容说明内容说明工作目标工作目标工作方法工作方法工作成果工作成果对核心