six sigma精髓及如何扮好leader角色

1、1講師 : 楊錦瑤华映視訊吳江有限公司2008年5月27日SIX SIGMA 精髓及精髓及Leader訓練訓練CCREATIONPPERFECTIONT TEAMWORK2SIX SIGMA 精髓精髓1. 變異變異 - 變異變異觀念觀念2. 由上而下由上而下-專案擬定專案擬定3. 角度角度-Voice OfX= Boss, Customer, Process4. 邏輯思維及統計工具邏輯思維及統計工具- DMAIC & Tool5. 研發的態度研發的態度-完美的設計及零缺點的要求完美的設計及零缺點的要求6. 團隊的綜效團隊的綜效3顧客感受顧客感受的品質的品質生產者主張的生產者主張的品質品

2、質變異1.變異變異 設計設計(生產生產)與顧客的與顧客的(Gap-變異變異)隨處可見隨處可見 火車與捷運火車與捷運站在顧客使用立場去設計減少認知差距站在顧客立場去作業減少製(流)程偏差4在統計學定義而言：在統計學定義而言：六標準差是指在完美情況下每10億個量測值中，其缺點只有 2 個機會，亦即 2 PPB（Part Per Billon），也就是良品率有99.9999998%。依依Motorola公司所訂立的品質水準而言：公司所訂立的品質水準而言：量測值中可能發生的變異納入考量，偏離規格中心 1.5 sigma 後允許缺點為3.4 PPM（Part Per Million），良品率達到99.9

3、9966%。 就實務上而言：就實務上而言：六標準差是一種邏輯理念邏輯理念及改善手法改善手法，運用策略策略、文化改變文化改變及各種管理管理與統計工具統計工具整合一起使用，而達到顧客滿意、成本降低、獲利增加及追求完美的目標。【six sigma 意義意義】5“”強調的是變異強調的是變異。過去，我們所關注的是平均值，但平均值往往掩蓋了變異，掩蓋了品質方面的真正問題。6尋找的是尋找的是DPMO。DPM0表示在一百萬次機會機會中可能出現缺點缺點的次數，如果我們從顧客需求的角度定義機會與缺點，這DPM0的大小就能充分反映品質未滿足顧客需求的程度。6重視的是流通合格率重視的是流通合格率。6管理對根據顧客需求

4、確定的關鍵環節計算流通合格率，真實地反映了過程績效，揭露了過程中嚴重的品質損失的環節，倡導“第一次就把事情做好”。6關注的是從供應商到顧客的關注的是從供應商到顧客的“流程圖流程圖”。從供方、輸入、過程、輸出到顧客的流程圖(SIPOCCOPIS)，它始終關注顧客的需求，並不斷向前傳遞，使我們在6管理中能識別過程角色、界定專案範圍、全面瞭解過程、明確改進方向。6追求的是百萬分之三點四的缺點水平。追求的是百萬分之三點四的缺點水平。6管理激勵我們執著追求卓越的企業文化，持之以恒地去改進品質，但是也不怕暫時的挫折和失敗。【six sigma 變異變異觀念觀念】62.由上而下 經營目標的意義 WHY TO

5、P DOWN ?目標是創造企業整體績效的指標企業整體績效的指標目標用來整合資源與團隊合作整合資源與團隊合作目標用來激發個人的意願與能力激發個人的意願與能力全公司經營目標全公司經營目標事業群事業群1 1目標目標事業群事業群2 2目標目標事業群事業群3 3目標目標部門部門1 1目標目標部門部門2 2目標目標部門部門3 3目標目標部門部門4 4目標目標部門部門5 5目標目標個人個人1 1目標目標個人個人2 2目標目標個人個人3 3目標目標個人個人4 4目標目標個人個人5 5目標目標個人個人6 6目標目標個人個人7 7目標目標各事業群皆達標各事業群皆達標公司郤賠錢公司郤賠錢有意義嗎有意義嗎?改善活動也

6、一樣改善活動也一樣目標製訂方向目標製訂方向7多數人對產品或服務的品質，都只針對某些特性，而且只有模糊的瞭解。 手機的品質 面板的品質 不同人對不同產品或服務的品質的定義都不盡相同。 先瞭解什麼是品質？客戶對品質的認知是什麼？先瞭解什麼是品質？客戶對品質的認知是什麼？ 認知會不會隨著人、時、地而變？設計的觀點與使用者的觀點會不同嗎？認知會不會隨著人、時、地而變？設計的觀點與使用者的觀點會不同嗎？3. 角度角度 【品質？【品質？】符合顧客需求(Voice Of Customer)1PPM不良的認知差異?8從生產者角度來看： 若產品的規格上下界為 m- , m+ ，則 （1）SONY-美國廠：沒有不

7、良品產出。 （2）SONY-日本廠：有比例極低之不良品產出。從合乎產品規格的角度來看，SONY-美國廠的產品品質應該比SONY-日本廠的產品品質來得好。從消費者角度來看： SONY-日本SONY-美國 A（68） A（33） B（27） B（33） C（5） C（33） D（0.3） D（0） A 級品：SONY-日本廠顯著高於SONY-美國廠 B 級品：SONY-日本廠與美國廠並無顯著差異 C 級品：SONY-日本廠顯著低於SONY-美國廠品質損失($)規格下限(m-)規格上限(m+)規格中心(m)允差允差品質特性（顏色密度品質特性（顏色密度)之常態分配曲線之常態分配曲線損失函數曲線損失函數

8、曲線日本廠日本廠美國廠美國廠均等分配均等分配SONY日本與美國兩個電視廠採用相同設計和允差規格，但日本工廠之品質分佈為常態分配，不良率為0.3%；美國廠之品質分佈為均等分配且無不良品發生。 ABBCCDD9華航波音飛往日本沖繩那霸的班機，降落時爆炸燃燒 2007.08.20美國明尼蘇達州大橋倒塌，美國明尼蘇達州大橋倒塌，2007.08.02有些 品質不良，品質不良， 是不允許發生的DELL筆電因電池過熱而著火。筆電因電池過熱而著火。廣州愛立信手機炸胸廣州愛立信手機炸胸 國產貨充電出事國產貨充電出事 明報新聞網 (2007-06-29)102.DMAIC2.DMAIC理性解題的工具應用理性解題的

9、工具應用Minitab一套容易學習的統計軟體適用在品質管制的工具具6 sigma所需相關統計工具廣為推動公司所採用6 sigma強調事實管理 統計分析廣泛應用於 MAIC各階段6 sigma專案人員不再需 要執行複雜的計算,而重 視於數據蒐集,軟體應用 及解析結果的能力 4.【DMAIC】 邏輯思維與統計工具邏輯思維與統計工具11持續改善活動持續改善活動之種類之種類12w 理性基於事實（技術問题，複雜）w 經驗非技術問题，簡單w 創造性没有数據腦力激盪解決問题的三種途徑13) , . , ,(21kxxxfy yx1 , x2 , x3 , , xkDependent (應變數)Indepen

10、dent (自變數)Output (輸出)Inputs (輸入)Effect (結果)Cause (原因)Symptom (症狀)Problem (問題)Monitor (觀察)Control (控制)f 稱為轉換函數，稱為轉換函數，transfer function流程改善之核心觀念14【DMAIClDMAICl各階段工作重點各階段工作重點】DMAIC與YyxYYY yyy衡量衡量 (M) (M) 分析分析 (A)(A)改善改善 (I)(I)管制管制 (C)(C) 流程圖流程圖 FMEAFMEA Multi-variMulti-vari Analysis Analysis 實驗設計實驗設計

11、(DOE)(DOE) RSMRSM 管制計劃管制計劃 (Control (Control Plans) + Plans) + 防呆防呆+ SPC+ SPC 圖形方法圖形方法 統計方法統計方法定義定義 (D) (D) Customers, CTQs, YsCustomers, CTQs, Ys找出可以衡量及管理之 yNarrow Down !Narrow Down ! 10105 5criticalcritical xsxs15152020所有可能 xs15Y y x 之概念沒有 Y Y，你的 y 可能是錯的，造成品質投資的浪費。不知道 y，你將無法滿足 Y Y 。知道 y 是什麼後，你還要找到

12、 xs 來改變 y，以獲得適當的 y來滿足 Y Y。Y YMuraYCell Gap輝度不勻其它xs印刷速度曝光能量固烤溫度其它原因顧客所認為影響品質之關鍵要素輸出變數變異之來源需要改進或控制之項目滿足滿足改變改變調整調整16DefineStep 0: 了解顧客、掌握顧客需求 選擇專案、制訂專案章程重點重點Y Y Y要與組織策略及顧客需求結合MeasureStep 1: 選擇CTQ特性Step 2: 定義績效標準Step 3: 驗證量測系統重點重點y y yy 之數值是否能呈現實際績效AnalyzeStep 4: 確定製程能力Step 5: 定義績效目標Step 6: 鑑定變異來源重點重點了解

13、 y 之現況定義 y 之改善目標找出 potential xs, y = f (xs)找出可以衡量及管理之 yDMAIC之手法17ImproveStep 7: 篩選要因Step 8: 發覺變數間之關係Step 9: 設定操作允差重點重點找出 critical xs找出 Transfer function fCritical xs 之最佳設定及操作範圍ControlStep 10: 驗證量測系統Step 11: 決定製程能力Step 12: 實施製程管制系統重點重點能否有效量測 critical xs 之值確認改善後之 y 的績效並確認管制 xs 之能力預防或管制 critical xs 之值的

14、變化以維持改善成效Standardization, Project Translation, Knowledge ManagementDMAIC之手法1815XP零輝點改善零輝點改善雷射修補率雷射修補率修補後零輝點率修補後零輝點率Array製程製程Cell製程製程CF膜上異物膜上異物SE殘殘BCE殘殘CVDPHODRYSERSDDSDE配向配向銀銀/散散y1y2y3YY2Y1y11y21y31y41y51y71UL/Chamber冷卻異物冷卻異物Slit Valve Leak02水洗單位異物發塵水洗單位異物發塵COATER清潔不佳發塵清潔不佳發塵LL-Oing磨秏發塵磨秏發塵Chamber內陶

15、瓷板發塵內陶瓷板發塵液切出口液切風刀液切出口液切風刀Slit Nozzle結晶結晶USC GAP轉載機靠轉載機靠PIN距離距離PCM5停滯時間停滯時間USC真空壓真空壓SUS管材質管材質FEEDER轉速轉速Cleaner水洗風刀刷傷水洗風刀刷傷濾心更換週期過長濾心更換週期過長濾心材質濾心材質AK部排氣量部排氣量AK壓力過大壓力過大PM頻度頻度X92X11X91X12X21X22X31X32X51X41X52X61X62X63X64X65X82X81X72X71框膠框膠DMAICy91y81y6119Six Sigma12步驟簡介205.5.研發態度研發態度-零缺點零缺點( (完美完美) )的設

16、計理念的設計理念 研發的態度-Impossible ?的設計堅持1986美國挑戰者太空梭升空爆炸 911美國國難没看到之前大家都認為不可能?Im possible - 決定在觀決定在觀念念研發信念216.團隊綜效 為何要組成品質改善團隊？表示自已及他人皆知道的事情或問題。和則表示自已或他人的任一方所知道的事情或問題是雙方皆不知道的事情或問題，藉由品質團隊的成立及品質手法的學習、運用及重覆思考來領悟的部分喬哈利之窗22這樣絶對不會有共識這樣絶對不會有共識但可能被迫有溝通但可能被迫有溝通 這樣的這樣的Team workTeam work Mission Impossible23透過突破策略，完成透

17、過突破策略，完成跨部門跨部門或較複雜之專案或較複雜之專案與盟主或高階經營領導層與盟主或高階經營領導層溝通溝通協助審查專案的協助審查專案的進度表是否務實進度表是否務實，並緊盯著專案進度，並緊盯著專案進度協助處理公司內部抗拒或不願合作的人協助處理公司內部抗拒或不願合作的人協助處理專案小組成員間的協助處理專案小組成員間的歧見與爭端歧見與爭端彙整相關資料提報盟主，協助評核活動執行成效彙整相關資料提報盟主，協助評核活動執行成效 黑帶的職掌黑帶的職掌24【六標準差改善及優化六標準差改善及優化】 導入容易推動難推動容易維持難維持容易習慣難習慣成自然25總經理總經理PDP事業部CRT事業部TFT事業部盟主SI

18、X SIGMA推行委員會品質 / 財務 / 人資 / 資訊黑黑帶帶黑黑帶帶盟主盟主盟主緑緑帶帶緑緑帶帶緑緑帶帶緑緑帶帶品品管管圈圈品品管管圈圈品品管管圈圈品品管管圈圈品品管管圈圈品品管管圈圈參照TFT模式參照TFT模式黑帶大師MBB4/5/2004 Kick off華映華映【 Sigma管理系統管理系統】推動推動架構架構 30/9/2003 Kick off2/24/2005 Kick off262003年2007年six sigma成效- 小投資大回收品質成本下降改善專案增加27【TFT事業部執行六標準差現階段的回饋】 高階主管從被動支持，變成主動參與，從新燃起學習的興趣 成效從保守的ROI

19、300萬開始，變成各廠1000萬 對DMAIC各階段工具之功用從懷疑，變成肯定 過去很少談到流程與顧客，現在有共通術語及主題。 由內外部客戶觀點決定改善方向，確實掌握客戶心聲。 將製程經驗與統計理論合而為一，強化問題解決能力。 學會認真確認問題，以統計工具檢定因果關係，運用DOE/田口讓參數最適化。281.1.專案專案 專案未能結合專案未能結合公司經營目標公司經營目標，也未能反映，也未能反映客戶重視的問題客戶重視的問題。專案範圍太廣，對問題認識不清，忽略了對生產現場的衝擊，而無法順利結案。專案範圍太廣，對問題認識不清，忽略了對生產現場的衝擊，而無法順利結案。專案專案財務效益財務效益不昜與不昜與

20、營運報表營運報表聯結，高階主管質疑財務成效。聯結，高階主管質疑財務成效。選擇已經知道答案的題目當專案。選擇已經知道答案的題目當專案。2.2.人員心態人員心態為了讓績效良好而提供了修飾過的數據扭曲了事實。為了讓績效良好而提供了修飾過的數據扭曲了事實。 課程訓練課程訓練沒有應用沒有應用到工作實務，到工作實務，技術力技術力( (經驗及專業經驗及專業) )不足不足，空有工具但無法展現。，空有工具但無法展現。 黑黑/ /綠帶的協調能力不夠，組員因為其他事情的忙碌而無法配合工作的推行，最後演變成綠帶的協調能力不夠，組員因為其他事情的忙碌而無法配合工作的推行，最後演變成 黑黑/ /帶自編自導的獨角戲。帶自編

21、自導的獨角戲。過程擁有者不讓別人知道的瘡疤，黑過程擁有者不讓別人知道的瘡疤，黑/ /綠帶在解題過程中，受到刻意阻撓。綠帶在解題過程中，受到刻意阻撓。 黑黑/ /綠帶都是兼任，在實務上會有輕重緩急的排序困難。綠帶都是兼任，在實務上會有輕重緩急的排序困難。3.3.高階主管想法高階主管想法只要提供經費給幹練的主管去導入，任務就完成了，過一段時間就可以驗收成果了。只要提供經費給幹練的主管去導入，任務就完成了，過一段時間就可以驗收成果了。視視SIX SIGMA為仙丹，過度期待以致落差太大。為仙丹，過度期待以致落差太大。培養了一堆統計高手的黑帶便以為建立了一個無堅不摧的萬能團隊，忽略了公司需要的培養了一堆統計高手的黑帶便以為建立了一個無堅不摧的萬能團隊，忽略了公司需要的 是一個完善的是一個完善的SIX SIGMA改善體系。改善體系。【六標準差體驗與優化】 29確認反映VOC/VOB的 CTQ，COPQ，以CTQ/COPQ爲基礎，選定Project挖掘潛在的挖掘潛在的Project(各廠各廠BB專案