人力资源管理系统

1、人力资源管理系统 现代企业人力资源管理制度创建目标现代企业人力资源管理制度创建目标 极大地激活人极大地激活人 现代企业人力资源管理制度定向现代企业人力资源管理制度定向 以人为本以人为本 现代企业人力资源管理制度内涵现代企业人力资源管理制度内涵 系统管理人系统管理人工作分析的作用工作分析的作用组织结构设计组织结构设计人力资源规划人力资源规划招聘、甄选、录用招聘、甄选、录用工作设计与生产力提高工作设计与生产力提高激激 励励职业生涯设计与职业管理职业生涯设计与职业管理人力资源开发与培训人力资源开发与培训薪酬设计与薪酬管理薪酬设计与薪酬管理绩效评估绩效评估工工作作分分析析岗位分析岗位分析 岗位描述岗位

2、描述 岗位评估岗位评估第一部分第一部分 绩效管理系统介绍绩效管理系统介绍第二部分第二部分 绩效管理系统流程绩效管理系统流程绩效管理系统综述绩效管理系统综述 驱动力驱动力调动全员积极性调动全员积极性, ,发挥各岗位优势发挥各岗位优势, ,提高公司绩效提高公司绩效, ,实实现现/ /创造股东价值创造股东价值 载体载体关键绩效指标关键绩效指标工作目标设定工作目标设定能力发展计划能力发展计划 步骤步骤: :制定绩效计划及衡量标准制定绩效计划及衡量标准定期进行绩效指导和强化定期进行绩效指导和强化年终评估年终评估, ,考核并确定回报措施考核并确定回报措施步骤一：绩效计划及目标设定步骤一：绩效计划及目标设定

3、绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统9u绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认绩效管理系统第一步即绩效计划及目标设定，是指对各级绩效期望进行确认和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。和讨论，并获得员工的积极参与以达到其绩效目标的过程。u因此，在各级部门确定企业年度经营业绩计划之后，各级部门领导和员因此，在各级部门确定企业年度经营业绩计划之后，各级部门领导和员工一道讨论和确认员工个人绩效计划工一道讨论和确认员工个人绩效计划绩效计划及

4、目标设定概述绩效计划及目标设定概述设定员工绩效计划及目标设定员工绩效计划及目标确定企业整体战略及业绩目标确定企业整体战略及业绩目标设定分公司的绩效计划及目标设定分公司的绩效计划及目标设定部门绩效计划及目标设定部门绩效计划及目标企业企业经营经营业绩业绩计划计划员工绩员工绩效计划效计划10绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式关键绩效指标即以定量的指标衡量经营活动的量化结果，一般由客观计算公式得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果有直接控制力的工作得出，并侧重考察当期绩效，最终成果以及对经营成果

5、有直接控制力的工作关键绩效指标设定的原则应该依据关键绩效指标设定的原则应该依据“平衡计分卡平衡计分卡”进行设定，根据企业整体绩进行设定，根据企业整体绩效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。效目标及战略，层层分解，平衡考虑制定企业各层级的关键绩效指标。 平平衡衡考考虑虑四四个个方方面面财务财务目标目标 指标指标我们怎样使股东满意？我们怎样使股东满意？市场市场/ /客户客户客户如何看待我们？客户如何看待我们？目标目标指标指标学习与发展学习与发展我们如何进步并创造价值？我们如何进步并创造价值？目标目标指标指标内部营运内部营运我们应如何自我超越？我们应如何自我超越？目标目标 指

6、标指标远景远景战略目标战略目标关键绩效指标关键绩效指标关键业务活动关键业务活动绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定I.关键绩效指标关键绩效指标确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提确定关键绩效指标的时候，应围绕平衡计分卡的主要因素，提出相应的问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：出相应的问题，引导不同方面的关键绩效指标的建立：财务财务市场市场/ /客户客户内部营运内部营运学习与发展学习与发展公司的战略是否创造出我们和我们的投资者所希望的价值？我们的目标客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？我们的新价值观是否为市场所认同？公司在产生利润和创造未来的现金流方面是否有效？我们的流程及

7、岗位设计是否能使我们的员工保留并争取更多的客户？我们管理营运过程是否有效？我们管理员工是否有效？我们运用科技以及其他手段提高员工的生产力是否做得有效？提出以下问题，引导建立平衡计分卡的过程绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.工作目标设定工作目标设定了解公司战略目标了解公司战略目标, ,部门使命部门使命 进行岗位分析进行岗位分析, ,了解岗位职责了解岗位职责 写出主要工作职责描述写出主要工作职责描述分析客户对这些职责的期望分析客户对这些职责的期望 对关键结果区域设定衡量标准对关键结果区域设定衡量标准 工作目标设定的通常步骤为工作目标设定的通常步骤为：如有特殊项目如有特殊项目, ,对特殊项目

8、设定衡量标准对特殊项目设定衡量标准公司决策层公司决策层 决定公司发展决定公司发展战略战略 决定年度经决定年度经营计划营计划审校批准各职审校批准各职能部门的职责能部门的职责 参与审批工参与审批工作目标设定作目标设定及衡量标准及衡量标准员工和经理人员工和经理人确定每个岗位的主要确定每个岗位的主要职责职责确定每个岗位的关键确定每个岗位的关键结果区域结果区域进行工作目标设定进行工作目标设定公司人事部公司人事部明确制定职位说明确制定职位说明书明书 收集、汇总工作收集、汇总工作目标设定目标设定负责核对工作目负责核对工作目标设定的正确性标设定的正确性绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定II.工作目标设定工作

9、目标设定在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色：在进行工作目标设定的过程中，不同的层面充当不同的角色：确定确定所需发展的能力所需发展的能力制定行动计划，列明：制定行动计划，列明：如何发展如何发展（如：培训（如：培训/ /轮岗轮岗/ /参与相关项参与相关项目）目）何时发展何时发展如何评估是否实现如何评估是否实现（如：合格证书（如：合格证书/ /专业资格证书专业资格证书/ /轮岗工作表现评估结果轮岗工作表现评估结果/ /项目项目表现评估结果）表现评估结果）跟踪并指导跟踪并指导能力发展计划能力发展计划的实施的实施通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与工作目标的设置，确定所需

10、发展的个人能力通过个人与其直接领导的讨论，根据个人目前水平及企业具体情况，制定出行动计划，发展个人能力，完成关键绩效指标与工作目的通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。 以下是设定能力发展计划的一般步骤：以下是设定能力发展计划的一般步骤：绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定III.能力发展计划能力发展计划15员工将员工将企业与企业与小组的小组的工作目工作目标融入标融入绩效计绩效计划之中划之中企业的业企业的业务计划是务计划是自上而下自上而下的的资源需求资源需求IndustryIndustryFoodCons.部门的目标部门的目标分公司的

11、目标分公司的目标小组与个人的目标小组与个人的目标企业战略企业战略企业的目标企业的目标绩效计划及目标设定绩效计划及目标设定员工绩效计划员工绩效计划 步骤二：绩效指导和强化步骤二：绩效指导和强化绩效计划及绩效计划及目标设定目标设定绩效指导和强化绩效指导和强化绩效评估及回报绩效评估及回报员工和经理相互承担责任员工和经理相互承担责任绩效管理系统绩效管理系统17经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与

12、下道后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致工序客户所期望的产品一致经常性指导可以分为：经常性指导可以分为：鼓励型：鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果。方向引导型：方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点拨及大方向指引。 具体指示性：具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况事先指导事先指导开展工作开展工作工作回顾工作回顾进一步进一步改进改进下一道下一道工序工序开

13、展工作开展工作解决问题解决问题下一道下一道工序工序发现问题发现问题 绩效指导及强化绩效指导及强化I.经常性指导经常性指导中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指中期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效指标及工作计划，具体步骤如下：标及工作计划，具体步骤如下：启动数据收集程序数据收集的角色分配召开中期回顾会议收集工作目标完成效果评价收集关键绩效指标相关数据人事部门于每个月或季度初给有关职能部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于每个月或季度末将员工的绩效完成情况数据报有关业务管理部门审核，然后由人事部门汇总。人事部门负责组织数据收集并汇总；职

14、能部门或相关业务部门负责业务指标的审计确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人事部门。财务类和市场、营运类关键绩效指标数据，一般由本单位综合职能部门和业务部门负责提供。学习和发展类关键绩效指标数据，由相关部门提供。整理或收集一些下属人员绩效完成情况以及工作方式、行为、能力方面的信息，判断年终完成绩效计划的可能性，对下属人员的行为方式及能力情况进行初步评估。人事部门组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对个人的业绩完成情况作出阶段性评估结论，上下级人员间召开中期回顾会议。绩效指导及强化绩效指导及强化II.中期回顾中期回顾绩效评估及回报概述绩效评估及回报概述进行年终评估进行年终

15、评估与考核与考核将考核结果将考核结果与回报挂钩与回报挂钩u公司绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际公司绩效管理系统的第三步即绩效评估及回报，该过程是将实际绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应绩效与计划的绩效目标进行对照评估，对已完成的结果给于相应的分数或给予排序的分数或给予排序, ,根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程根据分数或排序来提供相应的薪酬回报的过程制定员工发制定员工发展目标展目标u人事部门牵头组织，人事部门牵头组织，各部门予以配合各部门予以配合u根据事先确定的指根据事先确定的指标及标准进行考核标及标准进行考核u可采用信息系统可采用信息系统自动生

16、成的数据自动生成的数据、问卷调查、个、问卷调查、个别谈话、征求客别谈话、征求客户意见、调阅有户意见、调阅有关数据等形式关数据等形式u与薪酬挂靠与薪酬挂靠u非薪酬回报非薪酬回报跟踪能力发展跟踪能力发展行动计划落实行动计划落实情况情况制定进一步发展的制定进一步发展的方向方向 20绩效评估及回报绩效评估绩效评估及回报绩效评估u绩效评估绩效评估流程及方式流程及方式：人力资源部下人力资源部下发评估表格发评估表格员工自评员工自评直接上级评估直接上级评估人力资源部，人力资源部，财务部，相关财务部，相关业务部门收集业务部门收集相关绩效指标相关绩效指标结果结果人力资源部核定人力资源部核定最后分数及绩效最后分数及

17、绩效级别级别公司领导核准绩公司领导核准绩效评估结果效评估结果u绩效评估的绩效评估的周期周期为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年收集一为一年一次，每季度收集一次关键绩效指标，每半年收集一次工作目标实现结果。次工作目标实现结果。u注：对于销售人员可以采用更多的评估次数，例如每月或每季度评估一次注：对于销售人员可以采用更多的评估次数，例如每月或每季度评估一次直接上级的上级审直接上级的上级审阅评估的结果并和阅评估的结果并和评估双方达成一致评估双方达成一致意见意见根据以上的流程安排，公司绩效管理的整体时间安排将如下图所示：根据以上的流程安排，公司绩效管理的整体时间安排将如下图所示： 公司绩效管

18、理系统总结公司绩效管理系统总结绩效计划绩效计划绩效指导绩效指导绩效评估及奖励绩效评估及奖励1112123456789101112123确定部门绩确定部门绩效指标效指标确定公确定公司绩效司绩效指标指标设定员工设定员工个人绩效个人绩效指标指标季度绩季度绩效指导效指导和反馈和反馈季度绩季度绩效指导效指导和反馈和反馈季度绩效指季度绩效指导和反馈导和反馈绩效计划过程绩效计划过程制定预算过程制定预算过程准备年度准备年度绩效评估绩效评估年度绩年度绩效评估效评估会议会议确定基确定基本工资本工资及奖金及奖金员工自评员工自评批准绩效批准绩效评估结果评估结果 23 第一部分：策略性薪酬管理系统介绍第一部分：策略性薪

19、酬管理系统介绍策略性薪酬管理系统目的策略性薪酬管理系统目的吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标吸引，保留和激励有才干的员工以达到组织的目标为建立和支付薪资提供一个可靠的基础为建立和支付薪资提供一个可靠的基础分别关注关键问题分别关注关键问题 - 岗位价值岗位价值 (相关的岗位价值相关的岗位价值)- 价值实现价值实现 (绩效衡量绩效衡量)为管理内部的平衡设立政策和程序为管理内部的平衡设立政策和程序帮助管理部门沟通薪资政策帮助管理部门沟通薪资政策策略性薪酬管理系统简介策略性薪酬管理系统简介经营战略经营战略固定薪资固定薪资变动薪资变动薪资职位分析职位分析 /能力分析能力分析岗位评估岗位评估主要

20、绩效指标确认主要绩效指标确认等级架构等级架构/职位基准职位基准设计薪资结构设计薪资结构核心能力与核心能力与 专业专业能力确认能力确认绩效管理系统绩效管理系统人力资源策略人力资源策略薪酬理念薪酬理念薪酬福利组成薪酬福利组成, 市场市场比较比较薪酬福利薪酬福利系统系统第二部分：第二部分： 薪资结构设计薪资结构设计薪资结构设计目的薪资结构设计目的 建立公平分配薪资的体系建立公平分配薪资的体系 保证公司的薪资系统具有竞争性保证公司的薪资系统具有竞争性 为薪资决策提供管理工具为薪资决策提供管理工具薪资结构的目的：薪资结构的目的：薪资结构设计程序薪资结构设计程序3.确定确定固定工固定工资中位资中位值和级值

21、和级差差4.确定确定固定工固定工资带宽资带宽2.建立和建立和调整市场调整市场薪资曲线薪资曲线1.收集收集和分析和分析市场数市场数据据5.决定变决定变动工资占动工资占固定工资固定工资的比例的比例薪资结构设计薪资结构设计 2.确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u.u. 薪资薪资 ( (货币价值货币价值) )相对岗位等级相对岗位等级市场薪资曲线市场薪

22、资曲线滞后政策滞后政策 - -结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配 开始开始结束结束计划年度计划年度确定公司结构政策：确定公司结构政策：富竞争性的薪资富竞争性的薪资结构结构 薪资结构设计薪资结构设计 2.确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线领先领先- -滞后政策滞后政策 - -结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配结构与计划年度中期的竞争性薪资相匹配开始开始结束结束计划年度计划年度富竞争性的薪资富竞争性的薪资结构结构薪资结构设计薪资结构设计 2.确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线2000年实际薪资增长率年实际薪资增长率 : 13%2001年预

23、计薪资增长率年预计薪资增长率 : 10%20011115,633 15,13024,038薪资结构设计薪资结构设计 2.确定和调整市场薪资曲线确定和调整市场薪资曲线 薪资结构政策的举例说明薪资结构政策的举例说明中位值级差中位值级差 %RMB100,000115,000134,550161,460196,981245,226较高职等的中位值较高职等的中位值公式公式 =- 1 x 100%较低职等的中位值较低职等的中位值()薪资结构设计薪资结构设计 3.确定固定工资中位值和级差确定固定工资中位值和级差 建立中位值和中位值级差的举例说明建立中位值和中位值级差的举例说明公式公式: 较低职等的中位值：除

24、以较低职等的中位值：除以(1+中位值级差中位值级差)较高职等的中位值：乘以较高职等的中位值：乘以(1+中位值级差中位值级差)Level15%20%25%190,00023490,00056790,000 建立中位值和中位值级差的举例说明（续）建立中位值和中位值级差的举例说明（续）薪资结构设计薪资结构设计 3.确定固定工资中位值和级差确定固定工资中位值和级差范围宽度% 最大值最小值()-1x 100公式公式 :-20%+20%50%宽度宽度-15%+15%35%宽度宽度中位值中位值=最小值2+ 范围宽度 =2中位值()最大值= ()1+范围宽度最小值 决定中位值带宽的举例说明决定中位值带宽的举例

25、说明薪资结构设计薪资结构设计 4.确定固定工资带宽确定固定工资带宽薪资结构设计薪资结构设计 4.确定固定工资带宽确定固定工资带宽薪资薪资 (货币价值货币价值)相对岗位价值相对岗位价值acbdfeg政策线或薪资线政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:最最大值值最小值最小值范围宽度或深度范围宽度或深度重叠重叠中位值中位值e-f, f-g:中位值级差中位值级差第三部分：第三部分： 薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪资比率薪资比率 员工薪资在带宽内员工薪资在带宽内员工薪资在带宽外员工薪资在带宽外根据岗位或等级变动调整薪资根据岗位或等级变动调整薪资考虑考虑 :举例举例 : :RMB10000

26、RMB10000RMB10000RMB10000= 1.00= 1.00A:A:RMB9000RMB9000RMB10000RMB10000= 0.90= 0.90B:B:RMB11000RMB11000RMB10000RMB10000= 1.10= 1.10C:C:薪资比率薪资比率 (续续)a. a. 控制薪资比率控制薪资比率 ：如何阐释薪资比率如何阐释薪资比率外部竞争比率外部竞争比率薪资比率值薪资比率值实际薪资低于市场比率表明公司的薪资处于落后的状态表明公司的薪资处于落后的状态低于低于 1.001.00高于高于 1.001.001.001.00内部竞争比率内部竞争比率在结构中仍有较大的上提空间在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于中位值实际薪资高于中位值也许中位值须做调整也许中位值须做调整( (也必须考虑到其他因素也必须考虑到其他因素) )实际薪资与市场比率相当实际薪资高于市场比率反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位反映了公司支付的薪资高于市场上同等岗位理想的情形理想的情形 实际薪资与中位值相当员工的薪资在带宽内员工的薪资在带宽内(续续) a.