零售业分销渠道调查

1、零售业分销渠道调查零售业分销渠道调查绥化大润发超市绥化大润发超市一、大润发简介 大润发1997年成立上海大润发有限公司，开始开辟大陆市场。最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店，发展轨迹 仓储超市 量贩店式超市 迅速开店扩张，大型化是竞争主轴 实现信息化供应链管理 目前大卖场已进入竞争白热化状态，随

2、着一二线中心城市市场的逐渐饱和，战争的硝烟已转移到三四线城市，所以绥化的大润发超市就出现了。目前大卖场已进入竞争白日化阶段，那么大润发的制胜法宝是什么呢？f大概有以下两点：1最前沿的供应链管理f 2、合理的营销策略f零售企业的核心是供应链管理f大润发为何能成为单店销售额冠军f大润发是如何树立低价格形象的？f商品的采购价f内部整体成本控制的更好f供应链管理、集团采购等方面做得更加优秀f大润发的供应链管理f一、管理理念 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最

3、小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 二、建立共用的信息平台，实现链上成员的协同与合作 f1、建立大润发供应商B2B系统，负责管理供应商及信息共享； f2、为了提高整个供应链的运作水平，大润发建立了基于WEB的信息互动平台， 此信息平台和大润发的POS系统相连，供应商可实时监控商品库存，顾客需策略求等，很好地与大润发达成了协同合作，真正做到高效运营的无缝隙管理供应链。f1订单管理 POS管理系统（单品管理） 将各种商品销售状况、及时回

4、报库存、明列每位顾客的消费明细、发票管理、查询订进退货明细、完整的盘点清查单品库存，大润发使用这种系统极大地方便了终端作业，并在单品管理、销售管理、市场调查分析、物流管理等环节上提升了工作效率与有效监管，同时极大节省了相关工作的成本。f3异常管理 对于缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓产品、损耗管理等异常管理项目，大润发均将其归入管理系统，大润发发生的所有业务数据，包括定货、配送、验收、销售以及周边数据都自动通过大润发本身的POS系统回传到大润发供应链管理中心，通过统一处理后形成有价值的信息再反馈到各部门，对工作进行指导。 由于信息技术的支持，系统能够及时高效地统计出供应商在相应时间段内的销售、

5、库存、进货及退货等情况；另外，考虑到准确高效的需求预测是驱动整个供应链的重要因素，大润发供应链运作部向供应商提供预测订单的合作，提前一个星期向供应商提供商品需求预测量，供应商将及时回复供货情况，提前预报缺货，并由此安排好排产计划，以此实现了供应商和大润发之间的“双赢”。f三、强调细节管理（Detail management ），实现作业流程标准化、最优化。 信息系统在供应链的实物流程上也是十分重要的，大润发供应链管理中心通过自动化的信息系统POS仓库管理系统，减少了人工操作，提高了整个物流的速度和准确度。 运用信息技术，优化了仓库内的物流作业，使其流程标准化，大润发大大降低了运作成本。因为仓储

6、管理作为物流各环节的接合部，涉及入库、分拣、在库、盘点、出库、补货等各方面，流通的信息量非常大，包括物品种类数量用途，储存位置，库存状况等等。因此，POS系统，并在公司内部统一商品编码、一进货渠道，当供货商将货物运到大润发物流之后，就贴上唯一识别的标签，通过射频技术，数据通信技术、条形码技术、扫描技术实现产品的入库，使采集的数据自动导入标准化数据库。仓储信息网络化，已经成为大润发提高企业物流运转效率的非常必要的手段。 采用的条形码技术（BarCode）和射频识别技术(RFID)，提高了信息采集效率和准确性。f四、实时监控物流业务，降低供应链成员的整体库存f 除了流程的优化，大润发利用信息系统收

7、集和处理数据，协助制定订货计划。大润发供应链管理中心借助信息系统记录的销售资料，利用数据挖掘（Data Mining）的技巧，分析顾客需求的第一手资料。 f通过各个连锁门店的POS系统，大润发供应链管理中心可以对各个连锁门店的销售、库存、进价等信息系统进行控制，从而实现整个物流业务的统一管理。经过中央信息处理中心，将各个物流节点的信息数据汇总，实现了统一订货。这也就从整体上降低了供应链的运作成本，并有效地发挥了规模化效应f在内部的管理上，大润发注重对细节的控制。为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取 “均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门

8、店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。无论是在采购还是在防损降耗方面，大润发始终严格控制各流程环节，以确保其销售商品在价格上的绝对优势。大润发采取中央采购战略，在以量治价的优势下以最便宜的价格逼退同业。同时为了维持商品质量则采取源头采购政策，尤其是在生鲜领域，大润发供应商尽可能缩短采购链条，确保低价。为供应庞大的日常生活用品和食物，大润发大胆采取买断策略，大米、猪肉、水果等产品直接从源头购买，确保商品的品质和价格符合自己的竞争战略。在防损降损方面大润发则采取了一种将损耗率与奖金挂钩的制度，这激发了员工为降低损耗率而

9、采取创新办法的积极性。大润发的损耗率就一直控制在2-3，远低于同业10的水平。二、合理的营销策略 在当今中国，价格仍是影响顾客前往超市购物的主要驱动因素，也是顾客之间茶余饭后谈论超市最多的的话题，他们会比较哪家超市更便宜，哪家超市更贵。哪家超市给顾客营造了好的低价形象，它就有着好的客因此各大超市都喊出了“降价，省钱，三公里商圈最低价,天天市调比价等低价策略”，但是为什么来自全国各地的各种类型的顾客都最认可大润发的低价策略呢？在他们的眼中，大润发是“低价但不低档”的代名词，流和人气。 首先大润发针对“价格敏感型顾客，中档顾客，高端顾客”这三类顾客群准确把握其需求，聚焦定位，从“商品分级，价格分级

10、，增值服务分级，顾客营销分级”这四个维度来展开低价策略。f大润发价格策略是：用价格敏感类商品赢得超低价口碑。f1. 正常售价商品全面低价。大润发在中国也建立起了类似于美国的低价产能圈优势，通过和供应商共赢合作，实现了可竞争对比的知名品牌商品和民生商品及生鲜商品采购进价普遍低于行业平均进价。进而采取正常价商品普遍低价的定价策略。 2. 主动引领促销低价潮流：大润发通过在促销海报刊登印花商品和会员价 等诉求载体定期推出很多深受顾客喜爱的商品，并保持足够供应量，来引领促销低价潮流。f3. 全面树立敏感民生商品的低价形象：大润发常年保持大米、鸡蛋、肉类等民生商品行业超低价，深受广大顾客喜爱。f4. 大

11、润发通过门店在商圈内每天市调持续保证敏感商品持续低价。f大润发商品品类策略是：f1. 先根据顾客类型进行商品品类分级，品类宽度适中。f2. 保证商品品类结构丰富完整，满足三类顾客选择。f3. 分级以后每个品类保持适中均衡的品种数量，商品深度适中，再设定为低-中-高档商品，让每一类顾客都有较大的选择空间。f4. 迎合顾客消费趋势，引进了更多的进口食品分类和本地特产 f5. 大润发根据三类顾客群分级后的商品品类确立较短而突出的价格带，让每类顾客群都能买到他们满意的超值低价商品。大润发增值服务策略是：f大润发提供最多的免巴与停车场车位，定期促销海报投递，丰富的促销活动与赠品，快速的收银结账、服务响应

12、速度，舒适干净的购物环境等一系列优于竞争对手的增值服务让三类顾客群体验到商品之外的价值，从而摊薄商品的价格。f省时就是省钱：大润发能最快最优的帮助顾客完成购物历程，就为顾客节省了时间，就相当于为他们省了钱。f“购买总价值”：大润发通过更多的商品选择+更多的低价选择+更多的促销活动+更多的赠品+更多试吃体验+更多换购品+更快的收银+更好的服务=购买总价值更高。这一点大润发远远领跑于其它竞争对手。 1. 从商品策略上看：顾客认为大润发有很多低单价商品和促销商品，有很多物美价廉的2/3/4线品牌商品；大润发又有最好的生鲜部门。f2. 从低价策略上看：大润发提供者提供商圈内最便宜大米，鸡蛋，蔬菜，食用油并保持足量，买鸡蛋去大润发已经成为他们的口头语；会员商品能够享受超低价；很多民生和知名品牌商品都比其他超市便宜。f3. 从增值服务策略来看：大润发会员能够享受很多超低价，促销活动多，赠品多;停车场大，停车方便，结帐快，省时;大润发卖场环境好，宽敞，卫生，够档次；大润发服务快速友好，响应速度快；在大润发能够使用各类购物卡结账；有会员服务。f4. 从营销策略上来看：大润发擅长针对价格敏感型顾客开展营销活动，常年推出散装鸡蛋和和