采购项目管理

1、林海松林海QQ:835016215QQ:835016215 采购项目管理2现代管理的两个新兴热点现代管理的两个新兴热点项目管理项目管理战略管理战略管理 战略管理具有宏观性、方向性。体现的形式战略管理具有宏观性、方向性。体现的形式是框架性的结构，如蓝图、规划等是框架性的结构，如蓝图、规划等 项目管理相较战略管理具有一定的微观性和项目管理相较战略管理具有一定的微观性和计划性。体现形式相对系统的结构，如计划、计划性。体现形式相对系统的结构，如计划、设计等设计等现代管理的两个新兴热点现代管理的两个新兴热点3 为什么有那么多的问题工程为什么有那么多的问

2、题工程? 形象工程（进度）形象工程（进度） 偷工减料、预算一超再超（成本）偷工减料、预算一超再超（成本） 层层转包（采购）层层转包（采购） 为什么银行的贷款收不回来？为什么银行的贷款收不回来？ 风险管理风险管理 为什么那么多的信息化项目都失败了？为什么那么多的信息化项目都失败了？ 骨干跳槽、调动（人力）骨干跳槽、调动（人力） 需求经常变动（范围）需求经常变动（范围）为什么要了解和学习项目管理为什么要了解和学习项目管理4当前国内外流行项目管理的体系当前国内外流行项目管理的体系1. 1. 以美国为代表的以美国为代表的PMPPMP体系。体系。 开发了一套项目开发了一套项目管理知识体系（管理知识体系（

3、PMBOKPMBOK） 包括包括九大知识领域：九大知识领域： 经经PMIPMI认证的项目管理专业人士称为认证的项目管理专业人士称为PMPPMP 即：即： PMI PMI资格认证从资格认证从19841984年开始，已有年开始，已有2 2万多人通过认证。万多人通过认证。 52. 2. 以欧洲为代表的以欧洲为代表的IPMPIPMP体系体系IPMAIPMA（International Project Management Association)International Project Management Association)也有自己的项目管理专业人士认证也有自己的项目管理专业人士认证, ,叫

4、叫IPMAIPMA分为分为ABCDABCD四个级别。四个级别。 A A级：工程主任级级：工程主任级 B B级：项目经理级级：项目经理级 C C级：项目管理工程师级级：项目管理工程师级 D D级：项目管理技术员级级：项目管理技术员级 IPMAIPMA也有自己的知识体系标准也有自己的知识体系标准ICBICB，即：，即： IPMPIPMP在中国也有认证考试，从在中国也有认证考试，从20012001年年7 7月开始月开始当前国内外项目管理的体系当前国内外项目管理的体系63. 3. 中国的项目管理知识体系（中国的项目管理知识体系（C CPMBOKPMBOK） 今世界只有美国今世界只有美国PMIPMI和欧

5、洲和欧洲IPMAIPMA两大项目管理知识体两大项目管理知识体系，系，PMIPMI比较坚持自己的体系为正宗，不允许别人修改，比较坚持自己的体系为正宗，不允许别人修改，只同意别国按它的体系认证。只同意别国按它的体系认证。 IPMAIPMA比较开放，允许别的国家按自己国情进行修改比较开放，允许别的国家按自己国情进行修改 因此，中国项目管理研究委员会（因此，中国项目管理研究委员会（PMRCPMRC）于）于20012001年推年推出了根据出了根据ICBICB，为推广，为推广IPMPIPMP认证的（认证的（C CPMBOKPMBOK）。）。 此外，中国建设部还推出了工程项目管理的国家标准此外，中国建设部还

6、推出了工程项目管理的国家标准（GB/T50326-2001GB/T50326-2001），但是，），但是，这个标准明显地让人感到观这个标准明显地让人感到观念和实践均很陈旧。念和实践均很陈旧。 国家发改委国家发改委“投资建设项目管理师投资建设项目管理师”、建设部、建设部“注册注册建造师建造师”。当前国内外项目管理的体系当前国内外项目管理的体系7采购项目管理之特点采购项目管理之特点 核心词汇核心词汇管管 理理 重要性质重要性质实践导向实践导向 两大内容两大内容理论与工具理论与工具 学习策略学习策略务实与务虚务实与务虚项目管理考试之特点 1 1、试卷特点、试卷特点A A、闭卷考试；总分、闭卷考试；总

7、分100100分，及格分，及格5050分；可携带计算分；可携带计算器；器；B B、题型：案例分析和论述（简答、简单论述）、题型：案例分析和论述（简答、简单论述）C C、试卷结构：、试卷结构：A:A:案例分析（两小题，案例分析（两小题，2525* *2 2）；）；B B：四选二论述四选二论述 2 2、出题特点以及应考策略、出题特点以及应考策略英文题库出题英文题库出题 英文翻译成中文英文翻译成中文案例分析案例分析! !实践导向实践导向! ! 解决问题解决问题! ! 应用应用! ! 应用应用!采购案例采购案例大纲解析 1、五个模块项目、项目管理、影响因素、采购物流项目之特点项目之评估论证项目管理之过

8、程成功项目管理之保证因素（硬性、软性条件）项目管理之组织结构、战略落实以及发展潮流 2、重点点击：工具及其应用课程安排计划第一讲（第一讲（8 8月月2020日）日）第一章第一章 管理并领导项目管理并领导项目第四章第四章 项目生命周期项目生命周期第二章第二章 项目中的势力和影响项目中的势力和影响 第二讲（第二讲（9 9月月1010日）日）第三章第三章 项目管理方法项目管理方法第六章第六章 几种流行的项目管理方法几种流行的项目管理方法第七章第七章 为采购与物流项目选择最佳的方法为采购与物流项目选择最佳的方法第五章第五章 解决问题的技巧解决问题的技巧 第三讲（第三讲（9 9月月2424日）日）第八章

9、第八章 项目分类：项目分类： 启动与定义启动与定义第九章第九章 项目评价与项目风险管理项目评价与项目风险管理第十章第十章 计划，进度安排和资源管理计划，进度安排和资源管理 第十一章第十一章 成功实施的基础成功实施的基础-组织项目组织项目11课程安排计划第四讲（第四讲（1010月月2929日）日）第十二章第十二章 实现你的目标：实现你的目标： 监督与控制监督与控制第十三章第十三章 收尾与评估：收尾与评估： 未来的经验未来的经验第十四章第十四章 系统思维和关注流程系统思维和关注流程第五讲（第五讲（1111月月6 6日）日）第十五章第十五章 采购与物流项目的工具和技术采购与物流项目的工具和技术第十六

10、章第十六章 避免项目失败的硬因素避免项目失败的硬因素第十七章第十七章 有助于项目成功的软因素有助于项目成功的软因素 第六讲（第六讲（1111月月1313日）日）第十八章第十八章 有效组织，走向成功有效组织，走向成功第十九章第十九章 项目组织与管理的新范例项目组织与管理的新范例第二十章第二十章 学习型组织与成功的项目学习型组织与成功的项目 总复习和答疑总复习和答疑12第一章第一章 管理并领导项目管理并领导项目131.1 1.1 什么是项目什么是项目1.2 “1.2 “我们是项目型组织我们是项目型组织”1.3 1.3 软性管理经常更硬：软性管理经常更硬： 项目管理的两个方面项目管理的两个方面1.4

11、 1.4 管理项目：管理项目： 是直接开始还是先制定计划？是直接开始还是先制定计划？第一章 管理并领导项目什么是项目什么是项目 什么是管理什么是管理 项目经理之任职资格条件项目经理之任职资格条件 什么是项目管理什么是项目管理 一. 管理并领导项目151.1 1.1 什么是项目什么是项目-世界节能减排世界节能减排-美国总统竞选美国总统竞选-奥运会和世锦赛的承办奥运会和世锦赛的承办-大飞机的制造大飞机的制造1、自考辅导、自考辅导2、武广铁路修建、武广铁路修建3、某楼盘建筑施工、某楼盘建筑施工-围魏救赵围魏救赵-火烧赤壁火烧赤壁-西天取经西天取经讨论：请你谈谈工作或者生讨论：请你谈谈工作或者生活中的

12、项目？活中的项目？一. 管理并领导项目1.1 1.1 什么是项目什么是项目16什么是项目 P 4 项目一词最早于上个世纪50年代在汉语中出现(对共产主义国家的援外项目). 在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。 项目是一系列具有特定目标,有明确开始和终止日期,资金有限,消耗资源的活动和任务。 项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。一一. 管理并领导项目管理并领导项目181.1 1.1 什么是项目什么是项目 1.1.项目有一

13、个明确界定的目标项目有一个明确界定的目标 2.2.项目的执行要通过完成一系列相互关联的项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务任务 3.3.项目有具体的时间计划或有限的寿命项目有具体的时间计划或有限的寿命 4.4.项目可能是独一无二的、一次性的努力项目可能是独一无二的、一次性的努力 5.5.项目包含一定的不确定性项目包含一定的不确定性 6.6.项目需运用各种资源来执行任务项目需运用各种资源来执行任务 7.7.项目组织的临时性和开放性项目组织的临时性和开放性 8.8.每个项目都有客户每个项目都有客户 项目之特征项目之特征 P 5-6 1 1、明确的目标明确的目标 其结果只可能是一种期望的产品，也

14、可能是一其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。种所希望得到的服务。 2 2、独特的性质独特的性质 每一个项目都是唯一的。每一个项目都是唯一的。 3 3、资源成本的约束性资源成本的约束性 每一项目都需要运用各种资源来实施，而每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。资源是有限的。 4 4、项目实施的一次性项目实施的一次性。项目不能重复。项目不能重复。 5 5、项目的确定性。项目的确定性。项目必有确定的终点，在项目的具体实施中，项目必有确定的终点，在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，当项目目标发生实质性变外部和内部因素总是会发生一些变化，当项目目标发

15、生实质性变动时，它不再是原来的项目了，而是一个新的项目，因此说项目动时，它不再是原来的项目了，而是一个新的项目，因此说项目的目标是确定性的。的目标是确定性的。 6 6、特定的委托人特定的委托人 它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。金提供者。 7 7、结果的不可逆转性结果的不可逆转性 不论结果如何，项目结束，结果也就确定不论结果如何，项目结束，结果也就确定。 1.2 什么是管理“确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干确切知道要别人去干什么，并注意他们用最好最经济的方法去干”；管理就是决策。管理就是决策。 管理是所有的人类组织

16、（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活管理是所有的人类组织（不论是家庭、企业或政府）都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥。协调和控制计划、组织、指挥。协调和控制。管理。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；就是实行计划、组织、指挥、协调和控制； 管理四要素管理四要素管理主体，回答由谁管的问题；管理主体，回答由谁管的问题；管理客体，回答管什么的问题；管理客体，回答管什么的问题；组织目的，回答为何而管的问题；组织目的，回答为何而管的问题；组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。组织环境或条件，回答在什么情况下管的问题。组织单元，通过市场经济选择

17、，科学、合理、优化配置经济要素资组织单元，通过市场经济选择，科学、合理、优化配置经济要素资源，达到组织经营低投入、高产出的目的。源，达到组织经营低投入、高产出的目的。管理与经营管理与经营 经营是指在企业活动过程中，为实现企业目标的一系列筹划经营是指在企业活动过程中，为实现企业目标的一系列筹划营谋活动。营谋活动。如企业既要从事直接生产过程的活动，用最经济如企业既要从事直接生产过程的活动，用最经济有效的方法把商品生产出来，又要从事流通过程的活动，以有效的方法把商品生产出来，又要从事流通过程的活动，以最有利的条件把商品销售出去，从而获得更多的利润，增加最有利的条件把商品销售出去，从而获得更多的利润，

18、增加积累，扩大生产规模，为了取得商品销售的最有利条件。积累，扩大生产规模，为了取得商品销售的最有利条件。 企业在事前就要了解市场行情，了解消费者需要什么产品、企业在事前就要了解市场行情，了解消费者需要什么产品、消费者的构成，什么样的价格容易被消费者接受，而且还要消费者的构成，什么样的价格容易被消费者接受，而且还要了解有哪些竞争者向市场提供同类商品，他们的竞争能力如了解有哪些竞争者向市场提供同类商品，他们的竞争能力如何。在销售过程中，还要作广告宣传，实行良好的销售服务，何。在销售过程中，还要作广告宣传，实行良好的销售服务，以便赢得顾客。以便赢得顾客。 为了最经济有效的把商品生产出来，企业又要根据

19、市场条件、为了最经济有效的把商品生产出来，企业又要根据市场条件、销售对象、价格等因素，选择材料、设备、工具和生产方法销售对象、价格等因素，选择材料、设备、工具和生产方法等等。等等。 所有这些对市场的选择，对产品的选择，对材料和设备的选所有这些对市场的选择，对产品的选择，对材料和设备的选择，以及对消费者、市场行情的研究，对竞争者的研究等，择，以及对消费者、市场行情的研究，对竞争者的研究等，都属于经营活动。都属于经营活动。 管理与领导管理与领导“领导领导”一词来源于英文一词来源于英文leadlead。名词的领导是指领导者；动词的领导则是指领导活动，名词的领导是指领导者；动词的领导则是指领导活动，而

20、领导活动是指领而领导活动是指领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进行导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进行统御和指引统御和指引的行的行为过程。两者结合，所谓领导，就是名词的领导进行动词的领导，换句话为过程。两者结合，所谓领导，就是名词的领导进行动词的领导，换句话说，就是领导者进行领导活动，率领着一群人去达到目标。说，就是领导者进行领导活动，率领着一群人去达到目标。领导必须有以下领导必须有以下3 3个要素：（个要素：（1 1）领导者必须有下属或者追随者；（）领导者必须有下属或者追随者；（2 2）领导领导者必须拥有影响追随者的能力者必须拥有影响追随者的能力；（；（3 3）领

21、导行为）领导行为具有明确的目的具有明确的目的，并可以通，并可以通过影响下属来实现组织目标。过影响下属来实现组织目标。在指挥、带领、指导下属为实现组织目标而努力的过程中，领导者必在指挥、带领、指导下属为实现组织目标而努力的过程中，领导者必须要有指挥、协调、激励等须要有指挥、协调、激励等3 3个方面的作用。个方面的作用。领导的核心在于愿景描绘、战略制定、影响力发挥、下属激励、组织文化领导的核心在于愿景描绘、战略制定、影响力发挥、下属激励、组织文化之构建之构建管理的职能管理职能，指管理承担的功能。现在最为广泛接受的是将管理分为四项基本职能：管理职能，指管理承担的功能。现在最为广泛接受的是将管理分为四

22、项基本职能： 1. 1. 计划计划: : 计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式. .2. 2. 组织组织: : 服从计划服从计划, , 并反映着组织计划完成目标的方式并反映着组织计划完成目标的方式. .3. 3. 领导领导: : 运用影响力激励员工以便促进组织目标的实现运用影响力激励员工以便促进组织目标的实现. . 同时同时, , 领导也意味着领导也意味着创造共同的文化和价值观念创造共同的文化和价值观念, ,在整个组织范围内与员工沟通组织目标和鼓舞员工树在整个组织范围内与员工沟通组织目标和鼓舞员工树立起谋求卓越表现的愿望立起谋求卓越表现的

23、愿望. . 此外此外, , 领导也包括对所有部门领导也包括对所有部门, , 职能机构的直接与管理职能机构的直接与管理者一道工作的员工进行激励者一道工作的员工进行激励. .4. 4. 控制控制: : 对员工的活动进行监督对员工的活动进行监督, , 判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展发展, , 并在必要的时候及时采取矫正措施并在必要的时候及时采取矫正措施. .法国管理学者法约尔最初提出把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和法国管理学者法约尔最初提出把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。后来，又有学者认为人员配备、领导、激励、创新等也是

24、管理的职能。何道控制。后来，又有学者认为人员配备、领导、激励、创新等也是管理的职能。何道谊谊论管理的职能论管理的职能依据业务过程把管理分为目标、计划、实行、检馈、控制、调依据业务过程把管理分为目标、计划、实行、检馈、控制、调整六项基本职能，加之人力织、领导三项人的管理方面的职能，系统地将管理分为整六项基本职能，加之人力织、领导三项人的管理方面的职能，系统地将管理分为九大职能九大职能。 根据埃森哲的研究表明，加强整个供应链的管理可以大大降低成本，提高根据埃森哲的研究表明，加强整个供应链的管理可以大大降低成本，提高企业的长期竞争力。企业的长期竞争力。整个供应链的库存将下降整个供应链的库存将下降10

25、%30% 10%30% * *运输成本将下降运输成本将下降5%15%5%15%* *整个供应链的运作费用将下降整个供应链的运作费用将下降10%25%10%25%* *采购采购生产生产运输运输服务服务供应商供应商消费者消费者 客户客户原材料采购将减少原材料采购将减少6%12%6%12%* *24一. 管理并领导项目-供需双方的变化使得竞争环境变得与众不同供需双方的变化使得竞争环境变得与众不同需求方价值需求方价值供应方环境供应方环境竞争性的问题竞争性的问题n 整个供应链的管理整个供应链的管理n 一站式服务一站式服务n 流程的可靠性流程的可靠性n 附加值的解决方案附加值的解决方案n 需有经验的员工需

26、有经验的员工n Desire for IT Desire for IT solutionssolutionsn 对所有的服务提供简对所有的服务提供简洁的计价方式洁的计价方式n 随着行业经验的变化而随着行业经验的变化而改变改变n 越来越多的供应商提供越来越多的供应商提供各种增值服务各种增值服务n 大量新的竞争者进入这大量新的竞争者进入这个市场个市场n 众多行业软件服务众多行业软件服务n 合作伙伴和交易协议合作伙伴和交易协议n 能力的预期能力的预期n 成本成本/ /数量的预期数量的预期n 技术使用不等技术使用不等n 变化等级变化等级n 连续的改进连续的改进n 需求改变管理需求改变管理251.31.

27、3什么是项目管理什么是项目管理 P8 项目管理的两个方面项目管理的两个方面 硬性方面（有形、可度量）硬性方面（有形、可度量）时间管理、工作计划和管理等各种工具时间管理、工作计划和管理等各种工具 软性方面（人的因素、弥漫性）软性方面（人的因素、弥漫性）团队文化、目标共享、知识共享、人际团队文化、目标共享、知识共享、人际沟通、激励、工作主动性沟通、激励、工作主动性1.31.3什么是项目管理什么是项目管理271 1、硬性因素：有形的，硬性因素：有形的，可测量的活动和可测量的活动和流程。流程。 如给房屋如给房屋安装地板，这些安装地板，这些被定义为硬性因被定义为硬性因素。（工作，时素。（工作，时间，间，

28、 成本）成本）2 2、软性因素：、软性因素： 人的人的因素和流程如获因素和流程如获得认可和沟通被得认可和沟通被定义为软性因素。定义为软性因素。（承诺，士气和（承诺，士气和团队合作团队合作）1.31.3什么是项目管理什么是项目管理 讨论： 家里安装防盗网的项目？ 年终总结会项目？291.4 1.4 管理项目：管理项目： 是直接开始还是先制定计划？是直接开始还是先制定计划？1.管理项目的能力：管理项目的能力：各种技术、方法、工具；各种技术、方法、工具；包括时间计划和管理（甘特图和关键路径法），包括时间计划和管理（甘特图和关键路径法），风险管理（风险分析和评估，活动计划，资源管理或团队管理。风险管理

29、（风险分析和评估，活动计划，资源管理或团队管理。2.领导力：领导力： 人际沟通、情商、人际敏感性、感染力影响力、激励手段人际沟通、情商、人际敏感性、感染力影响力、激励手段要给项目和被赋予的工作提供方向，确保涉及到的每个人达要给项目和被赋予的工作提供方向，确保涉及到的每个人达到所要求的目标。到所要求的目标。3.具体的专业技能：具体的专业技能： 专业领域内的知识经验和项目管理能力专业领域内的知识经验和项目管理能力 避免低级失误避免低级失误避免外行领导内行避免外行领导内行经验的重要性经验的重要性4. 领导和管理：领导和管理：管理包含了计划和预算，组织和安置员工，控制并解决问题管理包含了计划和预算，组

30、织和安置员工，控制并解决问题 。领导包括确定方向（愿景和战略），调整人员（沟通和团队建设），激领导包括确定方向（愿景和战略），调整人员（沟通和团队建设），激励和鼓励（克服障碍并满足人们的需要）励和鼓励（克服障碍并满足人们的需要）一. 管理并领导项目小结：小结：本章重点：本章重点：什么是项目？什么是项目？为什么做项目？为什么做项目？如何管理项目？如何管理项目？案例讨论：案例讨论：A公司是一个成长性的游戏软件小公司，目前核心公司是一个成长性的游戏软件小公司，目前核心团队有四个软件工程师。开发游戏软件的目标是卖给大型的游团队有四个软件工程师。开发游戏软件的目标是卖给大型的游戏运营商，公司初期发挥每个

31、人的能动性，游戏软件（勇士）戏运营商，公司初期发挥每个人的能动性，游戏软件（勇士）开发很顺利，但是到了中、后期，出现了问题，主要表现在游开发很顺利，但是到了中、后期，出现了问题，主要表现在游戏难度技巧的设置的冲突、游戏吸引力认识的不一致以及各方戏难度技巧的设置的冲突、游戏吸引力认识的不一致以及各方开发接口对接总是出现问题等。面队问题，四人谁也说服不了开发接口对接总是出现问题等。面队问题，四人谁也说服不了谁，工作只好出现停滞，最终影响了发展。为重新回到正轨，谁，工作只好出现停滞，最终影响了发展。为重新回到正轨，四人只好求教咨询师寻找解决问题的方法。四人只好求教咨询师寻找解决问题的方法。30一.

32、管理并领导项目案例讨论案例讨论首先，告诉他们的达成目标的行动符合项目的运作方式，必首先，告诉他们的达成目标的行动符合项目的运作方式，必须采用项目管理的方式。须采用项目管理的方式。其次，在采用项目管理方法前，必须有人担任项目的领导人，其次，在采用项目管理方法前，必须有人担任项目的领导人，如果自身不具备项目管理能力，应该外请具有项目管理能力如果自身不具备项目管理能力，应该外请具有项目管理能力的人来担当，请来的项目管理人员必须具备管理领导能力和的人来担当，请来的项目管理人员必须具备管理领导能力和专业能力。专业能力。第三，在项目管理过程中，要注意软性和硬性约束，项目中第三，在项目管理过程中，要注意软性

33、和硬性约束，项目中的需求变更要保持沟通与协调。的需求变更要保持沟通与协调。31四. 项目生命周期324.1 4.1 引入项目生命周期引入项目生命周期 4.2 4.2 项目生命周期的价值：不同的观点项目生命周期的价值：不同的观点4.3 4.3 项目生命周期总结项目生命周期总结四. 项目生命周期334.1 4.1 引入项目生命周期引入项目生命周期 项目阶段项目阶段-项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便项目的执行组织通常将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。提供更好的管理控制，并与项目组织的持续运作之间建立恰当联系。项目生命期项目生命期

34、-项目阶段的全体被称为项目生命期。项目阶段的全体被称为项目生命期。项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段项目生命期通常可以归纳为启动、规划、实施、结尾几个阶段项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。项目生命期和产品生命期之间有显著的区别。 就像一个项目有其生命周期一样，一个产品也有其所谓的生命就像一个项目有其生命周期一样，一个产品也有其所谓的生命周期。项目生命周期和产品生命周期是不同的，区分两者非常重要。周期。项目生命周期和产品生命周期是不同的，区分两者非常重要。项目生命周期可以用到所有类型的项目，不管项目是生产什么产品。项目生命周期可以用到所有类型的项目，不管项目是生产什么产

35、品。而产品生命周期根据产品属性的不同却会有很大的不同。这里面存在而产品生命周期根据产品属性的不同却会有很大的不同。这里面存在一般与个别之间的关系。一般与个别之间的关系。四. 项目生命周期344.1 4.1 引入项目生命周期引入项目生命周期 需求建议书 合同 项目目标识别需求提出解决方案执行项目执行项目结束项目时间时间投入力量投入力量启动 定义 计划 执行 收尾可行性分析报告四. 项目生命周期354.2 4.2 项目生命周期的价值：不同的观点项目生命周期的价值：不同的观点 由于项目是作为系统的一章加以运作的，并具有一定的不确定性，将由于项目是作为系统的一章加以运作的，并具有一定的不确定性，将项目

36、分为几个阶段是一个很好的做法。目前任何组织从事项目活动时，项目分为几个阶段是一个很好的做法。目前任何组织从事项目活动时，一般都把项目分成若干个阶段，以便更好地进行管理。项目划分为阶段一般都把项目分成若干个阶段，以便更好地进行管理。项目划分为阶段也便于将项目与组织正在进行的日常业务更好地衔接起来。项目先后衔也便于将项目与组织正在进行的日常业务更好地衔接起来。项目先后衔接的各个阶段的集合一般称为项目生命生命周期。接的各个阶段的集合一般称为项目生命生命周期。 资源概念计划执行收尾时间项目生命周期四. 项目生命周期364.2 4.2 项目生命周期的价值：不同的观点项目生命周期的价值：不同的观点 五阶段

37、法：五阶段法： （弗雷真塔和科摩尼诺斯（弗雷真塔和科摩尼诺斯 Page 64)Page 64)目标导向目标导向围绕如何实现项目目标；目标管理围绕如何实现项目目标；目标管理1 1、项目启动：经理任命、知会各方、利益相关者管理。成果为项、项目启动：经理任命、知会各方、利益相关者管理。成果为项目章程目章程2 2、项目定义：定义项目、项目定义报告、对项目有一粗略了解，、项目定义：定义项目、项目定义报告、对项目有一粗略了解，通过使命、目标、可交付成果通过使命、目标、可交付成果的分解的分解、范围和定义、范围和定义3 3、项目计划：时间、资源、现金流和采购等详细规划、控制信息、项目计划：时间、资源、现金流和

38、采购等详细规划、控制信息系统、关键绩效指标。系统、关键绩效指标。 4 4、项目执行：定期汇报阶段性成果；中间还包括监督、分析、控、项目执行：定期汇报阶段性成果；中间还包括监督、分析、控制和解决问题等。制和解决问题等。5 5、项目收尾：审查绩效标准、释放资源并交付产品。项目结题报、项目收尾：审查绩效标准、释放资源并交付产品。项目结题报告。告。四. 项目生命周期4.2 4.2 项目生命周期的价值：不同的观点项目生命周期的价值：不同的观点 项目管理的项目管理的7S：战略：战略Strategy、结构、结构Structure、体系（、体系（Systems)、人员（、人员（Staff)、技能、技能（Ski

39、ll)、文化（、文化（Style)、利益相关者（、利益相关者（Stakeholders）37阶阶 段段 中中 心心 问问 题题基基 本本 问问 题题DefineDefine定义定义项目和组织战略、目标定义项目和组织战略、目标定义要完成什么，为什么要完成什么，为什么DesignDesign设计设计建模、计划、估算、资源分析、建模、计划、估算、资源分析、冲突解决和论证冲突解决和论证怎样完成项目、各部分谁怎样完成项目、各部分谁来做、何时开始、何时结来做、何时开始、何时结束束DeliverDeliver交付交付 组织实施、控制、领导、组织实施、控制、领导、决策和问题解决决策和问题解决如何进行项目日常管

40、理如何进行项目日常管理DevelopDevelop发展发展 对过程和项目结果的评估、评价、对过程和项目结果的评估、评价、未来之变更未来之变更持续改进过程持续改进过程四. 项目生命周期384.3 4.3 项目生命周期总结项目生命周期总结 四个通用阶段：四个通用阶段： 中心问题中心问题 基本问题基本问题 1. 立项立项 项目和组织战略定义项目和组织战略定义 要完成什么要完成什么 2.计划编制和开发计划编制和开发 规划，估算，资源分析规划，估算，资源分析 怎样完成项目，谁完成怎样完成项目，谁完成 3. 执行执行 组织，控制，领导，问题解决组织，控制，领导，问题解决 进行项目日常管理进行项目日常管理

41、4. 收尾收尾 对项目评估，评价对项目评估，评价 如何持续改进过程如何持续改进过程项目生命周期整合理论项目生命周期整合理论 P68立项（项目产生、定题）立项（项目产生、定题）中心议题：创新性思路、人员调集、目标纲要中心议题：创新性思路、人员调集、目标纲要风险：创新性被压制；选择机制；项目目标认可程度；团队和谐风险：创新性被压制；选择机制；项目目标认可程度；团队和谐要解决的问题：项目论证、项目管理风格的确定要解决的问题：项目论证、项目管理风格的确定计划编制与开发计划编制与开发 更加清晰的定义项目更加清晰的定义项目中心议题：清晰的计划书、团队组建、任务分解责任制；控制体系；中心议题：清晰的计划书、

42、团队组建、任务分解责任制；控制体系；会议会议计划计划风险：利益相关者不支持、无计划直接执行；不可过多计划风险：利益相关者不支持、无计划直接执行；不可过多计划原原则性框则性框架计划架计划要解决的问题：确定活动谁来负责、何时、如何负责。动力要解决的问题：确定活动谁来负责、何时、如何负责。动力项目生命周期整合理论项目生命周期整合理论执行执行 最令人激动和遭受挫折最令人激动和遭受挫折中心议题：完成实现目标的工作、大量活动、问题管理；中心议题：完成实现目标的工作、大量活动、问题管理；风险：各部分的参与和影响会是项目没有整体把握；分散注意力；风险：各部分的参与和影响会是项目没有整体把握；分散注意力；问题问

43、题不确定；信息了解滞后；专注于小事情而忽略整体目标和规划。不确定；信息了解滞后；专注于小事情而忽略整体目标和规划。要解决的问题：如何确信项目进展顺利；何时收尾；要解决的问题：如何确信项目进展顺利；何时收尾；结束结束 最艰难（范围扩大）、满足客户要求最艰难（范围扩大）、满足客户要求中心议题：预期成果交付；客户培训、人员调动；移交成果、项目中心议题：预期成果交付；客户培训、人员调动；移交成果、项目成功；解散团队；归还资源；学习经验；庆祝。成功；解散团队；归还资源；学习经验；庆祝。风险：项目偏离、中止、对目标实现的认可度。类似错误再犯；风险：项目偏离、中止、对目标实现的认可度。类似错误再犯；要解决的

44、问题：结果是什么；目标是什么；团队意识；下一个要解决的问题：结果是什么；目标是什么；团队意识；下一个四. 项目生命周期小结：引入项目生命周期五阶段法梅勒的4D法41 讨论： 对于一个新生孩家庭，请一位金牌月对于一个新生孩家庭，请一位金牌月嫂的项目的生命周期？嫂的项目的生命周期？第第2 2章章 项目管理的影响因素（内项目管理的影响因素（内部、外部）部、外部）-势力和影响势力和影响 珍惜你所拥有的珍惜你所拥有的 追求你所能得到的追求你所能得到的 不能接受的事情，就靠自己的努力使不能接受的事情，就靠自己的努力使它变成你能接受的；它变成你能接受的；接受那些已经不能再改变的事实。接受那些已经不能再改变的

45、事实。 改变你所能够改变的（把握）改变你所能够改变的（把握）二. 项目中的势力和影响442.1 2.1 项目环境影响项目环境影响2.2 2.2 了解环境：简单的工具应对复杂的挑战。了解环境：简单的工具应对复杂的挑战。2.3 2.3 利益相关者：定义，决定或影响项目成利益相关者：定义，决定或影响项目成败的人败的人2.4 2.4 利益相关者不是一成不变的利益相关者不是一成不变的二. 项目中的势力和影响452.1 2.1 项目环境影响项目环境影响项目环境是指与项目系统有直接联系的、并对项目实施有项目环境是指与项目系统有直接联系的、并对项目实施有着直接影响的因素，包括决策性的和实施性的因素等。某着直接

46、影响的因素，包括决策性的和实施性的因素等。某些因素来自于一些具体的机构和团体，如项目主管部门、些因素来自于一些具体的机构和团体，如项目主管部门、审批部门、协作部门等等。审批部门、协作部门等等。1.1.外部因素：外部因素： 政府立法推进商业行动；经济变化会引起根政府立法推进商业行动；经济变化会引起根本的冲击本的冲击-成长和衰退；市场的变化成长和衰退；市场的变化-客户和供应商之客户和供应商之间间2.2.内部因素：企业内部的潜在因素；外包战略的失败内部因素：企业内部的潜在因素；外包战略的失败二. 项目中的势力和影响2.1 2.1 项目环境影响项目环境影响46二. 项目中的势力和影响472.2 2.2

47、 了解环境：简单的工具应对复杂的挑战。了解环境：简单的工具应对复杂的挑战。审视未来（PESTLE）:政治因素经济因素社会因素技术因素法律因素环境因素 二. 项目中的势力和影响482.2 2.2 了解环境：简单的工具应对复杂的挑战。了解环境：简单的工具应对复杂的挑战。了解市场（波士顿矩阵）: 新进入者新进入者可能的替代可能的替代供应商的势力供应商的势力客户的势力客户的势力市场内的竞争市场内的竞争项目管理有四个要素：工作范围、时间、质量、成本 P28 1. 1. 范围（范围（ScopeScope）。也称为工作范围，指为了实现）。也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付

48、物项目目标必须完成的所有工作。一般通过定义交付物（DeliverableDeliverable）和交付物标准来定义工作范围。）和交付物标准来定义工作范围。根据项目目标分解得到，它指出了根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就完成哪些工作就可以达到项目的目标可以达到项目的目标”，或者说，或者说 “ “完成哪些工作项目完成哪些工作项目就可以结束了就可以结束了”。后一点非常重要，如果没有工作范围。后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的定义，项目就可能永远做不完。要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好出力不讨好”

49、的尴尬局面的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。的双重损失。2. 2. 时间（时间（TimeTime）。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说）。项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。项目中期。项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结

50、束时间还要考虑他们之间的的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。依赖关系。二. 项目中的势力和影响502.2 2.2 了解环境：简单的工具应对复杂的挑战。了解环境：简单的工具应对复杂的挑战。成本、质量和交付: 交付交付 快快质量质量 好好成本成本 高高勒温（Lewin）力场分析法 任何事物都处在一对相反作用力之下，且处于平衡状态。任何事物都处在一对相反作用力之下，且处于平衡状态。 其其中推动事物发生变革的力量是：中推动事物发生变革的力量是： 驱动力。驱动力。 试图保持原状的试图保持原状的力量是：力量是： 制约力。制约力。 组织为一动态系统（而非静止），组织

51、为一动态系统（而非静止）， 这一这一系统处同样处在二力作用的动态平衡之中。系统处同样处在二力作用的动态平衡之中。 为了发生变革，为了发生变革，驱动力必须超过制约力，从而打破平衡。驱动力必须超过制约力，从而打破平衡。勒温（Lewin）力场分析法力场分析法的应用力场分析法的应用： 对某一事件活动的力量平衡情况进行调查。对某一事件活动的力量平衡情况进行调查。 对某一事件活动所涉及的最为重要的利益相关者进行辨别。对某一事件活动所涉及的最为重要的利益相关者进行辨别。 辨识盟友与对手。辨识盟友与对手。 阐明如何影响每一个目标群体。阐明如何影响每一个目标群体。力场分析法的步骤流程力场分析法的步骤流程1. 1

52、. 描述当前状态。描述当前状态。 2. 2. 描述期望状态。描述期望状态。 3. 3. 辨认如果不采取任何行动的后果。辨认如果不采取任何行动的后果。4. 4. 列出朝向期望状态发展的所有驱动力。列出朝向期望状态发展的所有驱动力。 5. 5. 列出朝向期望状态发展的所有制约力。列出朝向期望状态发展的所有制约力。6. 6. 对所有力量进行逐一讨论与研究：对所有力量进行逐一讨论与研究： 它们是否真实有效？它们是否真实有效？ 它们能否被改变？它们能否被改变？ 它们它们中的哪一些又是最为关键的？中的哪一些又是最为关键的？ 7. 7. 用用1-101-10的数字对每一力量的强度进行判分，其中的数字对每一力

53、量的强度进行判分，其中1 1代表力量最弱，代表力量最弱，1010代表力量最强。代表力量最强。 8. 8. 在图表上按比例标出力量箭头，在图表上按比例标出力量箭头， 其中驱动力位于左侧，其中驱动力位于左侧， 制约力位于右侧。制约力位于右侧。 9. 9. 通过力量分析，对变革的可能及其过程进行判断。通过力量分析，对变革的可能及其过程进行判断。 10. 10. 分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革又会产生怎样的影响。分析讨论如果减弱制约力或加强驱动力，对变革又会产生怎样的影响。 11. 11. 需要注意的是，当改变某一驱动力或制约力的时候，有可能对其他力量产生关联需要注意的是，当改变某一驱动力

54、或制约力的时候，有可能对其他力量产生关联影响，甚至于产生新的力量。影响，甚至于产生新的力量。 二. 项目中的势力和影响542.3 2.3 利益相关者：定义，决定或影响项目成败的人利益相关者：定义，决定或影响项目成败的人1.委托人委托人: : 项目是否按照要求来执行项目是否按照要求来执行? ? 在项目启动阶段不需在项目启动阶段不需要有详细说明要有详细说明, , 但是在执行完项目以后就需要但是在执行完项目以后就需要2.2.使用者使用者: : 项目是否满足每项使用要求项目是否满足每项使用要求, ,如速度如速度. .3.3.客户客户: : 项目是否支持良好服务并提供保密等项目是否支持良好服务并提供保密

55、等. .4.4.开发人员和安装人员开发人员和安装人员: : 项目是否能带来收益吗项目是否能带来收益吗? ?它是一个有它是一个有价值的项目或头疼的项目价值的项目或头疼的项目. . 利益相关者利益相关者:对项目成败有积极或消极影响的个人或团队对项目成败有积极或消极影响的个人或团队四种利益相关者决定四种利益相关者决定:二. 项目中的势力和影响552.3 2.3 利益相关者：定义，决定或影响项目成败的人利益相关者：定义，决定或影响项目成败的人利益相关者矩阵（门德娄矩阵）利益程度势力A最小努力B保持告知C保持满意D关键人物低高低高1. 1. 显然，在制定和发展新战略的过程中，应重点考虑主要角色（显然，在

56、制定和发展新战略的过程中，应重点考虑主要角色（D D）是否接）是否接收该战略。收该战略。2. 2. 那些最困难的利益相关者经常是那些最困难的利益相关者经常是C C内的利益相关者，虽然这些利益相关者内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对被总的来说是相对被动的，但要注意利益相关者影响战略的方式受动的，但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响特定事件的影响，即特定事件促使，即特定事件促使他们对战略产生影他们对战略产生影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能的反应非常重要。如果低估了响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能的反应非常重要。如果低估了他们的利益，他们他们的利益

57、，他们突然重新定位于细分市场突然重新定位于细分市场D D内并且阻止采用新战略，那么情况就会很糟。内并且阻止采用新战略，那么情况就会很糟。3. 3. 类似地，需要正确地对待类似地，需要正确地对待B B中利益相关者的需要中利益相关者的需要-主要通过信息来满足。主要通过信息来满足。在影响更有权力的在影响更有权力的利益相关者的态度时，他们是非常重要的利益相关者的态度时，他们是非常重要的“联盟联盟”。这种确定利益相关者位置的。这种确定利益相关者位置的方法的价值，在于其方法的价值，在于其能分析以下问题：政治能分析以下问题：政治/ /文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略。谁可能会是文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略。谁可能会是变化的主要阻止者和变化的主要阻止者和推进者，为了重新确定特定的利益相关的位置，是否需要坚持战备。推进者，为了重新确定特定的利益相关的位置，是否需要坚持战备。4. 4. 需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新定位。这就意味着要保持需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新定位。这就意味着要保持与细分市场与细分市场C C有关有关的利益相关者的满意程度，减少与细分市场的利益相关者的满意程度，减少与细分市场B B中的利益相关者保持联系的程度。中的利益相关者保持联系的程度。二. 项目中的势