业务流程4R管理策划方案

1、1 1 / / 2525业务流程 4R4R 治理方案中国唯一的业务治理操作方案 什么缘故许多看起来是必胜无疑的决定，一执行就走样，只 能眼睁睁看着市场机会一个接一个地溜走？ 什么缘故许多企业刚刚做到一两千万，就出现了大企业病： 再好的决策，也执行不下去？“执行难”的根源是缺少一套业务治理的制度和流程系统。 具体 表现为“四个缺乏，四个依靠”：缺乏有针对性的经营预算打算， 依靠老总的感受打仗而不是靠脑 子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工， 依靠老总的感受用人而不是靠 业绩用人；缺乏对经营过程的制度化治理， 依靠老总的感受经营而不是靠科 学的治理经营；缺乏一套科学有效的绩效考核方法， 依靠老总的

2、权威与亲情而不 是靠制度和文化凝聚人。2 2 / / 2525姜汝祥博士带领锡恩顾问团队设计了以一年为一个循环，以流程治理为核心的“业务流程4R治理系统(Operation(Operation System)System) ”， 保证全体职员在统一的战略、标准的工作程序和业绩治理体系下 行动。H3：琪葩为核心的砒対R2：以KPI为核心的标杆实施体系业绩目标3 3 / / 2525人们可不能做你希望的事，人们只会做你检查的事！业务流程4R治理模式的核心思想。业务流程4R治理模式首次提出：中国企业在治理上存在的最大的问题是，老总们只会“头痛医头，脚痛医脚”的功能治理，而差不多不明白从战略和业绩动身

3、 的流程治理！如何摆脱“人管人，累死人”？4R通过目标确定（打算/预算）、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月千斤重担众人担，人人头上有指标 ！4R通过把复杂的问题简单化、简单的情况量化、量化的情况框 架化，提出解决执行难题的方法锁定目标，简单情况重复做！到十二月的流程治理系统。中小企业存在的要紧问题与业务流程 4R4R 治理方案姜博士讲：“目前大部分中小企业在经营治理上存在的要紧问题是四个 缺乏四个依靠。”缺乏有针对性的经营打算/ /预算，依靠老总的感受打仗而不是靠脑子打 仗。缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老总的感受用人而不是靠业绩用 人。缺乏对经营过程的制度化治理，依靠老总

4、的感受经营而不是靠科学的治4 4 / / 2525理经营。缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老总的权威与亲情而不是靠 制度和文化凝聚人。如何简单有效地建立起一个业务运营治理系统，解决这四个问题？GEGE（通用电气），摩托罗拉等跨国公司都有专门完善的运营治理系统，但太复杂，如何办？我们的解决方案：将这些公司运营治理系统中最差不多的部份提炼出来，针对上述四个差不多问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运 营治理模式一一业务流程 4R4R 治理系统。业务流程 4R4R 治理方案内容概要R1-R1-打算/ /预算系统：99.999.9 %的企业都要做经营打算和预算，但8080%没有一套制

5、定打算的流程和模板。结果“打算”成了 “假打算”，“做打算”成 了跟老总玩数字游戏。要做到“不是依靠老总的感受打仗而是靠脑子打 仗”，关键在于：公司层制定年度规划目标，要紧经营业绩指标打算业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。业务层依照公司总体指导思想和要求制定年度预算打算。在年度打算下做详细的季度业务规划和月度业务规划。以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最要紧内容是生产/销售打算与关键成功措施两个部分。依照经营预算打算与关键措施， 各业务层/销售点制定关键行动措施表、 进度时刻表及资源需求打算， 将 打算具体落实到具体的行动上。依照经营预算目标编制财务预算，如经营治理财务费用、利润

6、、资金需求预算、经营额收入预算等。R2-岗位职责系统：岗位职责不明确，难免治理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。要做到靠 业绩用人而不是靠老总的感受用人”，关键是强调岗位与业绩的关系。依照预算打算明确公司所需的关键岗位。5 5 / / 2525设定关键岗位工作职务权限。6 6 / / 2525明确部门岗位设置。依照岗位评估进行岗位职责讲明。明确业务层面的考核指标。明确各个岗位的考核指标。责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。R3-业绩跟踪系统：假如没有一套业绩跟踪系统，企业年初的打算一定是“假”打算一一流于形式，不能 实施。要做到“靠科学的治理经营而不是依靠老总的感受经营”，关键

7、是建立周期性的总经理监督和指导 体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出缘故、改进行动，优化治理。业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。质询业绩跟踪的内容包括财务类的目标、重要措施的完成情况， 事前了解和解决打算执行中遇到的问题,从而将部门和职员的关键行动措施纳入公司目标治理系统。 “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发觉差距，找出缘故，并提出提高业绩的R4-考核系统：假如职员不能按劳取酬， 多劳者不能多得，则势必效率低下。R4 部分通过业绩矩阵进行区分, 真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是老总的权威与亲情凝聚人”。在年初

8、层层签订责任制合同。在年末依照指标完成情况，决定每个职员的工资增/ /减幅以及奖金。按业绩与企业归属感两大因素，将所有职员纳入企业人力资源进展矩阵， 实行10%10%优者重奖，5-10%5-10%劣者尾数淘汰。业务流程 4R4R 治理方案操作模板与应用工具7 7 / / 2525业务里馥ft *工关情展眾“一计乜If耳*他 賣瓠W扯啊的tr-sit wr知鼻解业弄*疋W/初島计id擀*t哥ntrH連也3*C*.E算沖 土負構嫌，悄1可啊 严*、.44 咼平虞卄屮（槌C&MA止产/M都门鶴讶召#匮、舛虞讨则令聲W rA軸*样T1*対k* w r总杭悴蚣拿蒔量59那对,心丈弧a哇计划的F忤

9、1槽*+U人劭*#啊W44#释咗膏计切fl M左垃林肝世建#Jt舟島帆*介时tt1Lfj 3. Iff 4 f鼻煜片心ih *J4 4叶业*工作岡殊遏艸仔*t 田A間4：权*r棒赫耳嬉罠 *#*妤則展參*灯育楼4.命1听住工怜華弄初评04命毛科住杆直愼翟*邮11禺律址執山搐览譽，吋什连比仪整， 。ROiikJ4*JMLa,jif , j*IT et時虹啊期*叫HV村韓牛4黒斡对金中 出呕.料时崛就.出膘CL ff.HL*T.忧忆誉啦亠月并.+卑刑斗4叭tKM A+tXJL，* 虑剛吐*遍会飙ZUML.悬綾4MK0MJ #T関住ift曹讥ieU#*M7H箱4編录iH机.牛人*雌泄-世最ft.tM

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11、mp;规划T辛杠列度、李痩质询会T年札迸初士萌续畝甘悅*帳桃*r柚甜窠与薪资、犍升柱的.业务流程 4R4R 治理方案实施日程表E仝剧燔味需层孕砰4R方棗丹休舍与理解:第一阶段* 学习与演练藹二阶段* 实施与控制8 8 / / 25254R业务管理系统实施时间表业务流程 4R4R 治理模式内容目录R1R1:经营预算打算第一部分：指导 R1R1 成功的三大原则全员参与，强调营销层层分解，强调量化积极参与，强调结果第二部分：制定经营预算打算的“ 351 关键点“ 351 关键点之三要素操作模板 1“ 351 关键点之三要素操作模板 2“ 351 关键点之三要素操作模板 3“ 351 关键点之五化操作

12、模板 1“ 351 关键点之五化操作模板 2“ 351 关键点之五化操作模板 3“ 351 关键点之五化操作模板 4“ 351 关键点之五化操作模板 5“ 351351”关键点之操作模板之一个差不多点=经营预算计划的制定 二塡展计划的结果融讲预邕10戸11月12月1月2月3月4月5戸6月7戸8月9月圈例 =质询会议9 9 / / 2525第三部分：通过精心设计的五步流程保证经营预算打算规范与权威五步流程之一：通过三大科学预测法确定销售目标五步流程之二：通过四维法分解销售目标，确定市场战略重点五步流程之三：从量化目标与行动措施入手，制定完全基于执行的销售部业务单元的经营预算打算五步流程之四：汇总

13、业务单元打算并编制部门打算五步流程之五：一个有效的销售费用预确实是销售部自我约束的基础第四部分：公司经营预算打算的10张关键表格模板销售部经营预算关键模板：销售收入及回款预算表财务部经营预算关键模板：预算损益表财务部经营预算关键模板：预算现金流量表生产部或制造分厂经营预算关键模板：生产量预算表生产部或制造分厂经营预算关键模板：制造费用预算表生产部或制造分厂经营预算关键模板：产品成本预算采购部经营预算关键模板：采购资金预算表采购部经营预算关键模板：原材料采购预算表人力资源部经营预算关键模板：部门治理费用预算表行政部经营预算关键模板：低值易耗品及办公用品汇总采购预算表R2:R2:关键绩效职责第一部

14、分：关键业绩指标（KPIKPI）系统1010 / / 2525关键业绩指标建立关键业绩指标的操作过程通过逐级签署业绩合同将关键职责纳入法制化轨道第二部分：部门差不多法系统部门差不多法之一：从价值和流程入手找出关键部门部门差不多法之二：从工作分析入手编写职位讲明书R3:R3:业绩跟踪第一部分：业绩跟踪的原则和方法什么是业绩跟踪（质询）业绩跟踪解决六大难题成功业绩跟踪的五大原则 第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证 什么是业绩跟踪委员会业绩跟踪委员会的工作职能选拔业绩跟踪委员会成员的原则质询委员会的组织结构三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪部门的结构第三部分：业绩跟踪：建立“对事不对人”的战略执行体系 业绩跟踪（质询）报表周期性业绩跟踪（质询）会议保证业绩的持续改进1111 / / 2525R4:R4:绩效考核第一部分：绩效考核绩效考核两大差不多点：目的与原则绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营业绩考核操作流程第二部分：业绩考核的“ 235235”操作模式绩效考核的两大操作系统绩效考核的三大流程绩效考核的五大步骤 第三部分：两大绩效考核系统操作框架短期考核（生产型和流通型企业）年度考核框架1212 / / 2525部门差不多法之一：从价值和流程入手找出关键部门 部门差不多法之