中国老大和世界巨头的碰撞

1、中国老大和世界巨头的碰撞 创建于1984年 1985年年 推出首台自行设计的个人电脑-Turbo 2005年,戴尔被“财富杂志”评为“美国最受赞赏企业”的首位 世界五百强企业2005年度第84位 1984年,联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员创建联想-LEGEND 2000年联想跻身全球十强最佳管理电脑厂商。被世界多个投资者关系杂志评为中国最佳公司。 中国IT业的龙头老大和的主页DELL的中国区主页LENOVO的中文主页DELL和LENOVO的主页对比从主页的构造上,可以看出DELL和LENOVO的内容是很相似的。只是在构架上的排列方式不同而已：DELL相对是横式的，而LENOVO

2、以纵式为主。两家公司都提供了“选购产品和服务，以及帮助”等可视可选内容。DELL和LENOVO的网页内容比较 通过更深层的点入浏览网页，两家公司都有对自己公司的历史，发展和目标的介绍；产品导购；人员招聘等。可以说两家公司在内容上也大相径庭。DLL和LENOVO的产品比较 从两家公司推出的产品来看，LENOVO的产品相对较多，包括数码产品和手机。但从两家公司主营方面、笔记本电脑和服务器等来比较，两家公司也并无太大的区别。销售方式的比较DELL在销售方式上更多元化，从实体店面到网上销售，从套机到自选自配机都相当的齐全。DELL大多以直销为主。LENOVO相对来说就比较单一。大多数是提供整机销售，可

3、选性较少。网上直销不如DELL做的成功。LENOVO在中国还是多以地区代理商的方式进行销售（分销）。从网上的一篇报道上可以看出从网上的一篇报道上可以看出：戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。 戴尔直销模式的另一个厉害之处是：戴尔直接和每个客户打交道，所以掌握了所有客户的资料，从而使戴尔能够最大限度地细化消费者需求，捕捉任何微小的变动，并把对消费者的理解体现在产品战略上，从而始终保持对市场的敏感和快速反应。戴尔公司在刚进入中国时，其直销模式曾被认为不符合中国

4、国情，不会取得成功。但迄今为止，戴尔在中国的市场占有率虽然还非常低，到2003年底大约为7%，但是发展的态势非常迅猛,对“以分销模式为主”的中国本土公司包括联想公司构成越来越大的威胁。现在已经没有人怀疑戴尔模式在中国的生命力了。直销优势被直销优势被DELL发挥的淋漓尽致，但其也存在的一定的缺陷：发挥的淋漓尽致，但其也存在的一定的缺陷：第一个缺陷是服务能力弱，是戴尔直销模式最大的缺陷，象IBM、惠普等公司都在学习戴尔直销模式，但是越象戴尔，服务能力越差。第二个缺陷是戴尔的客户开发比较单调。由于与客户接触的渠道上非常单调，戴尔直销在中国出现了“异化”：戴尔默许了部分分销。在这种情况下，联想一而再的

5、尝试直销。结果：在这种情况下，联想一而再的尝试直销。结果：一个令人感兴趣的现象：直销的戴尔与分销的联想在个人电脑市场上都坚持了自己的特色，但是在商用电脑市场，直销的戴尔默许了部分的分销，而分销的联想却在试图提高直销的比例。两个有特色的企业在商用电脑市场上都是直销分销并存，似乎出现了一种“殊途同归”的现象。这中间是否包含某种规律性，还有待观察。LENOVO的发展联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。以及联想的总部搬迁至纽约。这是联想挺进世界的里程碑。联想要以现在的分销为主，兼顾直销的销售模式转为分销、直销并重，双管齐下的方式在发达地区采用直销为主方式，建立体验中心和服务中心，减少成本；在欠发达地区采取分销为主方式，加大渠道“一体化”力度，在发挥既有的开发客户能力的基础上，提高渠道技术含量，进一步加大挖掘客户价值的能力，特别是那些有二次购买、多次购买的大客户。同时，最大限度减少渠道内冲突、提高市场反应速度。结束语联想在中国和世界范围内都有相当大的发展潜力！相信在不久