家乐福超市零售管理分析

1、家乐福超市（光谷店）零售管理分析小组成员：马良伟 马天潇 任正雪 张洵 周廉卜 1、光谷家乐福的概况 2、光谷家乐福的企业文化 3、光谷家乐福的组织结构 4、光谷家乐福的销售环境分析 5、光谷家乐福的消费者行为分析 6、光谷家乐福的竞争策略 7、光谷家乐福的商品陈列布置 8、光谷家乐福消费体验 9、实地考察图片光谷家乐福概况 家乐福成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩

2、店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在财富杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 家乐福光谷店于2008年1月11日开业，该店是家乐福在武汉的第五家分店，满足周边40万居民购物需求，极大地弥补光谷商业短板。家乐福光谷店覆盖东湖高新区和洪山区东部，填补当地中、高档日用消费市场的空白，给光谷商业圈注入无限的活力。 光谷店同时也是家乐福全球首家节能店，由于全场80%的设备采用电脑控制，布袋风管系统的使用使单店将同比节能20%，年均节省能耗100万元。光谷家乐福的企业文化 公司使命是：“我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商

3、品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。” 家乐福商场的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。 实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。采用当地采购，确保为当地消费者提供鲜活优质的食品 家乐福制定了自己的目标：“我们希望达到国际化的目标。且在各国市场占有重要的比例，通过市场占有率的扩大，加强公司的独立性及提高公司长期的企业价值。”家乐福在这一目标的指引下，逐步成为全球零售业的翘楚。 光谷家乐福的组织结构 店长 店长秘书 生鲜处 日用百货处 家用电器处 纺织服饰处 杂货处 服务部门饮料科清洁用品科化妆品科干

4、副食品科冷冻冷藏科鱼科熟食科蔬果科面包科精肉科餐厅科汽车服务科家用百货科图书文具科休闲用品科汽车配件科 园艺科家庭装饰装修科大家电科小家电科 电脑科 珠宝科视频系统科音频系统科照相器材科鞋科季节服饰科非季节服饰科 服饰配件科家用纺织品科收银部财务部保安部维修科人事部电脑部美工部招商部客服部收订货部光谷家乐福的销售环境分析 经济因素：经济因素：经济环境进入2l世纪,我国经济呈现高增长，在这种发展态势下,零售业生机勃勃。光谷家乐福身为外资公司凭借其先进的管理理念与资本运作能力，已经成功的在光谷商圈开辟了市场空间，目前经营状况良好。 SWOT分析：分析：优势：优势：1.家乐福是世界第二大国际化零售连

5、锁集团，在零售连锁领域处于不可忽视的地位。 2.家乐福在许多地区作为大型连锁超市的先发者开设新店，获得了先发者利益。 3.家乐福采用国际先进管理超市模式，提供物美价廉的商品和优质的服务，受到消费者的喜爱。 4.大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本。劣势：劣势：1.向供应商收取高额入场费 2.抵制家乐福事件 机会：机会：1中国大幅度放宽对外资进入中国的限制，在中国的批发、零售业中，已于2004年12月1日取消了对外资取消了外资出资比例、设店数量和设店区的限制，这为家乐福进一步发展扩张提供了良好的外部环境； 2城市居民收入和消费品支出增加，为家乐福的经营提供了发展的可能性。但是长期来看

6、，我国城市居民的消费规模将保持增长趋势，居民的消费结构己经升级为发展性消费为主的阶段，发展的空间很大。预计未来20年内城乡居民消费需求将继续增长，对经济的贡献仍会增大。 威胁：威胁：现在我国的零售企业越来越多，而且随着沃尔玛、大润发等强劲对手的发展，家乐福在中国未来将面临巨大的挑战。光谷家乐福的消费者行为分析价格敏感型消费群体.新奇型消费人群.理性消费人群实用性消费者奢侈型消费者光谷家乐福超市主要以光谷步行街为中心的方圆4公里的范围的消费者为主要消费对象.但由于身处于光谷商业中心,其周围也存在着像鲁巷广场这样的大型超市,还有中百超市这样的以社区消费为主的小型超市.他们从一定程度上分散了光谷家乐

7、福的消费者.这对光谷家乐福的发展造成很重要的影响.光谷家乐福的竞争策略 规模经济 极多的商品品种、收银台、停车位提供给顾客优良的购物环境。大规模购买从而从进货商处获得更低折扣。 低价格 上述举措实现低成本，用供货商提供的资金进行周转，强大的采购能力和谈判能力，产品本土化降低物流成本，自有品牌。 多方面本土化 员工、商品、货架陈列方式本土化，贴近顾客。 跨国经营战略 选择政策适合的地区发展，“成长型分店+现金流分店”的模式，待开发的地区分店（中国、泰国）属于成长型分店，发达地区分店如西欧属于现金流分店，不仅可以抵御经济波动的风险，也能获得很好的市场扩张能力。 联盟战略 与知名品牌合作，在家乐福店

8、内开设专卖店关于 家乐福VS沃尔玛 经营规模上家乐福远远不如沃尔玛，而销售额高于沃尔玛，其原因如下： 选址 家乐福首选上海，此后逐渐占领中国主要商圈。沃尔玛上海谈判失败，转移深圳，丧失了最大市场，至今在华东未成规模。 业态选择 家乐福选择大型综合超市，击溃了中国本土的百货店和连锁超市，又引进微型超市和中型超市，成为了大型超市的补充业态，实现了多业态模式。 沃尔玛在中国的主要业态是购物广场、SAM会员店、社区店。会员店类的模式不适合中国市场。 市场扩张方式 家乐福赢在大胆，沃尔玛输在规矩。家乐福通过手段绕过中国政府“合资令”，事先抢占市场。家乐福则相反，丧失了机会。 物流配送策略 沃尔玛将美国高

9、效的信息系统和现代化物流体系一直到中国，但并不适用于中国的现状。 盈利模式 家乐福靠的是高额的进场费，而沃尔玛一直强调与供应商打好关系降低成本。家乐福“盘剥”供应商，并且将供应价压到最低点，极大地压缩了供应商的利润空间。但是，由于家乐福销售量大，可接纳的商品品种多，并向供应商提供许多的优惠条件及赞助，所以，供应商为了赚钱也只能忍气吞声。家乐福向供应商收取的进场费对其赢利贡献是非常大的，如果没有这一块收入，家乐福在目前要实现盈利是非常困难的。 而沃尔玛则认为如果与供应商处不好关系，收取高额进场费，供应商则会把价格加到商品上，这昂沃尔玛就无法为顾客提供低价的商品。光谷家乐福的商品陈列布置 由这样的

10、分布可以看出：因为一般消费者都是由二楼入口进入的，所以： 购买频率最高的食品类商品被放置在了三楼，在顾客向食品柜台移动过程中将大量接触其他的消费品，购买机会增加。 相关商品集聚，方便了消费者购买。光谷家乐福消费体验 神秘顾客法：调查某茶叶品牌的促销员服务。 我组成员佯装为选购茶叶的顾客，对某品牌茶叶的促销员的服务进行了体验调查：1.促销员的态度热情，而且对于产品有明确的了解，对于本品牌的其他产品也有了解。2.促销员的礼仪掌握不足，态度固然热情，但缺乏礼节，不论是穿着还是语言、行为显得过于随便。 调查家乐福客服部工作人员的服务。经调查发现：1.态度热情，详细、耐心的解释。2.权责分明，严守职务责任和权限。3.工作不够认真，可能存在上班时候玩游