年版组织绩效方案

1、.2016 年版组织绩效体系设计方案一、项目背景回顾公司十年绩效管理路， 可谓硕果累累。 公司领导凭借超前的管理眼光，很早就把绩效管理引入公司，并迅速让其生根发芽。途中经过数次升级完善， 每次优化都解决了当时的一些显性管理问题，也取得了明显的效果，逐渐形成以KPI、GS、履职考核为核心的组织绩效体系。该体系专业成熟度较高， 绩效管理的理念也跟随绩效实践的丰富不断深入人心。然而，随着公司经营状况改变，员工对绩效认知提高，对绩效管理提出了更高要求， 导致现体系出现阶段性整体效性不足。 集中表现为：面对战略目标实现存在困难的形势， 领导急员工不急； 战略目标的实现需要业务取得突破， 员工对破局内驱力

2、不足； 管理行为的价值难以客观体现，员工对提升管理效益出现疲态；部门间协同效率差，各自为政多于互助互策。二、项目目的构建以战略为导向， 以业务驱动为核心， 以提升组织管理效益和系统协调效性的组织绩效激励机制。 通过组织绩效考核切实反映运营中的管理问题，暴露管理能力短板；通过 PDCA循环固化持续改善的落实；通过管理过程监控体现管理能力提升结果； 通过目标值的调整和指标内容的更迭保持对指标完成能力提升的导向力； 通过强化绩效反馈沟通环节和优化结果应用导向， 充分激发员工提高自身绩效， 献力战略目标达成的源动力。.三、项目思路系统构建考核指标体系， 涵盖目标传导的关键节点和现实运营的管理要点。形成

3、以公司级指标、kpi 、gs 和履职考核为构成的新版组织绩效考核内容体系。 同时因地制宜设计体系规则，刷新员工对组织绩效的观感，重塑组织绩效的良性气场。形成公司级指标整体挂钩，常规考核与额外考核并行， 初步考核结果与改善措施落实效果并重的新版组织绩效规则体系。新版组织绩效体系概要序考核内容考核规则号按相关程度不公司成绩 * 相关系数 * 部门成绩同把部门分三承载公司十三五战略规划的战略目标；（其中公司成绩 =类，对应不同公司落实十三五战略规划的工作布置；响应公司级指标得分，相关系数，公1级指十三五战略规划的管理诉求，以此为逻相关系数司级指标得分标辑导线系统梳理提炼，形成十三五期间=0.8/1/

4、1.2 ，部门按相关系数与组织绩效考核公司级指标库成绩 =部门 kpi 得各部门考核结分 gs 得分履果整体挂钩职考核得分）从公司级指标出发，以关键成功因素分解分析法逐层分解并落实到各具体承接部门部门；从各部门核心职能职责出发，按按任务达成情2qqtc 模型系统梳理选取；从现实运营管况得出结果，kpi理出发，以流程主线中的关键节点为切针对被考核项各项 kpi 指标 /gs/入口，针对当前管理实际个性化定制，提出改善措履职考核得分形成组织绩效考核各部门 kpi 指标库施，根据改善各项改善措施得根据公司年度组织绩效目标和年度专业措施完成情况分方向组织绩效目标，结合中国南车下达进行额外加减3gs的年

5、度经营目标和公司职代会工作重分点，拟定形成公司各部门年度绩效目标计划，经公司绩效委员会审批后形成 GS.各一级组织及组织成员未有效履行公司规章制度、组织手册中规定的职能职责、标准规范、一级 / 二级 / 三级流程履职等导致发生安全事故、质量事故、客户4考核投诉、党风廉政建设等方面问题或导致公司或其他部门工作、业务开展受影响并造成直接经济损失的，需对相应的总部职能部门、业务单元输出履职考核四、项目内容1、构建公司级指标考核体系1.1 动作 / 方法1）按思维导图的逻辑方法确定公司级指标的纬度框架公司级指标纬度确定思维导图规划目标层面战术策略层面创百亿企业、精益企业、学习型企业、构筑专业化、 集团

6、化、“三个三”工程”国际化的百年基业。以高端装“ 1+1+1+X”产业结构备制造、新能源、节能环保、“6621 运营管理平新能源汽车等国家战略性新兴台”建设产业为方向，立足电机、变压器专业化技术优势，以“战略先导、创新驱动、人才支撑” 工匠精神、绅士风度作为核心竞争力，通过横向一体化为主、纵向一体化为辅、有限多元的发展型战略，打造更具国际竞争实力的高端动力三创三化装备先锋，努力实现“三创三化”愿景目标。 到 2020 年，营业收入突破 120 亿元，净利润超 5.8 亿元，实现产融结合和全球资源配置， 在战略、经营、管理、文化、团队建设等方面人才支撑与 ABB、三菱电机等企业全面对标，初步具备

7、国际一流企业基本特征。战略举措层面业务发展产融合作产业布局组织管理风险管理文化整合节能减排（绿色发展）信息化工业化国际化两化融合科技创新品牌创值学习型组织建设员工安全人才支撑2）按照关键成功因素法对每项公司级指标进行二次分解，形成相关 kpi 指标并落实到相应的部门.3）根据公司当前管理实际与指标操作部门深入沟通，确定每项公司级指标的具体操作流程，形成明确的操作要求、 数据来源以及评分标准4）根据各部门所承担的职能职责与相关负责人充分交流，按其对公司级指标达成情况的关联程度进行分类，并参考历年各部门kpi指标完成情况合理设计具体挂钩计算方式及相关系数1.2 输出1）公司级指标与各部门挂钩程度分

8、类公司级指标分类挂钩规则部门类别部门名称轨道交通营销中心、海外营销部、项目管理I 类部门部、牵引电机事业部、牵引变压器事业部、维保事业部、采购部、技术研究中心、产品研究中心、检测试验中心物流部、技术管理部、工艺管理部、质量保II类部门证部、装备工程部、公司办公室、战略与市场部、运营管理部、人力资源部、资本与财务部供应商合作部、安全技术与环境保护部、后III类部门勤保障部、信息技术部、审计与风险管理部、企业文化部、监察部相关系数计算公式公司级指标得分在 95-105 分之间为正常1.2范围，不考核。当得分大于 105 分时，公司系数大于 1：【（公司级指标得分 -105 ）*相关系数 +100】

9、/100 ；1当得分小于 95 分时，公司系数小于 1：100-【 95- （公司级指标得分）* 相关系数】 /100 。相关系数越大，则该0.8部门跟公司级指标挂钩程度越大2）公司级指标库公司级指标库摘选维度指标名称承接部门及对应 KPI 指标营业收入1.子公司、营销中心、高效电机事业部、海外营销部2.销售收入子公司归1.子公司、高效电机事业部业务发展属母公司2.净利润净利润经济增加 1.子公司值（ EVA） 2.运营资本增加值（ EVA）回报率.经营性净1 资本与财务部现金流2.经营活动现金净流量新增客户1.营销中心数2.新增客户数市场占有1.子公司、营销中心率2.市场占有率产融合作1.战

10、略发展与市场部项目成功2.产融合作项目成功数产融合作数产融合作1.战略发展与市场部项目规模2.产融合作项目规模产业布局新产业占1.营销中心比2.新产业占比管理方面1.各单位奖项1.管理方面奖项应收账款1.子公司、营销中心、高效电机事业部金额2.应收账款余额1 子公司、营销部门、项目管理部、采购部、高效电存货金额 机事业部2. 产成品资金占用、原材料资金占用期间费用1.子公司、高效电机事业部2.期间费用总额组织管理净资产收1.资本与财务部益率2.净资产收益率战略举措1.公司各单位执行不力2.战略举措执行不力项数项数产品交付1.项目管理部及时性2.订单满足率流程执行1.公司各单位不合规次2.流程执

11、行不合规次数数风险出现1.各单位次数2.风险出现次数质量事故1.事业部/ 质量部/营销/ 研发风险管理数2.产品一次交验合格率、运行质量事故安全事故1.装备工程部 / 安保部 / 检测试验中心 / 物流部 / 事业部数2.安全事故数文化整合文化方面1.各单位的奖项1.文化方面奖项节能减排万元增加1.各事业部（绿色发值综合能2.万元增加值综合能耗展）耗.新增精益1.各事业部2.工艺管理部生产线数工业化3.新增精益生产线数高级实验1. 工艺管理部、研发中心室数量2. 高级实验室数量国际化国际市场1. 海外业务部收入占比2.国际市场收入占比智能化项1.两化融合项目相关单位两化融合目申报获2.智能化项

12、目申报获批数批数前沿技术1.技术研发中心或产品相2.产品研发中心关科研项3.前沿技术或产品相关科研项目完成数科技创新目完成数关键重大1.产品研发中心 / 技术研究中心研究课题2.关键重大研究课题完成数完成数员工安全重大工伤1. 各事业部事故数2.重大工伤事故数高端人才1. 人力资源部人才引进数2. 高端人才引进数核心人才1.各单位流失率2. 核心人才流失率2、系统梳理 kpi 指标，健全操作流程2.1 动作 / 方法1）明晰 kpi 指标体系的来源和形成路径，从公司级指标分解、职能职责梳理、 运营主线节点提取三个方面系统梳理， 结合标杆企业指标库借鉴、部门自提、部门间互提的方式构建逻辑完整的

13、kpi 指标体系2）结合具体示例对kpi 指标的提取方法进行培训。内容包括运用 qqtc 模型对考核内容进行分解并确定考核纬度；明确考核流程必须涵盖的要素（谁操作？ 事前做哪些动作？ 通过什么渠道？ 最后以什么为依据？）；针对量化指标和非量化指标如何制定评分标准的.常用数学方法和定义方法；如何合理设定指标权重的需注意事项3）对于被输出考核的内容增加改善措施环节，强制考核输出部门与被考核部门需针对被考核的内容制定明确的改善措施，并以指标的形式纳入下月的kpi 中，对改善措施的落实情况进行二次考核2.2 输出部门 kpi 指标库摘选序指标名号称库存帐1 实相符率库存工装模具2 保养计划执行率低效无

14、效物资3处理及时性考核流程考核输数据来源周权考核标准考核目出部门期重标1. 库存物资的账与实物一致。2. 资本与财务部每月对库存账务进行检查，对于借料业务， 被检查人员应当资本与财每发生 1提供有效的借条。资本与30100%务部的盘月项不符扣3. 资本与财务部在每月的存货盘点清财务部点表1 分查报告中通报检查结果， 除 ERP系统问题、借料等非物流部主观责任造成的账实不符项数进行统计。物流部的1. 物流部制定工装模具保养计划， 并按工装模每低于目计划进行保养工作。质量保具保养计季20标值 2%100%2. 计算（实际执行保养数 / 计划保养数证部划表和实扣 1 分*100%）际执行情况1. 物

15、流部拟定低效无效物资处理计划，物流部的每季度按计划组织低效无效物资处理某季度未低效无效工作。组织低效资本与处置评审2. 通过低效无效物资数据清理、 处置方季20无效物资1财务部的专题会案建议收集和评审工作， 提出低效无效处理工作议纪要发物资处置方案。并按不同物资种类和金考核 1分出时间额进入处置流程3、优化 gs 评定规则，健全操作流程3.1 动作 / 方法1）重新定义对 gs 的评定标准， 以每项工作完成后最终被公司认可的显性经济效益或管理效益为加分依据，由专门的委员会根据统一.新签或续单；工特业务单笔带来机车、动车和风电业务单笔 1-5 亿元的新签或续单；城轨业务单笔 4000 万 -1

16、亿元的1.5.标准对各部门的各项工作价值进行评定2）gs 结果加减分规则设计及新规则下的操作流程优化3）对于被输出考核的内容增加改善措施环节，强制考核输出部门与被考核部门需针对被考核的内容制定明确的改善措施，并以指标的形式纳入下月的kpi 中，对改善措施的落实情况进行二次考核3.2 输出序期望指标类型号-1市场拓展（在营销完成相关活渠道建设、市场推动策划，但1 广、客户关系维护、 没能正常实账款催收等方面的施或未能圆重大举措）满开展未按期按质完成制定或管理效率提升（管 修订某一专理办法、体系预案、 业或业务2 机制、细则、规定、 的、涉及公业务流程、标准作司多部门多业规范等）专业的标准、规定、

17、业务流程gs 评分规则加减分标准00.5得到重要市场情报信息，并为此付诸后续市场活动；或者收到客重大举措顺利实户好评（电话、施，圆满结束信件、网络平台1000-2000 万元的等）；或带来公新签或续单；海外司媒体曝光度增业务单笔 100-500加（电视、网络、万元的新签或续新闻等）单；或完成小额回款催收按期按质完成制定或修订某一专业或业务的、或规定、标准细则者涉及公司多部正式发布后正常规定、标准细则正门多专业的标准实施运作，或相式发布后，减少了细则、业务流程，关作业标准规范违规违纪操作次数且正式发布；或化项目高效运行现场作业标准规范化执行项目启动.未按相应时技术创新（技术交间节点进行项目顺利结

18、题；流与合作、应用研项目结项；活动圆满成功；究、新产品的开发、3或活动开展达成合作协议；产品优化改进、技途中出现故或相关体系平台术管理基础工作、障；或相关建设成功研发体系建设、技体系搭建未术推广等）顺利完成重大项目全过重大项目全程、新产品试制生产效率提升（工项目全过程组织过程、新产艺质量改进、工艺实施最终节点或4品试制项目布局调整、成本费里程碑完成；新全过程最终用控制、先进生产增精益车间、精节点未能成方式的推广应用）益示范线建设完功完成成完成各类管理体系（信息化、质量、安全、环境等）认证、复评；未顺利完成或完成公司内部业务管理体系建各类管理体立与重大改进能力（信息化、质系认证、复（流程制度体量

19、、精益管理、安5评、审核；系、绩效体系、全、环境、售后保未顺利完成集团管控体系、障、运营、人力等）相关体系建内控体系、精益建设设；未交付管理体系或新增方案精益车间、精益示范线建设、售后服务点建设等），不确定能否正常运营4、健全履职考核操作流程4.1 动作 / 方法一般性课题、技带来非关键零部件术成果成功运用的产品优化改进，于实际产品生或有效降低产品运产；或者达成合行质量风险和成作协议，合作项本；或通过平台运目启动；或者体行提升了科技推系 / 平台开始正广、信息数据管理常运行或专利评价的效率单位自主推动并取得实效的的一单位自主推动效果般性工艺质量改显著的重大工艺质进、工艺布局调量改进、工艺布局整

20、、成本费用控调整、成本费用控制等；单位自主制等；单位自主推推动的先进生产动的先进生产方式方式的在多个工在全线的推广应用序的推广应用完成各类管理体系建设，正常运营后，获得各方好评，带完成各类管理体来系统运行效率的系建设，通过审提升和与企业运营批后正常运营生产相关管理行为效率的提升，减少质量投诉次数或减少安全事故次数对于被输出考核的内容增加改善措施环节，强制考核输出部门与被考核部门需针对被考核的内容制定明确的改善措施，并以指标的形式纳入下月的 kpi 中，对改善措施的落实情况进行二次考核.4.2 输出被考考核核部提出输出门考核内容部门部门4月 18日晚，次轮四级修动车组CRH2C-2076采购在青

21、岛四方部 /质量股份公司内供应保证进行“控制”商合部 / 牵试验时发现作部引变质量/ 营压器4 车运行配保证销中事业电柜【牵引部心 /部 / 其变压器过电流】空开跳牵引他相断，检查发变压关部现牵引变压器事门器高压 A端业部子法兰开裂并有渗油迹象改善措施考核示例当审月核监督分部评定数门本月提改善措施部门1. 对进行了高压A 端子更换的动车组变压器后期在段运行状态进行跟踪，质量保证部、供应商合作部和采购部派专人在供应商龙运电进行产品监质量造；营保证2. 供应商合作部-2管部、运组织研发、质量理营管等部门对供应商部理部进行全面质量督察，并要求供应商出具质量承诺函，任何人、机、料、法、环、测等要素的变更需要向公司供应商合作部报批下月该改善措施完成情况评分标准通过执行改善措施，优化了相关业完成务流程，完成所有而且避免措施部分改善了类似风未完改善措险的发成造措施，生，减