建设项目的风险管理：理论与应用

1、建设项目的风险管理：理论与应用 廖美薇 博士香港大学房地产及建设系副主任理论与应用u系统理论 行为理论u建设合同、关系和约、国际建设联营体、建设合同、关系合约的风险分担，以及政治风险、公司风险、合约商的风险以及业主的风险风险与不确定性u一件风险事件的结果基于统计概率可以预测；u不确定性事件是不能通过概率来确定的。 系统模型项目管理过程技能与技术决策行为反应组 织 结构图 1 项目管理系统(来源: Walker 2002) 临时组织u设计项目管理的模式目的是“提供对复杂事业的持续的，高度的，以及整合的管理” (Butler 1973)，并将人力和非人力资源结合起来“成为一个临时组织，达到某一特定

2、目标” (Cleland and King 1983)。项目组织的建立有一定的时段性，并来实现预先确定的一系列目标：将一个产品新概念从起概念阶段，开发为一个可以被使用的产品。当目标完成后，项目结束，项目组织即终结。因此，项目有一个明确的，有限的，和明晰的生命周期。这常常是“项目”区别于其他经典的长期的“智能”组织的标志。(Adams and Barndt 1988)：行为模型u图2风险管理的行为模型 输入输入目标环境力量行为绩效结果输出输出转变转变认定的绩效评价反馈反馈情景限制期望绩效风险管理u风险识别u风险评价u风险反应B-P-O 概念u风险辩识依赖于：一，环境动力；二，决策者风险趋向，这并

3、影响到项目目标的制定。 u风险评估依赖于：一，使用的技术（指的是DSS）；二，决策者对分析的解释；三，概率假设，而评估影响到风险反应，即采纳的行为。此类行为包括提高预算，改变设计，延迟营销等。此类行为的后果被看作是项目的绩效。u风险反应依赖于：一，决策者可资利用的方法；二，资源限制，这会影响到项目结果，即： 对项目参与方对项目绩效的评价。项目绩效评价u见图2。u参与者评估目标与绩效的差异，即：由目标确定的预期绩效（项目工期为20个月；预算为8亿元）与实际绩效的差异。建设项目中的风险管理建设项目中的固有风险 (Liu and Shen 1994):1.l 双方可靠的财务背景；2.l 地域经验，尤

4、其对于国际工程；3.l 承包商在具体的工程类型上的经验；4.l 合约工作的性质；5.l 合同划分的责任与权利；6.l 损失或损害的潜在原因，如天灾，社会动乱等；7.l 对第三方财产和人员造成危险的潜在原因；F职员培训和能力，分包商的雇用 表1 风险范例类型例子备注财产与人员风险建设合同中的保险条款此类潜在的损失通常有这些风险因素导致：火灾，爆炸，暴风雨，洪水以及人员伤亡。市场风险建筑业中的财产与建筑物的周期对一个公司的产品的需求依赖于许多因素，该公司可能控制，也可能控制不得，这对公司将来的需求造成不确定性。财务风险可靠的现金流量一个公司提供和维持资本的费用取决于资本市场的波动，这一风险可能被具

5、体的公司决策所修改。人员和生产风险现场安全在生产过程中，公司聚集各类资源，这些资源随时有各种各样的风险，如突然被损坏。环境风险当地和国际的政治氛围风险可能起源于公司与其环境间的反应，如公司的作业方式与政府规章。 建设项目中的风险分担u合同计划u风险计划u风险分担建设项目中的风险分担u高效率的交易要求适当的管理结构，即：提供一种制度框架，在此框架下来决定交易的整体行为(Williamson 1986) u根据Macneil (1975)的说法，对合同计划来说，有两个过程十分重要，即： 确定目标和实现目标的相关成本； 沟通。 u完美的合同虽然不能说绝对没有，但极其罕见。表2 治理结构交易类型合同体

6、系备注非具体的经典合约（合约）方式1. 被作为不相关的合约方.特征2. 合同正式的规定来规范合同行为 (如：书面优先于口头).3. 不履约的后果可以相对预见到而不是无法预测的(Macneil 1978).4. 不鼓励第三方参与。.特质(非标准化)新经典方式认为：1. 在开始时，并不是所有未来要求调整的事件都能预期到。2. 对许多突发事件而言，只有等到该情况实际出现，才能做出显性的调整。,3. 由第三方协助解决争端和评价绩效要比诉讼好。风险分担 风险分担过程避免风险不可避免转让保留风险计划u灵活的合约规定 (Williamson, 1986)u保障条款和变更条款u第三方协助仲裁员u第三方协助建筑

7、师/工程师/测量师u标准的使用分担风险的指导原则 l 所有风险本身都应该是业主方的，除非以一合理的代价转移给另一方或由另一方承担。若照此转让了风险，考虑接受风险的一方是否有足够的能力来正确评价风险以及合理将风险控制到最小的能力(Casey 1979)；l 若风险强加给一方，且该方恰当处理了该风险，应存在回报该方的机会(Nadel 1979)；l 风险应分摊给处于最有利控制该风险地位并以较小代价控制风险的一方(Nadel 1979)；l 应采取措施保证风险实际分摊方法与期望的分摊方法一致(Nadel 1979)。 风险分担标准 l 风险分担的适用价值()l 接受风险的价格()l 感觉到的风险的大

8、小() u风险分担的适用价值() = (承担该风险的财务能力, 承担项目的技术能力, 管理能力) u接受风险的价格() = (项目的竞争性, 接受风险的激励, 财务状况, 风险管理能力)u感知的风险的大 小 = (发生概率，预期结果，风险态度) u u不确定性的大小 = (信息准确程度，信息源，分析者的能力等等)u u可能的后果 = (信息的准确性，运用的技术，分析者的能力等等)u u风险态度 = (性格，风险背景，激励机制， 经验，期望值等等.)u 关系合约u双方选择最适合的项目采购方法，包括含有谈判解决争议机制的合同类型，组织安排（治理结构），提出选择策略和风险管理，以便使双方的交易费用降

9、低到最小限度。(Rahman and Kumaraswamy 2002:46) u关系合约提供了使关系持续的一种方法，这种关系体现在时间长且复杂的合约中，并由一个比较详细的针对具体交易的和持续的管理过程来调整。 国际建设联合体和国际建设联合体和BOT项目的风险管理项目的风险管理 u三个风险因素: （1）内部的；（2）项目本身的；（3）外部的 四个主要类型u政治与法律制度；u经济和行业条件；u社会环境u自然环境。表 3 国际建设联营体的关键风险因素 (编自LI 等, 1999)总体总体排序排序关键年因素关键年因素均值均值类别与类别与排序排序1业主方的现金流量问题4.18PR.12合伙人母公司财务

10、出现问题4.04IR.13政府政策和规章的不一致3.84ER.14经济波动3.80ER.25关系不好3.77PR.26兑换率波动3.76ER.37当地分包商和供应商没有能力3.73PR.38不可抗力和社会动乱3.67ER.49通货膨胀3.65ER.510对损益表记账方式意见不一3.57IR.211来自每个合伙人的雇员间的互不信任3.43IR.312资金汇出的限制3.42ER.613业主过度的要求和变更3.42PR.414合伙人母公司对联营体政策的变化3.38IR.415合伙人缺乏管理能力和资源3.38IR.516对工程合同中的 捐款意见不一3.33PR.517劳务，材料，设备的进口限制3.28

11、ER.718现场治安问题3.28ER.819合伙人母公司的过分干预3.18IR.620语言障碍3.16ER.921对联营体内部职位安排意见不一3.02IR.722不同社会，文化和宗教背景2.98ER.1023对工程分摊的意见不一2.96IR.824项目引起的污染，如烟，废弃物2.83ER.1125技术转让争端2.64IR.9PR=项目本身风险; IR=内部风险; ER= 外部风险. 数字表明排序, 即：. IR.1 表示第一内部风险项. 表 4 国际建设联营体风险组管理措施(编自 Li 等, 1999) 组别管理组别管理详细措施详细措施 协议保证清晰的条款和条件 在协议书中确定清晰的权利和责任

12、对记账标准协商一致；在成立联营体之前确定清楚转让的范围合伙人选择选择有信誉和财力的合伙人选择与东道国政府有关系的合伙人分包合同使用有经验和熟悉的分包商和供应商雇佣有影响力的当地机构或个人作为背后的代理人在现场雇佣当地保安人员选择当地的污染控制专门队伍作为分包商选择高效率的分包商来弥补联营体的不足工程合同在合同中确定支付方法；使用双重货币合同在合同中确定调整条款在合同中确定延期条款使用国际通行的合同条件雇佣雇佣当地会两种语言的有能力的当地人确定每个职员的工作任务范围认真选择联营体的职员雇佣无偏见和有经验的人员从每个合伙人中选择适合技术转让的人员良好的关系遵守当地文化和传统；.与东道国政府建立良好

13、关系；以联合体的名义与他方接触要求母公司与联营体保持好的关系与当地环保部门保持良好的关系；控制根据能力在联营体内分工；通过主导联营体成员来保持联营体的政策；由母公司控制联营体的董事会；其他对项目进行详细的可行性研究；对可投保的各类不可抗力风险因素进行投保；任命独立的审计师重复谈判BOT项目的关键成功因素u（1）财务商务因素（16项）；u（2）政治法律因素（10项）；u（3）技术因素（7项）；u（4）社会因素（4项） (Ozdoganm and Birgonul,2000) 政治风险u五类政治风险分为：u（1）法律变更；u（2）腐败；u（3）批准拖延；u（4）征用；u（5）中国当局的可靠性和可信

14、任性 表 5 相关合同条款覆盖政治风险充分性 (编自Wang 等, 1999)风险因素风险因素均值均值排序排序备注备注征用3.311 批准拖延3.013 腐败2.974 法律变更2.775 中国机构的可靠性-在特许协议中没有相关条款不可抗力风险被列为第二位，均值为 3.21。图4依赖性风险分析 (编自 Minato 和 Ashley, 1998) 共同风险因子项目 1项目 2项目 nWP 1WP 2WP k WP 1 WP 2 WP k项目环境项目总体绩效工作包绩效估计 Beta回归依 赖 性风险承包商的风险u u1 不可控制风险应 在估算阶段考虑，因为一旦建设开始，管理此类风险的方法有限；u

15、2 . 应当进行实证研究，来发现不同项目类型的不同重要风险因素；u3. 承包商应该运用PARETA定律，来集中精力处理针对某一项目重要的风险因素；u4. 每一重要风险因素的费用影响应予以研究，来帮助费用估算人员确定现实的费用估算。u 图 5影响承包商费用因素的不可控制的风险因素 (编自Akinci 和 Fischer, 1998) 费用估算最终费用与估算人员有关的风险设计和项目本身的风险施工本身的风险经济政治环境本身的风险因素激励和认知偏差对项目范围，设计复杂性，项目大小认识地质条件,天气条件, 业主和分包商带来的风险经 济 政 治 风险因素合 同 具 体因素由于不可控制的因素超资由于不可控制的因素承包商的费用负担过重合同类型和法律环境 图. 6 风险态度不同的效用图 (来源: Fellows 1996:4) 等值确定性效用 风险回避（消极者）风险中立者接受风险(积极者)UaCE1CE2CE3结论 l 风险属于1. 最能评估该风险的那一方；2. 最能控制风险的那一方；3. 最有能力承担