金螳螂集团财务管理体制

1、金螳螂集团财务管理体制第三章金螳螂集团财务管理体制分析金螳螂集团作为国内最大的建筑装饰企业，拥有行业内最先进的管理体系，特别是其现有的财务管理体制适应了现阶段建筑装饰行业的发展要求，引得许多企业争相学习模仿。一、金螳螂集团简介金螳螂企业（集团）有限公司成立于1993年1月，是一家以室内装饰为主体，融幕墙、家具、景观、艺术品、机电设备安装、智能、展览等为一体的专业化装饰集团。根据国家统计局的划分，建筑装饰行业属于建筑业的一个子行业，是对建筑工程后期的装饰、装修和清理活动，以及对房室的装修活动的总称，包括公共建筑装饰装修和住宅装饰装修。公共建筑装饰业务是指酒店、写字楼、图书馆、医院、体育场馆等公共

2、设施的装饰工程设计及施工业务，属于第二产业；住宅装饰装修业务则是家庭住宅的装饰装修业务，其行业分类上属于第三产业。相较于住宅装饰市场项目规模小、企业规模小、竞争较为混乱无序的情况，公装项目因其单笔项目涉及金额较高、施工难度大，除了对设计与施工企业的自身水平要求较高之外，按照国家建设部的规定，对应项目金额需要由符合相应资质的项目施工单位进行设计施工操作。而公装就是金螳螂企业（集团）主要经营市场。金螳螂集团旗下装饰公司已连续10年成为中国建筑装饰百强企业第一名，并成为中国装饰行业首家上市公司。并连续入围“中国民营企业500强”，2009和2010公司连续两年被授予“中小板上市公司50强”和“中小板

3、上市公司10佳管理团队”。目前公司市值已在苏州地区所有上市公司中排名第一。2010年集团被江苏省政府授予“民营企业纳税大户”和“就业先进单位”。金螳螂集团拥有10多万平方米厂房的木制品加工、幕墙、石材生产基地，通过工业化生产、装配化施工保证了工程的质量、环保、工期等，参加的知名项目有奥运会主会场（鸟巢）、国家大剧院、国家博物馆、人民大会堂江苏厅、无锡灵山胜境梵22宫、首都博物馆、苏州博物馆、上海虹桥枢纽、中石油大厦等重点工程，以及洲际、万豪、希尔顿、凯悦、香格里拉、凯宾斯基等国际知名酒店管理集团。截止到2011年金螳螂集团已获得中国建筑工程鲁班奖37项、国家建筑工程装饰奖120项，成为行业获得

4、“国优”最多的装饰企业。公司还拥有1600多人的国内最大室内设计师团队，其中有30名全国最具影响力资深设计师和183名全国杰出中青年设计师，公司还拥有一支2000多人的施工管理团队和500多人的注册一、二级建造师，为每个项目的效果和质量提供了充足的人才保证。金螳螂集团运用以设计驱动施工的设计施工一体化模式，一来得到一定的设计溢价，进一步提升毛利；二来通过设计赢得客户，从而赢得施工业务，借此强化品牌效应。同时，金螳螂的工厂化生产、装配化施工又形成了标准化生产，降低了原材料成本，以部品部件的质量保证了整体施工质量，加快了资金周转。从而又使自身明显不同于传统企业以施工为主、现场进行施工的做法，形成了

5、领先优势。准确的市场定位、创新的管理体系和优秀的商业模式铸就了金螳螂行业龙头老大的地位。金螳螂集团通过大型公装市场树立发展品牌后，发力于住宅精装和园林绿化市场，形成了全产业链和全业态覆盖的产业内部多元化；以“捆绑经营”、“标杆管理”、“50/80原则”、“五力五意识”和“产品化装饰”等管理体系，有效地控制了运营成本，降低了经营风险；以设计驱动施工、工厂化生产、装配化施工和标准化经营的商业模式，高效地加快了资金周转，保证了项目质量。二、金螳螂集团财务管理体制演变过程与金螳螂集团的发展历史一样，金螳螂集团的财务管理体制也有其演变过程，大体可分为三个阶段：完全分权阶段，分权为主相对集权阶段和集权为主

6、相对分权阶段。（一）完全分权阶段（1993年-2004年）在东南沿海地区模仿港台企业大力创办装饰公司热潮的背景下，苏州金螳螂建筑装饰有限公司诞生了。在这阶段国内企业从事简单的装修，主要的设计由国外企业承担，随着建设部号召全国建筑行业大力发展装饰施工，苏州金螳螂开始往专业装饰设计施工阶段发展。这一阶段公司还没有建立先进的财务管理意识，加上没有先进的理论支持，金螳23螂在这一阶段处于财务管理完全分权阶段，单一的工程队形式的组织架构简单，没有财权的意识，没有建立起科学有效的内部财务控制体系、资金管理体系，更不用说绩效考评体系。随着建筑装饰市场在不断扩大，金螳螂集团的财务管理体制已经严重影响到了其扩张

7、的战略并限制了企业发展的规模。（二）分权为主相对集权阶段（2004年-2006年）2004年苏州金螳螂建筑装饰有限公司改制，苏州金螳螂建筑装饰有限公司整体改制苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司，由金螳螂企业（集团）作为其母公司，金螳螂建筑装饰股份有限公司为金螳螂集团的核心企业。这一阶段，金螳螂集团为让金螳螂建筑装饰股份有限公司上市做着积极的准备，当然包括对其财务管理制度的改革。金螳螂集团在十多年的发展过程中意识到作为集团企业，完全分权只能弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题，使得集团处于危险之中，所以在这一阶段金螳螂集团的财务管理体制发展为分权为主相对集权。这一阶段，行业

8、的膨胀式扩张的背景下，集团企业的规模不断扩大，金螳螂集团意识到旧的财务管理体制已经不能适应其发展的步伐，特别是财务机构设置和财务制度的严重滞后以及资金管理不到位。财务管理体制的缺位严重影响了金螳螂集团抢占市场的战略目标，所以金螳螂集团开始引进大量的财务专家对其财务管理体制进行大刀阔斧的改革，整个集团的财务管理理念开始转变，重新设计整个集团的组织构架，着手建立科学的财务控制体系。在一定程度上激发了集团的活力，但是由于金螳螂集团的行业特点与集团规模，这一阶段的财务管理体制还不健全。（三）集权为主相对分权阶段（2006年至今）这一阶段，金螳螂集团有了飞跃式地发展，特别是作为其核心企业的金螳螂建筑装饰

9、股份有限公司的发展，营业收入由2004年的9.8亿元跨越式地增长到2011年的101.5亿元。在这几年里其经营模式发生了重大变化，往标准化、专业化、工厂化发展，甚至近一阶段开始着手产业链整合往注重企业核心竞争力的模式发展，在其业务模型由现场制作往车间集成生产发展。在公司业务版图不断扩大的等发展事实下，同时加上公司不断启用先进的人才，引进先进的财务管理理论，金螳螂集团的财务管理体制转变为较为理想的以集权为主相对分权，金螳螂集团在这一阶段不断巩固自己行业龙头的地位，集团管理体系的先进程度也走在行业的前端，特别是其财务管理体系的具体内容成为行业其他企业公司竞相学习模仿的对象。笔者抱着学习的心态，实地

10、调研并分析研究，将金螳螂集团现有的财务管理体制的先进之处展现出来，希望能借此帮助建筑装饰行业其他公司集团更好地借鉴学习金螳螂先进科学的财务管理体制。三、现阶段金螳螂集团财务管理体制的分析现阶段，金螳螂集团的组织结构属于事业部制和控股制相结合的模式，实行集中指导下的分散经营，目前的组织结构如图3-1。（一）金螳螂集团的特点现阶段金螳螂集团企业的特点在内部表现为组织结构具有层次性，母子公司协同性；在外部表现为金螳螂集团的品牌的竞争优势和产业链化的经营方式。1组织结构层次化金螳螂集团以资本为纽带，其核心企业为金螳螂建筑装饰股份有限公司，具有强大的经济实力和行业影响力。金螳螂股份的子公司都是具有独立法

11、人资格的实体，他25们都以企业价值最大化为经营目标，具有较高的协同性，在其母公司的带领下，全体子公司在结构上体现出高度的产业层次性。建筑装饰作品是室外景观、外墙装饰、室内装饰以及家具、艺术饰品等多项元素的有机结合。目前，金螳螂集团具有幕墙、家具、景观、艺术品、智能化安装等多项产品的专业配套能力，在建筑装饰中能够通过自我配套，达到良好的整体装饰效果。2竞争优势扩大化金螳螂集团在行业市场和资本市场树立起了金螳螂品牌，拥有较强的品牌竞争优势、品牌竞争优势2011年金螳螂的市场占有率为0.44%，虽然比例看上去很小，但是就建筑装饰行业的特点来看，做到这样的规模已是行业翘楚。2011年建筑装饰业总产值达

12、到2.35万亿元，龙头所占市场份额却不足1%。“大行业，小企业”是目前建筑装饰行业的典型特点，金螳螂集团依托国际连锁酒店在中国的扩张尚处于第三次浪潮的契机，重点开展高端酒店装修装饰业务，形成渠道化建设，这与传统企业的游击队作战显著区分。对金螳螂集团而言，能过与国际连锁酒店达成合作不仅意味着可锁定长期增长预期，同时也使得其扩张更强有了客观基础。3经营产业链化集团企业作为市场经济的产物，兼并和收购是其产生的主导方式。金螳螂通过并购，将建筑装饰行业但经营不同产品的企业纳入到集团企业这个大系统中。围绕着金螳螂装饰股份有限公司建这个核心，金螳螂集团逐渐形成了包括幕墙、家具、景观、艺术品、石材等方面的产业

13、链形式，产业链的各环节按专业分工但又形成了一个联系机密的生产体。金螳螂集团是建筑装饰行业内首个实现产业链整合的企业。这种经营方式可以结合集团的资源优势，产业链上下游协作发展，提高了金螳螂集团的市场占有率和市场竞争力，并可以协助其扩张性发展战略目标的实现。（二）金螳螂集团选择现有的财务管理体制的原因影响企业选择财务管理体制的原因有很多，但对于金螳螂集团来讲，影响其选择集权为主分权为辅的财务管理体制的因素主要有三点，即建筑装饰行业的特征以及宏观环境和实践的要求。261建筑装饰行业特征的要求建筑装饰业虽然随着房地产热潮的逐步兴起而快速成长起来的朝阳行业，但是装饰行业又是一个古老的行业，技术基础建立在

14、中国传统建筑业之上，除幕墙工程施工技术已经突破传统技术外，主要是传统的木、油、瓦、电、水等建筑业工总的施工现场手工制作与组装技术。该传统行业的特征是分散化，主要表现在装饰游击队普遍存在，装饰质量参差不齐。另外，该行业施工人员的文化素质普遍偏低，比较难管理。最重要的是国内的建筑装饰行业普遍存在黑单和回扣现象，甚至会出现恶性竞争现象。行业摊子大难管理要求金螳螂必须要集权。2宏观环境的要求社会主义市场经济的不断完善和企业的发展壮大要求集团企业选择相对集权的财务管理模式并不断为次提供条件。这是因为，相对集权的管理模式可以更大程度上控制下属企业财务活动。我国大部分企业正经历着由传统企业到建立现代企业制度

15、的变革期，市场经济要求的公司法人治理结构尚未健全。因此，盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等现象在许多企业都普遍存在。所以，这些企业组成了集团公司,集团公司采用集权的财务管理模式，将母公司拥有子公司的重大财务决策权，并通过有效的内部财务管理制度来控制子公司的财务活动。再次，相对集权管理模式的建立有赖于信息技术、网络技术和计算机技术的不断发展。整合集团公司资源优势，选择集团整体战略发展路线，采用相对集权管理模式，就需要集团财务内部的网络系统传递信息更加及时、准确。近年来，随着信息技术和计算机技术的飞速发展，大企业、大集团纷纷建立集中的财务管理模式，极大推动了企业加强内部资金的统一调控，为实现集团

16、财务的集中统一管理提供了条件。3实践的要求实践要求集团公司在集权的基础上应给予子公司适当分权。随着金螳螂集团的不断发展壮大，在实际经营中，如果母公司将所有的财权都抓在自己手中，会加大集团决策的风险性。同时，出于调动子公司财务人员工作积极性的考虑，母公司有必要将子公司的一些日常财务活动管理权如一般性的投资权、一般性资产的处置权和普通财务人员的任免权下放给子公司，给予适当的分权，使母公司的财务人员有时间和精力参与整个集团的战略管理。27（三）金螳螂集团现有财务管理体制的优点金螳螂集团的财务体制是科学的，它符合建筑装饰行业的发展趋势，适应了该集团自身发展的需要。能够在不损伤子公司积极性的前提下最大可

17、能地控制子公司，制定适合集团整体利益的战略目标，具有以下六个方面的优点。1更新财务管理理念金螳螂集团作为国内首个将子公司于中小企业板上市的建筑装饰公司，一直注重于财务管理观念的更新，在面临着一个不断更新的财务管理环境公司不但没有受到旧的财务制度的约束，而且逐渐建立起科学管理的概念，如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等。（1）财务管理具有统一性。金螳螂集团在财务管理以集权为主，可以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，集团成员以集团的总体战略出发，追求集团利益“最大化”，经营活动不以小团体的小利益为驱动力而是从集团的整体利益出发。在投资体现为整个集团的投资规模得当，投资结构合理

18、，投资收益提高，经营风险降低；在筹资上体现为，整个集团内部资金的融通顺畅，严格控制对外举债规模，资本结构合理，财务风险降低。这种高度统一的财务管理，使得资源得到合理配置，要素得到优化组合，也使得维系集团的资金纽带健康畅通，集团企业内部集团的整体优势和综合能力得到最大发挥。（2）财务管理具有协调性。金螳螂集团非常重视财务人员素质的培养，采取多种形式比如组织各类培训来拓宽财务人员知识面，并会让财务人员轮流分配到分公司或项目工程实地考察，以便其对公司的业务流程等实际情况有全面的认识。在传统的体制下，人们对财务管理观念不重视，认为财务管理仅仅是财务部门，财务人员关心的事情。而金螳螂集团财务人员并不是孤

19、军作战，集团从上而下一直给员工灌输先进的财务管理中心的观念，其他职能部门的管理人员也深知财务管理重要性，能与财务人员配合默契。部门之间，人员之间的能够有效沟通。集团的财务管理好似一条“高速公路”，从领导到管理人员到下级员工都对财务工作很重视，抓生产，抓市场开发的同时不忘而抓管理，抓工程与经营的财务，这就使金螳螂集团全面的财务管理从上而下具有协调性。（3）财务管理内容具有全面性。金螳螂集团的财务管理很全面，既有小方面的财务人员职业道德规范：财务中心的八字方针“沟通、效率、保障、廉洁”；金螳螂财务人员八不准“不准收受班组、供应商、分包单位的礼品、礼金以及接受宴请；不准利用职务之便向相关部门索取钱物

20、，报销应由个人负担的费用；不准利用职务之便侵占、挪用公司资金及各项资产；不准利用职务之便为亲友谋取不正当的利益；不准泄漏企业财务信息及商业秘密；不准伪造、篡改、毁损财务单据；不准玩忽职守，工作不尽心尽职；不准利用工作时间从事兼职工作”；又有大方面将整个财务管理划分为工程财务管理、设计财务管理、行政财务管理、财务分析管理、会计核算管理、税务管理、资金管理、财务稽核管理、研发财务管理九大项，每项下设详细的管理制度。财务管理内容的充实完整，强化了整个集团的财务管理力度。（4）财务管理具有安全性。金螳螂集团针对行业的自身特点制定了一整套的财务风险管控制度：第一，制定了一套客户资信评级系统在公司开展业务

21、营销，寻找项目合作的时期，便尽量选择资信程度较佳的客户与项目；第二，公司在签订合同时，对支付条款方面由总公司进行严格的管控，杜绝垫资操作；第三，利用“50/80原则”，对进度款进行跟进，当项目进行到50%和80%阶段时，总公司分别组织一次评审结算，规避竣工结算的风险；第四，项目完工后积极跟进，加强预决算进度，确保项目完成75%的账款的及时收回，同时公司成立了三年以上陈欠款要款部门；第五公司推出并实施“五力五意识”思想指导体系和“产品化装饰”现场质量管控体系，使公司管理更加规范和专业，从而降低了因工程质量问题导致的工程款拖欠或扣除问题，保障了企业的资金回笼。2建立财务控制中心金螳螂集团设立了财务

22、控制中心。财务控制中心是比财务结算中心更高级的财务组织形式，金螳螂集团的财务控制中心的组织架构如图3-2。29财务失控是现代集团企业经常遇见的问题，而集中资金管理，一旦控制不好，容易出现过度集权，使得子公司失去积极性。缺乏资金是集团企业普遍存在的问题，统一筹融资、资金统一管理，从而提高资金利用率、降低资金成本。同时集团企业的发展过程是由资金不断积累支撑的，没有资金积累，集团企业的规模就不能健康地扩大。如果盲目地扩大会给企业发展带来危机。财务控制中心具有资金管理、资金融通、资金结算、风险防范、资金运作和资金计划等职能。所以集中统筹资金对处于成长期阶段的金螳螂集团有着重大的意义。建立财务控制中心是

23、实现资金内涵管理、集约管理的有效途径。金螳螂通过组织结构扁平化的变革，借助集成化、网络化管理软件的支持，使得建立财务控制中心成为可能。金螳螂集团财务控制中心下设九个分部门，从工程、设计、行政、财务分析、会计核算、税务管理、资金管理、财务稽核、研发九个方面对集团的财务进行总体的把握。财务控制中心不仅在解决金螳螂集团资金沉淀、加快集团整体资金周转、降低资金使用量、提高资金运行效率、发挥集团资金联合的优势问题上起了关键作用，还能及时掌握集团子公司的资金预算和运作，对集团内部人力资源与财务资源的不协调之处进行整合，达到集团整体上的统一。303合理配置财权金螳螂集团在公司财权分配时，把财权分为“重要财权

24、”和“一般财权”，充分分析了财权分配的一系列影响因素，根据集团发展和各种环境因地制宜地建立财权配置政策：一方面，母公司控制着“重要财权”，包括筹资、投资、资金使用权和收益分配权等，使母公司的对所有集团成员的实际控制，以母公司为投融资中心，母公司对子成员实施有效的产权制约和在整个集团中实施统一的财务战略，能很好地控制与掌握子公司的财务状况，发挥总部的管理协同优势。另一方面，在财权实施过程中，下放相当的“一般财权”给集团成员，集团成员在限制范围内合理使用财权。金螳螂集团财务权限配置包括两个方面的内容：一方面是金螳螂集团单个成员企业的权限配置，其中以金螳螂母公司的财权配置为主；另一方面是金螳螂集团企

25、业内各成员企业之间主要是母公司与子公司财务管理权限的配置。相对于母公司而言，参与金螳螂母公司财权分配的主体有股东大会、董事会、总经理、财务总监、投资总监，他们都享有配置财权的权限：股东大会可以配置的财权一般是针对重大财务事项如筹资、重大投资、利润分配、资本变动及公司重组等，股东大会行使最终决策权和监督权。股东大会的主要职能是制衡和监督董事会以免其滥用财权。董事会可以配置财权是指其代表股东大会行使日常决策权，除对筹资、重大投资、利润分配、资本、资本变动进行决议外，还需要决定如何安排财务职能机构和制定财务管理制度等；总经理享有执行董事会授予的财权，然后总经理把专门的财务事务管理权授予财务总监，同时

26、把部分财权授予其他副总，也就是说，总经理是作为公司行政总负责人配置财务管理权限。财务总监作为财务部门领导行使部分日常财务决策权、指挥权和控制权，并授权财务经理行使日常财务管理权；领导层之间形成制衡监督的关系，总经理对财务总监，再往下来是财务总监对财务经理，在财权上形成上一级对下一级的监督和制衡，而财务总监和财务经理又对其他下属部门如工程、项目、后勤、人事的主管领导在专项财权上进行约束和监督。就金螳螂集团而言，母公司资本扩张和经营延伸形成子公司，这就决定母公司必须参与其财权配置以对其进行控制管理，把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司，母公司采取下派高级管理人员、定期轮换子公司总负责人，制定财

27、务管理制度等措施，就形成了集团财务管理体制。314设立内部财务控制制度经营这么一大盘子，金螳螂集团一直对内部财务控制相当重视，不仅建立了一套健全的内部控制制度，并且在实践中其实落实了各项制度，特别是内部财务控控制，以制度规范公司的生产经营、对外投资、募集资金使用等活动，促进了公司的健康发展。为了规范公司财务管理，加强财务监督，提高经济效益，根据法律法规，结合公司的具体情况制定并落实了较为完整、详尽的财务管理制度，包括货币资金管理规定、财务工作管理制度、印章保管使用管理规定、资产盘点制度、会计电算化管理制度等一系列财务内部控制制度。在日常工作中，严格按照财务内部控制制度进行操作，规范了公司财务收

28、支的计划、执行、控制、分析预测和考核工作，为企业提供了真实、完整的会计信息，保证了财务报告的准确、可靠。（1）采购环节内部控制。集团采购由材供中心负责。公司制定并落实了工程项目材料采购管理制度、存货管理制度、仓库管理制度等制度规范了公司物资采购行为，进一步加强了公司物资采购管理，降低了采购成本，提高了物资采购透明度和资金使用效率。公司通过深入的行情分析及材料成本结构分析，并对每项成本构成进行询价、比价分析以获得最合理的采购价格和采购质量。为了进一步加强落实和规范公司的集约化采购制度，2011年，公司执行“集约化管理流程”，规范了相关部门与战略合作单位沟通合作的职责范围，提高信息流转效率，最大限

29、度地发挥公司设计优势、量价优势，进一步提升公司的材料采购成本优势。（2）项目实施内部控制。针对集团公司生产特点，公司制定并落实了投标管理制度、业务管理制度、工程项目管理制度、施工现场安全管理制度、现场文明施工管理制度等一系列施工管理制度，明确了投标、项目施工、项目管理等业务环节的内部控制程序和措施，通过以上管理制度的建立健全和有效实施，基本实现了项目实施业务环节的风险控制，保障了项目实施业务的合规性和效率性。公司还定期对施工安全文明、仓库管理进行大检查，对优秀项目部进行表彰和奖励，并对不符合公司施工安全文明管理要求的项目部进行处罚，通过赏罚分明的考核及激励约束机制，提高了区域公司、项目部做好施

30、工安全、争创优质工程的积极性，进一步提升了施工现场管理水平。另外，公司对施工部门组织架构进行升级调整，加强了安全、审计、ERP信息化等方面的架构设置，明确责权利，促进了公司项目管理制度落实和管理体系实行。32（3）竣工决算内部控制。金螳螂集团下属的公司竣工决算主要由项目管理中心和核算中心负责，公司制定并落实了高级建筑装饰工程验收规范、工程项目质量管理制度规范公司的对项目验收过程及验收质量。通过对职务分离、业务流程控制、财务结算控制等关键控制点，采取相应的控制措施，实现验收决算与收款不相容岗位相互分离、制约和监督；财务部配备专门会计对库存商品、应收账款进行明细核算和开具发票，对库存商品月末抽盘、

31、年终全面盘点，并与客户定期对账、必要时提示催付货款。（4）固定资产管理环节内部控制。为提高金螳螂集团固定资产管理水平，公司对固定资产实行分类管理，指派专人负责固定资产的日常管理。制定并落实了固定资产管理制度规范固定资产的采购与审批、验收与确认、调拨与转移、入账与折旧、保养与维护、报废与处置、盘点与清查的制度；制作了固定资产目录、清单、卡片；完善了固定资产申购、验收、领用、维修和报废审批手续；每年定期组织对固定资产进行清查盘点，保证了账、卡、物相符，上述制度的建立实施确保了固定资产的安全和完整。（5）投资和筹资环节内部控制。根据相关法律法规及公司章程的规定，公司制定并落实了公司对外投资管理制度、

32、公司募集资金管理制度、短期理财业务管理制度，规范了公司的投资行为，保证了公司对外投资的安全，防范了投资风险，防范了资金闲置，保证了募集资金使用符合相关规定，防范了相关财务风险。5健全资金管理体系金螳螂集团设立资金管理部，资金管理部是负责金螳螂集团企业系统内资金分配、使用、管理、结算、调剂的职能管理部门。鉴于资金对于企业生存发展的至关重要性，金螳螂集团将资金管理部的职责细致地划分为：第一，负责办理公司的存款和各项结算业务，包括材料付款、工资、报销等；第二，负责汇总资金使用情况，包括存款形式、流动资金、经营现金流等；第三，参与公司的资金计划、筹资、投资活动的管理；第四，负责与银行的公共关系维护，保

33、障融资渠道的畅通；第五，负责公司银行账户的管理与扎口以及账户的维护。资金管理部在票据管理、现金管理、银行资金管理、资金报表管理方面有着非常严格地规定，与此同时其特别地重视ERP资金系统管理、筹资管理、投资管理。关于ERP资金系统管理，ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管33理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。作为高新技术企业，金螳螂集团推行的ERP管理系统是非常及时且重要的管理工具。出纳作为ERP支付流程的最后环节，承担着重要的审批责任。银行会计负责维护ERP资金管理系统，为项目付款提供资金结余参考依据。关于筹资管理，企业的筹资管理指企业根据其生产经营、对外投资和

34、调整资本结构的需要，通过筹资渠道和资本（金）市场，运用筹资方式，经济有效地筹集企业所需的资本（金）的财务行为。资金是企业持续从事经营活动的基本条件。筹集资金是企业理财的起点。一个企业能否聚集和融通资金，并使资金的使用具有稳定性是该企业能否求得生存和发展的关键。金螳螂集团的资金管理部充分重视这一管理内容。保证集团既有资金能进行统一调度和统筹安排使用。资金管理部应每年末按照企业整体发展规划和下年度经营计划做好下年度公司整体的资金预算，对资金整体需求、资金保障计划提出可行性方案。关于投资管理，集团成员公司的各投资项目的选择应以集团的战略方针和长远规划为依据，综合考虑产业的主导方向及产业间的结构平衡，

35、以实现投资组合的最优化。并且保证各投资项目的选择均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。项目分析内容包括：第一，市场状况分析；第二，投资回报率；第三，投资风险（政治风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险）；第四，投资流动性；第五，投资占用时间；第六，投资管理难度；第七，税收优惠条件；第八，对实际资产和经营控制的能力；第九，投资的预期成本；第十，投资项目的筹资能力；十一，投资的外部环境及社会法律约束。资金管理部及时收集、汇总、分析投资对象的数据后会对公司投资项目规范管理提出专业性意见。另外，资金管理部参与管理和监控投资对象的运营，实现可预

36、见的投资效益。资金管理部参与对新增的投资业务（项目）风险的评估、论证并提出专业性意见。6完善绩效考评系统绩效考评实质上是一种管理控制手段，利用利益激励经营者，涉及经营者报酬结构时，将经营者报酬与绩效挂钩，并使所有者和经营者两者利益兼顾。企业经营得好，创造的财富就多，企业经营者所得的报酬就搞；相反，如果经营不善，经营者报酬也随之降低。如果经营者的报酬于其努力程度无关，可能使经营者失去努力工作的动力。母公司之所以能对子公司施加影响,是因为其向子公司派出的董事，高层管理人员代表母公司的利益，于是就有必要对派出董事，高层管理人员进行经营业绩考核，这是企业财务管理中的重要环节。对派出人员的经营业绩进行考

37、核，建立“纵向到底，横向到边”的业绩考核责任体系，增强派出人员创造企业价值和资本回报意识。金螳螂集团在董事会下设薪酬与考核委员会，制定、建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对各考核单位和员工采取订立责任状、按期考评等措施进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗等的依据。根据考评了解企业经营管理状况，提高企业经营管理水平，并为公司制定发展策略提供依据。并且激发了员工的积极性，员工工作效率和工作热情较高，激励效果明显。金螳螂集团的绩效考评系统最好地体现了风险与收益对称的思想。总体来看，金螳螂集团的财务管理体制比较完善，建立了一个完整的财务体制大框架

38、，内部财务控制和资金管理到位，能够强化产业资源与资本的协同运作能力，并且有绩效评价体系作为支撑，环环相扣，共同发挥作用，形成了适合金螳螂集团的财务管理体制。35第四章改进金螳螂集团财务管理体制的建议金螳螂集团的财务管理体制在现阶段已经比较理想，但是仍然存在着一些问题，而该集团有着一系列的财务管理体制配套措施，完全可以支撑金螳螂集团不断健全完善其财务管理体制，使其财务管理体制进一步配合支持金螳螂集团扩张型的发展战略。一、金螳螂集团财务管理体制存在的主要问题虽然金螳螂集团的财务管理体制在整个行业内已经比较先进，但是其财务管理依然存在着一些问题，我们在学习的其先进的财务管理体制的同时也要注意到这些问

39、题可能会给集团企业带来的不利影响。（一）财务控制制度有待完善集团企业的财务控制制度是企业管理的重要组成部分，虽然金螳螂集团已经设立财务控制中心，并且其内部财务控制度在生产经营、对外投资、募集资等活动方面有了较为完善的具体制度，但从纵向层面上看，母子公司间的财务控制还有待完善。金螳螂集团的母公司虽然已经向子公司派出财务主管，但财务主管并没有实际发挥协助子公司的负责人做出各项体现集团整体利益的财务决策的作用，不能对子公司实施实际控制，也就不能较好地形成较好的财务控制。主要原因在于金螳螂集团在二十年发展过程中，有一批资深的人员一直效力于公司并担任起各子公司的实际负责人，使得母公司向子公司委派财务经理

40、介入子公司的管理层有较大难度。这种情况下，母公司不能强化对子公司财务活动的检测、督导和控制，并且不能提高集团整体财务资源的配置效率，不利于集团治理机制的完善。（二）全面预算管理体系落实不到位预算管理体制是实现企业集团有机整合的最基本、最有效的手段，它可以有效地消除企业集团内部组织机构松散的现象。在全面预算管理中，金螳螂集团虽然成效明显，但存在较为严重的分权化现象，主要原因在于：首先，业务特点使得企业通常只编制生产、销售以及费用预算，较少涉及资本支出等预算的编制，预算偏重于生产经营活动；其次，金螳螂集团在预算执行过程中没有贯彻好考核、评价和奖惩等制度，36以预算来考核各部门各子公司，并施以奖惩才

41、能进一步保证预算发挥其作用；最后，金螳螂集团的全面预算没有与其发展战略相匹配。一个集团的实施全面预算必须要将企业的发展战略考虑进去。如果不这样做，可能会出现注重短期利益而牺牲集团长期目标的情况，这会对集团企业的健康发展产生负面的影响。（三）会计和财务职能不分从上文图3-2金螳螂集团财务控制中心组织架构图中可以看出，金螳螂集团将会计核算中心设置在财务部下面，将财会不分，财务人员就是会计人员，会计人员也是财务人员，使得整个集团的财会工作混在一起，没有严格的区分。一方面，这是我国传统计划经济体制的遗留产物；另一方面，与建筑装饰行业的行业特征有着一定的关系。建筑装饰行业在形成大行业之前，一直业务比较单

42、一，传统的会计可以完成企业所有的财会工作，而这做法也一直沿用至今。财会不分会使得财务的灵活性干扰了会计的公允性，因为财务工作具体是集团内部资金的控制和运作，服务的对象是企业的经营者和所有者；而会计工作是通过对信息的收集、确认、计量、报告等工作为集团企业内部外相关利益方提供客观的会计信息。财务人员的工作局限于记算账工作，即使有一些分析活动，也仅限于简单的数据比较分析中，这与财务关于筹资、投资以及资金运用的工作来讲有着本质区别，并且两者并不能互相代替。上文提出的这些问题，在现阶段对金螳螂集团的负面影响还未明显显现，但就其扩张性发展战略来看，随着其集团的规模进一步扩大，经营进一步细化，组织结构进一步

43、复杂化后，这些问题可能使集团陷入困境中，所以要就上述问题对金螳螂集团的财务管理体制进一步完善，以适应其今后的发展。二、金螳螂集团财务管理体制改进的基础财务管理体制的配套措施能很大程度地提升财务管理的效率，增强母公司对集团企业的监管控制。金螳螂集团财务管理体制的配套措施主要是完善的管理系统和开放的企业文化两个方面。（一）完善的管理系统金螳螂集团的管理体系较完善，经营管理水平较高。公司完善的管理体系主要体现在两个方面：施工管理和信息管理。施工管理方面，公司首创并成功运用了“捆绑37经营”、“50/80”管理体系，同时不断改善现场质量管控体系。信息管理方面，主要是自主研发的金螳螂ERP系统，使公司成

44、为装饰行业最早实现现代化信息管理的公司，覆盖了原来的管理盲点，将纵横向管理打通。完善的管理体系，有效地提升了公司经营效率、盈利能力。1施工管理金螳螂集团的50/80管理体系，是集团依据“PDCA”的项目管理方法，根据项目工程施工的进度，按照不同阶段进行划分，围绕质量、进度、服务三要素，分阶段列出工程经营重点工作，循序渐进，以质量、进度为前提，以双赢为目标的项目管理系统。工程财务管理50/80体系是根据公司项目施工具体运营的过程，结合财务工作具体的业务操作流程，按照项目不同阶段的需求和工作重点，编制的工程财务管理要点和具体操作方法，以明确和规范财务人员的操作流程，减少项目经营中的财务风险。50/

45、80是根据建筑类企业的项目特点，针对项目进行到50%和80%这两个重要节点，预先规划好节点时期需要完成的工作目标。而标杆管理则是根据项目运作中的成本、质量、进度、客户满意度、账款回收等各个角度设立标杆，通过项目管理集团成员对各个项目组的指标完成情况进行考核，分别给予项目经理ABCD等评级，优秀的项目经理可以在项目分配上得到公司的倾斜。而如果出现意外的亏损，集团会组织听证会，届时将由项目人员进行解释。待到项目结束实现利润，且所有款项都收回以后，再由项目部按比例根据考核情况拿到收入。通过纵向的50/80考核以及横向的KPI标杆管理，金螳螂集团能够更多层次多角度的对项目完成情况进行有效的管理和评判。

46、2信息系统管理金螳螂集团自主研发并已全面上线的金螳螂“ERP信息化管理系统”涵盖营销投标管理、设计项目管理、工程项目管理、材料管理、人力资源管理、财务管理、行政办公管理及其他管理等多个方面，为整个集团搭建了标准化、数据化、模块化管理平台，促进了管理效率提高和成本费用控制。特别是以“金螳螂ERP系统平台”为基础的供应商管理库及材料价格库，执行库及材料价格库，执行集约化管理流程，在质量、价格、产能、服务上严格把关，进一步提升了金螳螂集团的成本优势。38（二）开放的企业文化企业文化是一种看不见摸不着的企业资源，良好的企业文化是企业高效的财务管理体制的坚强后盾，企业财务管理的最高境界是企业文化管理。优

47、秀的企业文化能够营造出良好的企业环境，提高员工的素养，在集团内部形成凝聚力和约束力，能够使得集团的资源得到合理的配置。金螳螂集团以“协同敬业、诚信服务、以人为本、追求卓越”的经营理念，力争将自己打造为“竞争对手尊敬的公司，客户首选信赖的公司，社会认可、股民追捧的公司，员工值得依托、实现自我的公司”。金螳螂的企业文化调动了员工的积极性，使他们更热情地工作，从而提高了整个集团的生产效率，最终提升金螳螂集团的企业竞争力。三、改进金螳螂集团财务管理体制的具体措施针对金螳螂集团财务管理体制存在的主要问题，主要有以下三个方面的改进建议：第一，明确划分会计与财务职能；第二，通过设立财务经理委派制来完善财务控

48、制制度；第三，进一步完善全面预算管理体系。（一）明确划分会计与财务职能从理论上讲，财务是指企业对资金的筹集、使用以及分配进行的管理活动以及所体现的资金各方的经济关系；会计则是对企业经营活动进行连续地反映、监督和参与决策的管理活动。两者虽有一定联系，但是职能，地位，内容以及工作性质都有所区别。产权管理要求从会计中分离出财务。产权管理是所有者行使的企业之外的一种职能，它主要负责组织产权资本运营以及管理产权资本关系。它的管理是垂直的，体现了出资人的所有权，而专门设立一个财务机构，既可以使所有者管理企业产权提供手段和组织保证，又能够保障所有者权益，加强财务监督，有效阻止出资者的所有权不被重视的现象。所

49、以，金螳螂集团应该将会计结构与财务机构分别设置，在财务副总经理下分别设立会计管理者和财务管理者，会计管理者的主要职责记账、财务报表编制、支付薪水、纳税等，财务管理者的主要职责则为资金管理、资金融通、信用管理、股利分配等。清晰划分会计与财务的职能能加强金螳螂的产权管理，对金螳螂集团的发展也是39十分必要的。（二）落实财务经理委派制集团企业可以通过财务管理体制的安排将子公司重大财务决策权“保留”或控制在母公司手中。但是如果子公司越权决策，母公司即便在发现之后予以惩处，那也只能是事后的事。所以，欲使子公司财务决策行为符合集团整体利益要求，在妥善进行体制安排的同时，还必须加强对子公司财务决策过程的事前

50、和事中的监督和控制。财务经理委派制为实现子公司财务控制的一种有效手段。财务经理委派制即母公司以总部管理者的身份，向子公司派出财务经理，在将其纳入母公司财务部门的人员编制、进行统一管理和考核的同时，让其具体负责子公司的财务事务，直接介入子公司的决策层。也就是说，财务经理委派制也是一种财务决策机制。对于金螳螂集团来讲，建立财务经理委派制工作的重点应该放在如何协调财务经理与子公司负责人之间关系这个问题上。金螳螂集团应使子公司实际负责人了解，委派财务经理不是为了削弱他们的权力，而是为了协调子公司的各项决策要与整个集团的战略目标相适应。不能为了子公司的短期利益伤害集团整体的长远利益，无论对子公司的未来来

51、讲还是对整个集团的未来来讲都是必要的。由母公司委派的财务主管同时具有子公司经营者助手和母公司经营者代表的双重身份，并承担相应职责。作为自公司经营的助手，财务经理需要在子公司经营者的直接领导下主持所在公司的日常财务工作，建立健全子公司自身的财务监控体系，并发挥专业咨询顾问作用，有效帮助子公司的经营管理人员更好地做出经营以及财务决策。财务经理代表了母公司的经营者，他们需要以母公司的章程、管理条款、目标为基础，控制子公司管理人员，并通过母公司授权或者以母公司的名义，判断和分析子公司的决策行为和项目是否适应母公司的管理目标、政策和章程。若财务经理认定子公司的决策有重大缺陷或与母公司的管理政策目标相违背

52、甚至损害母公司的整体利益，财务经理有权要求子公司进行纠正。对子公司委派财务经理，使之直接介入管理决策事务，能够缩短金螳螂集团母子公司间信息沟通时间，提高决策效率，强化母公司对子公司的财务控制，提高子公司决策的正确性和科学性以及与整个集团管理政策、战略目标的一致性。（三）完善全面预算管理体系金螳螂集团虽然建立财务预算体系。但是集团公司中有的子公司的财务预算并没有与集团企业的全面财务预算相协调、相匹配，没有体现集团的整体战略目标。这样的情况下，子公司往往站在自身的立场上去经营管理，追求自身效益最大化，甚至牺牲了集团的整体利益。这样就架空母公司对子公司的实际控制，使股东大会丧失了应有的权力，导致董事滥用职权、操纵公司事务的局面出现。金螳螂各子公司、分公司都做预算，但是这些预算工作存在误区，仅仅是为了预算而预算，没有将财务预算与金螳螂的发展战略实现有机的结合；同时，财务预算的编制方法过于模式化，不能高效地应对建筑装饰行业市场环境的变化。全面预算是将企业的发展战略按照企业内部各部门的职责分解下达，经过预算、控制、考核等建立起一个数据系统，反过来使用这个系统对各部门的经营活动进行检测控制，使其