柯达公司案例 内部控制

1、小组成员蔡文才 201610121253 财管163武珍宇 201610730036 财管161 郭汝玉 201610730004 财管161 张世睿 201610730183 财管163柯达内控案例分析企业简介企业简介 柯达 （全称 伊士曼柯达公司）伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称为柯达公司，是影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。柯达的百年沉浮（一）柯达的百年沉浮（一） 1892年，由于生产的第一部傻瓜型胶卷相机名为“柯达（Kodak）”，更名为伊士

2、曼柯达公司。 1895年11月8日，德国物理学家伦琴无意间发现了X射线。当年圣诞节前夕，伦琴用Kodak胶片拍摄了世界上第一张X光照片。次年，柯达公司进入X光商业摄影领域，推出了第一种专为拍摄X光而设计的相纸。 1888年，乔治伊斯曼使照相机走入寻常百姓家，“柯达”也几乎成为摄影的代名词。 1891年，发明家托马斯爱迪生借助乔治伊斯曼开发的软胶卷，发明了首款电影摄影机。柯达公司借此机会进入了电影胶片领域，并一直保持垄断地位至今。柯达的百年沉浮（二）柯达的百年沉浮（二） 1975年，柯达应用电子研究中心工程师Steven J.Sasson开发出了世界上第一台数码相机。这台数码相机以磁带作为存储介

3、质，拥有1万像素。记录一张黑白影像需要23秒。这台“手持式电子照相机”的出现颠覆了摄影的物理本质。 1930年，柯达占世界摄影器材市场75的份额，利润占这一市场的90 1966年，柯达公司的海外销售额达到21.5亿美元，在财富杂志中排名第34位，纯利居第10位，当时位于感光界第2的爱克发销量仅及它的1/6柯达的百年沉浮（三）柯达的百年沉浮（三） 2011年9月30日，伊士曼柯达公司遭遇破产传言打击，股价跌破1美元 。 2012年1月19日，柯达在纽约依据美国破产法第十一章提出破产保护申请 。 破产保护期间，企业将继续偿还债务并正常运转。柯达将在法庭监督下出售大约1100项专利。 2000年，柯

4、达的数字产品只卖到30亿美元，仅占其总收入的22% 2003年，柯达传统影像部门的销售利润从2000年的143亿美元锐减至41.8亿美元，跌幅达到71%2013年5月，伊士曼-柯达公司正式提交退出破产保护的计划，如果计划获批，该公司无担保债权人可获得重组后公司总值22亿美元的股份。柯达的破产 核心事件：柯达的破产核心事件：柯达的破产 正在柯达积极占领中国各大城市时，摄影技术已经渐渐从胶片化向数码化转变。 当各大相机生产厂商将未来的发展方向确定在数码领域的时候，柯达依然沉溺于传统胶片。此时，全球胶卷消费市场以每年10%的速度急速萎缩。 但柯达却并没有全力进行数码化转型，而是将发展方向放在了现在看

5、来仅仅是过渡产品的“一次性胶卷相机”。2004年，柯达投资4000万美元在中国厦门建造了全球一次性相机生产基地。仅仅4年过后，该工厂关停。柯达解除破产保护2013年8月20日，美国破产法官艾伦格罗珀(Allan Gropper)批准了柯达脱离破产保护的方案。柯达CEO安东尼奥佩雷兹(Antonio Perez)在一份声明中表示，获法院批准后，公司将很快会正式脱离破产，重回影像市场，不过公司规模会比以前更小1内控要素 之 内部环境组织架构发展战略人力资源社会责任企业文化内部环境内部环境02一.原有发展战略廉价相机和高价胶卷的关联产品定价策略通过廉价相机吸引顾客，并通过高价胶卷创造巨大利润，成为利

6、润的主要来源01发展战略二.原有发展战略受到时代冲击，对新战略的选择彷徨、犹豫不决如果没有数字化时代的到 来 , 与吉列公司 (Gillette ) 的 “ 剃刀和刀片定 价策略 ” 相类似 , 柯达公司的的定价策略无疑能不断复制商业成功。但 面对胶卷这个即将被数码技术完全替代的 产业 , 在传统胶片市场的庞大投资和全球性的存在 , 反而成了柯达公司转向数码市场的庞大包袱 。柯达公司的退出及更新成本巨大 , 又不愿意承认和舍弃历史沉没成本 , 从而陷入 “ 知错难改 ” 、 “ 船大难掉头 ” 的窘境 。 虽然柯达公司开发了海量的数码影像技术专利 , 在 20世纪拥有着相当于如今果公司和谷歌公

7、司的地位 。 但直到 2003年9月 , 柯达公司才宣布实施战略转变 , 将重心转向新兴的数字产品 。 而老对手日本富士公 司的战略转型更为迅捷和彻底 , 2002年产品的数字化率已达到 60%, 目前影像事业只占 14. 7%, 传统胶片业务只占总收入的 1%左右 。 由此可见 , 柯达公司墨守成规 , 反应迟钝 , 战略适应过程过于漫长和迟缓 。 柯达公司的十年转型之路 , 是名副其实的反面教材 。面对新一轮的数码变革 , 柯达公司对业务转型的必要性心知肚明 , 也不缺乏转型所需的技术储备 。 不转型必然会被淘汰 , 转型动作过大又会使公司失去赖以生存的现金流 , 柯达公司一直在这两个方向

8、上摇摆不定 。 “ 一脚踩在油门上 , 另一脚踩在刹车上 ” , 执行层面上裹足不前，终使其无力回天 AB战略调整：将重心转向新兴数字产品，但战略转变缓慢0304 战略调整后实施过程中存在的问题 柯达公司的战略执行不力 , 战略不集中。转型中的柯达将资源投入到数码相机及其附录 、数字医疗成像技术 , 还要进入喷墨打印和液晶显示领域 , 多元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界 。 数码时代的中国市场 , 被柯达公司视为可帮助其完成艰难蜕变和自我拯救的诺亚方舟 。 但长期以来 , 柯达公司虽然一直在中国市场启用本土经理人 , 对美国以外市场的放权却并不彻底 , 以至于在中国的市场战略缺乏延续性

9、。 在柯达中国区 , 高层的频繁更迭也导致了转型方向无法延续 。 自从2009年 4月柯达中国区原总裁叶莺离职后 ,这一职位几乎一年一换 。05 发展战略总结作为一个百年技术领先的巨无霸企业 , 因为无法适应市场潮流和技术更新 , 而在十年内迅速衰败乃至申请破产保护 , 是战略层面内部控制的典型反面案例 。其战略层面存在的问题有以下两点：第一 , 保守 、 自满的战略环境 。 柯达公司的战略定位不能适应产业环境变迁 , 及战略转型不能得到贯彻执行的根本原因是 , 是其战略环境的僵化 、异化和恶化 。 第二 , 战略短视和缺乏应变 俗话说 , “ 逆水行舟 , 不进则退 ” 。 柯达公司逆数字化

10、潮流而动 , 注定了其胶片行业的日薄西山和被数字化时代所淘汰的命运 。 柯达、富士、乐凯虽然都是因为数码时代的到来令传统胶片行业衰败 , 企业被迫转型 。 但是从市场情况来看 , 唯有柯达转型不力后面临着破产的窘境 , 这是因为柯达是在被动转型 , 富士 、乐凯在发展过程中及时对业务和战略进行调整 。虽然转型谈不上十分成功 , 但是仍保持了后续发展的势头 , 而柯达在 “ 押宝 ” 失败后 , 被市场牵着不得不转型 , 成果甚微 。企企 业业 文文 化化企业应根据环境的变化，主动对企业的经营战略、业务模式等及时进行再商讨、再调整，在企业中培育一种危机文化，增强危机意识。强化对学习氛围的营造，提

11、高持续创新能力。企业文化企业文化建议建议 人力资源是企业里面最鲜活的因子，也是企业形成竞争优势的突破口之一。良好的人力资源管理可以带动企业更上一层楼，反之，负效应会导致企业的破产。人力资源人力资源柯达公司破产的原因之一是人力资源管理的失误。柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等人力资源管理问题待解决。 首先，柯达公司在人员任用上，走马观花，尤其是在高层的任用上，更换频次高，导致公司整体战略不稳定。 其次，高层管理人员主要来源于老资格领导者，对数字化数码相机的出现缺少市场敏锐感，管理作风偏于保守。 最后，职能层的执行力不足。其实柯达曾经试图战略转型，但是却迟迟未能

12、落实，与战略实施中职能层的失误不无关系021.高层人员任用应保持稳定，不宜频繁更换，以保证政策的连续性2.改善人员组成结构，增加电子专业人员、先进科技人员比例，以增加对市场的敏感度，更好地把握市场导向3.提升职能层的执行力01人力资源建议 a.员工激励发挥人才潜力的引擎1）丰厚的薪资、奖励2)让员工承担更大责任3)感谢信每当员工做出业绩，及时给员工发一封感谢信b.绩效考核人力资源开发与管理的核心公司定期对员工进行绩效考评，主管与员工面对面地沟通与交流，就一年的工作做回顾，对做得好的地方予以肯定和表扬，对做得不好的地方希望在下一年中提高 物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料

13、部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责 各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。组织架构组织组织组织架构 各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。 各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者-各部门经理无关，却成了执行经理的事务。组织架构组织架构021.流程重组

14、，由执行经理负责的顾客满意度问题度交给各产品经理负责01组织架构建议 2.重组后，产品经理不在是管理某一部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客满意整个管理工作 一个企业作为经济实体，应当肩负三项功能。一是社会功能，也就是向消费者和社会提供服务，满足需求，也提供就业机会;二是管理功能，即合理利用经济资源，管理资源的使用和市场再分配;三是经营功能，研究和发展新产品，开发新的商业运作方式。组织架构组织组织组织架构 随着时间的推移和财富的增加，柯达缺乏前行的动力，坐享已有的成绩，错失宝贵的商机。而为了转移压力，柯达大规模裁员，收缩市场，新产品也推出缓慢，导致纽约失业人数增加，全球以柯达产品为主

15、的商业和制造业损失惨重。柯达公司的失败，是因为缺乏经营忧患意识，更是缺乏对社会的责任心社会责任社会责任02企业应履行促进就业的社会责任，履行社会公益方面的责任和义务，关心帮助社会弱势群体，支持慈善事业01社会责任建议 建立社会责任信息报告制度，定期发布社会责任报告，从而增强企业的战略管理能力，使企业由内而外审视与社会互动关系，全面提高企业服务能力和水平，提高企业的品牌形象和价值2内控要素 之 风险评估0 1 为了扩大经营范围, 柯达公司先后成立了伊士曼化学公司和伊士曼药品事业部, 并且与法国领先的制药公司Sanofi签署协议。虽然柯达公司进军其他行业的决策初衷是为了多元化经营, 但非相关多元化

16、需要企业投入更多的成本。在实施这一决策时, 柯达公司没有正确的评估风险, 非相关多元化不仅没有带来自身新的发展契机, 反而因为投入过多的成本, 又没有得到预想中的发展效果导致出现了债务危机, 从而不得不中止非相关多元化的医药保健业务。风险评估风险评估02 在“传统胶卷时代”向“数码时代”过渡的时候, 柯达公司执着于胶卷业务, 认为传统胶卷时代与数码时代仍有很长的一段共存时期, 把重心依旧放在胶卷产业的发展上, 用胶卷产业所赚取的资金继续大力发展胶卷产业。 在这一过程中, 柯达公司没有意识到胶卷市场所受到的来自数码市场的威胁, 一味执着于胶卷市场会给企业带来失去数码的市场风险。致使胶卷作为曾经的

17、金牛产品辉煌不再, 逐渐没落变成了低增长率、低市场占有率的瘦狗产品。同时, 早期的数码相机也失去了从问号产品转化为明星产品, 进而由明星产品转化为企业新的金牛产品的大好时机。风险评估风险评估02加强进取精神, 重视企业发展的长远利益的同时, 要加强企业内部控制风险评估过程, 随机应变, 拟定适合企业当前发展需求的战略。01风险评估建议 进行全面风险评估是提高企业内部控制效率的关键和有效途径。企业要分析发展的优势与劣势, 及时识别外部竞争威胁, 抓住发展机遇。对于企业内部可能产生高风险的区域或环节要建立健全的监督机制, 以便能及时识别风险, 采取措施应对或者转移风险。3内控要素 之 控制活动.人

18、工控制：管理相对腐败，管理层没有危机意识、缺乏进取精神。没有从根本上认识到公司的转折点和市场的变化。在对是否创新的选择上没有统一意见，最终选择错误的一条路。1.控制措施的缺陷1.控制措施的缺陷自动控制：信息技术方面明显落后于新型公司，相对保守固执，在业绩的评估和分析方面没有做到完善，存在太大的风险性。战略预算职能缺失，缺乏应变，在预算决策方面没有科学系统的进行分析和考核，导致做出错误的管理决定和经营措施，形成最终致命的伤害。2.全面预算管理缺陷2.全面预算管理缺陷运营分析针对性过于片面，没有结合市场的发展性，在产品创新方面、改变市场方面太过保守和固执，没有严格审视公司战略，缺乏预算项目的制度，

19、没有建立健全的内部反馈和报告制度3.信息控制的缺陷（1）信息系统开发单一，较为落后，没有跟上时代的发展，导致管理效率低下（2）信息更新预算没有合理的科学系统，导致对市场发展的错误认知和决策4.建议建议（1）. 运营分析保证科学有效性，追随市场的 变化来制定相应的策略。（2）.加强信息系统控制，依据信息预算制定 企业信息化的全局性和长期性计划（3）.健全全面预算管理机制，确保资源利用 最大化，严格审议经营活动的时效性（4）编制基础控制制度和程序，全面按照公司 经营规律和市场规律预算未来发展。4内控要素之 信息与沟通信息与沟通机制不健全1.信息收集存在问题，没能及时捕捉到市场导向发生变化的信息，延

20、误了经营活动。使柯达没有立即向数字化转变，仍妄图凭借胶卷业务谋取利润，从而导致了失败2.外部沟通不畅，没有考虑的客户的需求当一些企业揣摩消费者的时尚兴趣，把文化作为竞争的主要元素，生产出消费者需要的产品时，柯达公司仍然在传统的技术领域精耕细作，试图以自己无可比拟的市场占有份额，获得消费者的青睐。柯达公司的经营者或许不知道，当文化成为竞争主要元素的时候，产品的差异化就成为竞争的优势，而批量生产非但不是企业的优势，反而成为企业的劣势。当亚洲和欧洲一些公司开发出越来越人性化的照相器材，并且把传统的照相器材与现代的通信工具有机联系在一起的时候，柯达公司“笨拙”的形象就显而易见。柯达是一个热衷于技术开发

21、的公司，但却不是一个引领时尚文化的公司。在追求个性化的年代，这样的公司注定要被人抛弃信息与沟通信息与沟通021.增强信息收集的及时性与时效性，准确捕捉市场导向01信息与沟通建议 2.构建完善的信息与沟通机制，加强与消费者沟通，了解消费者诉求，生产出消费者需要的产品5内控要素之 内部监督1.强大强大的组织惰性的组织惰性领导层没领导层没能正确发挥作用能正确发挥作用柯达公司依然延续高度集权的官僚体制,等级森严、部门间缺乏横向协调，信息传递不畅，决策效率低下。最突出的是20世纪80年代的维特摩尔时期,管理层极少与基层沟通,几乎不离开办公室,事先规定好总裁去的地方和说话内容,甚至其所到之处的走廊和楼梯等

22、都需要重新装修。2.2.制度约束不够，公司内部没有达到部制度约束不够，公司内部没有达到部门之间相互约束，岗位之间相互监督的门之间相互约束，岗位之间相互监督的机制机制在监督结构方面,长期的稳定形成的庞大官僚机构仍然缓慢运行; “员工很看重等级和权威,以至于每个人都需要根据他的上级来决定自己做什么”;员工依循固有的惯例和程式从事工作,强调做任何事情都要根据公司的规则。管理层和员工厌恶和抵制变革。内部监督的缺陷内部监督的缺陷3.内部监督的执行不到位，各管理层履职责任不够，监督执行结果不过关柯达公司虽正常设置有监督审核部门，但执行没有到位，存在很大的缺陷，致使公司内部存在散漫的风气所在，管理层之间不能够尽职尽责，做在表面工作，没有注重实质的公司运营计划和市场分析。4.监督制度浮于表面，没有落实到实际工作中。造成上至管理层下至各个员工的慵懒散漫监控制度形同虚设，在公司的员工面前没有形成有效的威慑力