SWOT分析战略决策新思维

1、略决策是战略管理中极为重要的环节，其起着承前启后的枢纽作用。战略决策依据战略分析阶段所提供的决策信息，包括行业机会、竞争格局、企业能力等方面。战略决策要综合各项信息确定企业战略及相关方案。战略实施则是更详细地分解展开各项战略部署，实现战略决策意图和目标。本文在前文研究A（K，Q）k模型（简称“A模型”）战略分析阶段应用基础上，进一步分析该模型在战略决策阶段的应用，将通过模型比较提出战略决策新思路及具体应用等。一、传统战略决策模型辨析SWOT矩阵是重要的战略管理模型，其可用于战略分析和战略决策。在分析阶段，分析外部机会与威胁，分析企业优势和劣势；在决策阶段，企业将机会、威胁和优势、劣势相匹配，就

2、可产生四种匹配结果，相应制定出组合战略方案。图1 SWOT矩阵SWOT模型分析方法和决策思路很值得企业借鉴，该模型针对外部环境抓机会和威胁，针对内部资源抓优势和劣势，两方面相互组合匹配形成四种战略思路。SWOT模型是种战略分析和战略决策框架，其内容需要相应填充。即该模型要求四要素即机会、威胁、优势、劣势均应列示相关信息，四方面的信息相互组合匹配按四种战略思路形成各个具体战略，如图所示。不同企业在分析此SWOT模型四要素时认识程度差别较大，由于SWOT模型未规定四要素的具体要求，一些企业在实际应用时往往是罗列相关重要的信息，与决策的真正依据差距很大。由于企业战略分析能力的差别，一些企业所罗列的信

3、息往往仅是一时的现象或片面的认知，基于此进行战略决策这让该模型应用效果大打折扣。SWOT模型采用二分法思路，将分析对象划分为外部环境和内部资源，将外部环境分为机会和威胁，将内部资源分为优势和劣势。SWOT模型采用二分法能快速的将复杂的环境现象分类，将企业内部资源分类，并由此快速组合形成四种战略思路，提高了战略决策的效率。就象辩证法中事物的两面性，二分法也具有明显不足。二分法是种非此即彼的思维，其将环境因素二分简化提高了决策效率，但却因忽视事物阴阳转化规律而降低了决策质量，可借鉴中国太极中的阴阳转化的道理。机会转化为威胁，优势转为劣势，这在企业经营实际中大量存在。决策效率与决策质量虽是对矛盾，企

4、业仍必须努力提高这两方面的效果。一方面在战略决策失误成本日益增大的今天，提高决策质量是战略决策的重要要求，对SWOT二方法思维要有所扬弃或改变。另一方面，由于外部环境变化速度和剧烈程度都在不断加大，企业应加强对内外部环境变化地关注，提高信息分析能力和决策效率。除SWOT模型外，还有其他模型可同时用于战略分析和战略决策，如波士顿矩阵、GE矩阵，对此类模型相关优缺点此处不再探讨。二、A（K，Q）k模型战略管理新思路A（K，Q）k模型改变原有战略模型重框架轻内容的不足，其本身可以成为战略模型的分析内容，将该模型可以融入SWOT模型分析框架中，也可以与波特五力模型充分结合。A（K，Q）k模型改变了SW

5、OT模型二分法思路，不再强调区分机会与威胁，不再强调区分优势和劣势，而是强调战略决策要在分析行业机会、分析竞争格局、分析企业自身三方面基础之上作出。以分析行业机会为例，A（K，Q）k模型要求分析相关指标随时间的变化规律，而不是简单认为是机会或威胁。图2 行业机会分析示意A（K，Q）k模型要还原复杂世界以真实，又要兼顾抓住事物本质。如行业本身的发展规律预示着行业盈利性的变化，未来竞争格局预示着企业地位及自身优劣势的变化，努力掌握行业相关指标变化规律比简单认定机会和威胁或优势和劣势对企业战略决策更具价值。在行业机会分析的示意图中。左边上下两图分析分析预测某SP战略单元市场需求量Q的变化规律，以及行

6、业资本量K的变化规律。在此分析基础上，再综合当前价格、成本、行业盈利性等因素对未来行业资本收益率变化规律作出分析预测。注意Q与K不能直接推出行业资本收益率，而且要基于财务计算所得当前行业资本收益率，结合Q与K的未来变化预测行业资本收益率的变化。右图是多个SP战略单元行业资本收益率的变化曲线，企业综合多项因素进行决策。二分法相关模型让企业战略管理因陋就简，失去活力和创新。A（K，Q）k模型直观简单内涵却丰富，使其能揭示企业有关战略决策的目的和基本特征，促进战略决策的科学化。三、战略决策步骤战略决策阶段可分为战略定位决策、战略指标决策、业务战略决策三个步骤。1、 战略定位决策战略决策阶段首要任务是

7、战略定位问题，相当于制定“做什么”的公司战略，重点包括市场范围S定位和产品门类P定位，二者密切联系，组合形成一定的SP战略单元。战略定位依据战略分析阶段所分析的不同SP战略单元的行业盈利性变化规律、竞争格局和企业自身能力。A（K，Q）k模型提出了不同SP战略单元的比较方法，企业可通过比较不同SP战略单元在不同时期行业资本收益率变化情况等确定行业机会，综合竞争格局和企业自身状况制定战略定位决策。决策定位决策可由两个层次构成，基本层次是市场范围S的定位和产品门类P的定位，进而是两者的组合的SP战略单元的定位。如下图所示。图3 当前SP战略单元矩阵图4 目标SP战略单元矩阵战略定位的相关分析可见笔者

8、企业战略定位决策分析一文。2、战略指标决策在企业战略定位决策之后，企业需要确定各SP战略单元的战略指标目标值，重点包括净利润指标、企业资本收益率目标、资本投入目标、市场份额目标、资本产出目标等，结合A（K，Q）k模型，相关指标分别是A（K，Q）k、A（K，Q）、k、q/Q、q/k，其中A为相对竞争力。企业要对不同SP战略单元相关指标值进行综合分析，包括不同战略单元净利润的构成比重，资本量的比重，相对竞争力比较等，以优化调整各战略单元的战略目标，促进整体经营最优化。企业在战略指标决策时往往要受企业自身资源状况的约束，要综合权衡不同战略单元的机会和资源投入，要考虑资源获得的渠道以及投入的策略，要结

9、合市场类型分析，如对大笔投资而言还要考虑自身决策对行业整体的影响。3、业务战略决策在战略定位决策和战略指标决策基础上，企业需要制定保障指标实现的相关业务战略。重点包括提高企业资本收益率的业务战略，如成本领先战略、质量领先战略；提高可投入资本量的业务战略，如融资战略、并购战略等；提高市场份额的业务战略，如低价战略、渠道战略等；提高资本产出的业务战略，如精益生产战略、流程再造战略、信息化战略等。提高净利润的目标依赖于以上各项业务战略的制定和实施。业务战略决策需要业务职能领域的专业分析，此处的分析不同于战略管理循环中的战略分析，其分析内容要为广泛和灵活。对业务战略决策要有其自身的目标和行动方案，对业

10、务战略实施所制定的具体保障措施可不列为业务战略决策的内容，可作为战略实施阶段的内容。图5 战略决策步骤及重点内容四、战略决策典型思路比较战略决策思路指企业在战略决策时的出发点，其与战略分析十分密切，战略决策思路类型很多，选出重要的几种对其简要分析如下。1、资源导向型企业资源类型多种多样，资源导向型决策思路即先看企业拥有什么资源，再分析资源可投入行业的机会，由此进行决策。如企业拥有大量闲置土地，其往往会寻求土地资源的开发利用，如果房地产机会好，会选择进入房地产行业。企业拥有客户资源，往往会为客户提供其他类型产品或服务，以获得更多赚钱机会。资源导向型决策思路，优点是善于利用企业资源，但缺点是企业容

11、易臃肿肥胖，会因资源过于分散而使主业不清晰不强大，使企业在各个战线上竞争不利，甚至导致企业过早死亡。资源导向型决策需要真正认清企业的资源，否则若过高估计自己的资源和能力，所做决策往往出现自己难以控制的局面。当前人们对TCL国际化战略的关注度很高，国际化出师不利往往有多方面原因，对自身国际化运作能力过高估计而准备不充分是TCL当前被动的重要原因。2、机会导向型机会导向型决策思路即先看外部机会，再组织资源抓住机会，其成功的基础依赖于对机会的准确判断。网络经济开始之初，网络风险投资十分火热，其成为机会至上型决策最流行的行业，在众多失败者中诞生了少数成功精英，机会导向型思路让一批平凡人变得不平凡。机会

12、导向型的弊端常是缺乏资源情况下决策，有时往往能输起第一次，却输不起第二次。机会导向型有的企业是什么机会都想抓，结果往往是什么都抓得不牢或甚至没抓住。有时对机会看不准又怕错失，结果企业资源过于分散，难以形成强势主业，各竞争领域均为配角。看来机会至上型要把握好度，不能无视机会，也不能什么行业都浅尝辙止。3、攀比跟风型攀比跟风型决策思路在中国企业中大量存在，当前在国有企业和民营企业中都大量存在。同行其他企业搞起多元化上了什么产品赚了钱，自己不根据新时期情况做认真分析，就投机式跟风进入，结果往往事与愿违。如前几年家电企业掀起的造车运动，一些民营企业的炼钢冲动，结果许多企业为此项决策付出惨痛代价。一些企

13、业经营行为过去受外界或同行的影响，如别的企业都搞起国际化、搞起多元化，自己不跟流行趋势就怕被视为落伍，结果不根据自身实际也选择了国际化、多元化。结果别人能做成的事自己并没能力做成功，弄得企业陷入国际化或多元化的被动。攀比跟风型失败的关键还是自己不善于分析把握机会。如果能真正洞察到机会，比别人慢半拍也是种大智慧，别的企业可能是烈士，自己企业成为英雄。如对一些新兴技术机会的分析把握上，如VCD的万燕被称为先驱，而其他跟进者成为后起之秀。4、被逼无奈型被逼无奈型往往由多种原因造成。有些企业不关心外部变化，只知低头拉车不知抬头看路，结果当行业衰败时企业才被逼想出路。有时被逼无奈是企业受种种情况限制难以做出壮士断腕的决策，比如退出成本过高等，企业只好选择熬下去等转机。有时对外部机会谁都说不清，企业只好押宝随命了，没押对只好无奈转型紧追了。如四五年前开始的彩电行业传统显像管彩电出路问题，平板彩电是趋势，但究竟要多久才是主角，企业一时都难以说清。著名彩电企业长虹认为此过渡期要用约十年左右时间，结果在资源分配上重背投而轻平板，结果平板电视三年后就快速成长，背投产品一时辉煌却迅速衰落，企业被迫调整方向将资源重点转向平板彩电。与之对比，海信较早认定了平板电视的前景，虽曾尝试背投又因某原因较早放弃背投，投全力于平板彩电，结果平板行业机会如