“报@联@商”日企商务沟通要诀(共21页)

1、精选优质文档-倾情为你奉上日本有个“菠菜原则”有些老词，我们中国人忘了，日本人却记得，而且用得很好。如果问现在的年轻人，“菠棱菜是什么”，估计十个有九个不知此为何物。其实，这就是我们日常吃的菠菜，只不过，我们已经不用老祖宗的说法罢了。日本人饭桌上是少不了菠菜的，他们不但在家里的餐桌上、公司的餐厅里大吃特吃菠菜，甚至把一种企业组织原则称为“菠菜原则”。“菠菜原则”其实跟菠菜本身并没有什么关系，主要是因为这个原则由三个基本点组成，即“报告”、“联络”、“沟通”，而这三个词的字头发音恰好与“菠錊菜”三个字谐音，因此得名。所有在日本公司工作过的人都知道这个原则，而且他还会告诉你，“菠菜原则”是日本企业

2、的基本原则，任何一个雇员，从部下到社长，无一例外都需执行这条原则。所谓“报告”，就是把自己工作的进展状况随时通知同事，比如出差回到公司，一定要把所见所闻汇报一番，外出的收获，一定要让全体同事分享；“联络”，就是把自己目前遇到的问题通知有关同事，如上班路上遇到堵车可能迟到，你得打电话告诉同事你何时能到公司；“沟通”是工作遇到问题时，一定要找同事或者上司咨询，以集体智慧予以解决。“菠菜原则”说白了就是个人与组织之间的协调性原则。日本的这种原则是其教育体系与教育思想的产物。在日本人的观念中，教育的目的不是培养精英，而是培养能够适应严酷集体生活的有协调性的人。这种教育贯穿着一个基本点，即培养合格的国民

3、。这种国民具有共同的教养、共同的信念。日本人从小接受的是一种协调性训练，从幼儿园到大学，从机关到企业，他们的组织自始至终贯穿着协调性原则。遇到问题，他们会寻求集体，一切以团队、集团为重。如果你觉得某个日本人很“平庸”，但无数这种“平庸”的个体按照一定原则结合起来的集体就不再平庸了，而是变得力量惊人。有人曾提出，单就日本人的个体能力来讲，他们显得不够聪明灵活，究竟是什么东西让日本人团结在一起的呢？我想，就是这种依托集体的观念吧。在中国，梁启超曾提出“新民论”，提出中国人应“合群”，孙中山则痛感中国人“一盘散沙”，呼吁中国4万万民众合成一个“国族”。从他们的感慨之中，可以看到我们先人在彼我比较之中

4、的思虑。可以说，“菠菜原则”不单体现了日本企业的管理思想，还折射出一种国家建设的基本理念。“报·联·商”：日企商务沟通要诀组织中的管理之所以难，就是因为管理的本质是管人，而管人难就难在工作中的沟通。如果您在一家日本公司工作，就要做一个善于报告、联络和商谈的员工。报告、联络、商谈，这是日本企业普遍认同的商务沟通方式，统称就叫“报·联·商”。有人的地方必有沟通。国内一些企业的培训课程中已经不同程度地引进了“报·联·商”的内容。尽管中日之间的管理文化仍然存在着较大的差异，如中国企业重结果效益，日本企业重管理过程。但是，在世界经济区域化、一体

5、化、全球化的大势中，管理文化正在形成你中有我、我中有你的格局。中国企业也重视管理沟通，也重视执行力，也重视员工对企业的认同与忠诚一直以来，国内一些企业已经广泛吸收日本企业本土管理文化的精华，与中国本土文化相融合而形成自身的管理文化。由此可见，商务沟通管理的确是没有国界的。本刊将连续详细介绍日企中的“报·联·商”文化。如果您在关注阅读后有感而发，不吝赐稿，我们将在刊发与互动中形成高效的文化理解。 沟通管理无国界 日企内部如何沟通？在日本公司工作要做一个“菠菜社员”，日文写作“菠棱菜”，恰好与“报·联·商”三个日文汉字谐音。“报·联·商”

6、这三个日文汉字是“报告联络商谈”三个单词字头的缩写，也就是说，如果您在一家日本公司工作，就要做一个善于报告、联络和商谈的员工。报告、联络、商谈，这是日本企业普遍认同的商务沟通方式，统称就叫“报·联·商”。于是，今井繁之在日本国内开发了以报·联·商为代表的沟通培训课程，对人们约定俗成的报·联·商沟通习惯进行了定义，并结合商务工作与社会生活实践，对报·联·商进行了概括和总结。 中日员工为何总是“较劲”？组织中的管理之所以难，就是因为管理的本质是管人，而管人难就难在工作中的沟通。说到跨文化管理，或者跨文化沟通，那就更是难

7、上加难。例如：日资企业里商务人员所谙熟的“报·联·商”沟通方式，在那里工作的中国员工似乎就不以为然，认为这种事无巨细的做法只会带来工作上的繁琐和掣肘。于是，工作中常常出现报告不及时、联系不到位、商谈不主动的情况。结果，中日员工时常会发生处理误会和纠葛，甚至影响彼此的信任关系。沟通，按照组织行为学的观点，包括两个方面：即“意义的传递与理解”。我们再换一句话来表述：沟通就是“发出信息的人得到了收到信息的人的回应”。如果企业中沟通不畅，必然造成工作上的障碍，以至于影响企业的正常运转，甚至导致企业的衰败。企业是由人来运作的，人与人之间的沟通在某种意义上讲，决定着企业的生死存亡。而在

8、这些日常沟通中，使用最多的方式就是报告、联络、商谈；而最常见、最常用、最常出现问题的环节，也就是报·联·商。我们往往会因为主观上的一念之差，在进行报·联·商时采取了不同的对应，致使对工作的成败产生重要影响。 何不“融”他人之所长？有人的地方必有沟通。在国内一些企业的培训课程中已不同程度地引进了“报·联·商”的内容，由此可见，商务沟通管理是没有国界的。尽管中日之间的管理文化仍存在着较大的差异，如：中国重结果效益，日本重管理过程。但在世界经济区域化、一体化的全球化大势中，管理文化已经形成了你中有我、我中有你的格局，两势取强则会相得益彰。事

9、实上，在改革开放的过程中，国内一些企业广泛吸收日本企业本土管理文化中的精华，与中国的本土文化相融合，形成了自身的管理文化。如：日本企业的5S（整理、整顿、清扫、清洁、教养），以及现场改善等管理手法，得到以海尔为代表的国内企业的重视和应用。其实，不限于企业，事业团体或是行政部门都需要向上级、客户或外部人员进行报·联·商。做好了报·联·商的沟通工作，不仅可以提高顾客满意度，带来更多商机和效益，而且对提高信誉也不无裨益。 需要报·联·商的现实理由 协同不可缺日常工作中，完成了上级指示的工作，会打声招呼报告说工作完成了；预定召开的会议日程变更

10、了，会同预定的与会人员进行联络；工作上发生了什么棘手问题，会同上级商谈善后处理方法。在组织内会经常发生这样的“报告”、“联络”、“商谈”。而且不限于组织内，与客户、顾客之间也同样频繁地发生着报·联·商。工作中不可避免地要进行沟通，沟通中最重要的也是报告、联络、商谈。在组织中，上下级之间，相关工作部门之间，协同工作中最不可缺少的就是报·联·商。 例如：下级根据上级发出的指示和命令，或是提出的要求进行工作，上级则通过来自下级的报告、联络、商谈来判断情况，发出下一步工作的指示和命令。换言之，上级正是通过来自下级的恰如其分的报告发挥自己作用的。用人的身体来打个比

11、方，骨骼如同公司的组织构架，肌肤和容貌则代表了公司的外在形象，遍布全身的血管就好比是沟通的管道，血管中流淌的血液就是公司日常工作沟通中使用最多的报告、联络、商谈。如果血液流通不畅，胆固醇积聚，血管逐渐丧失弹性，就会导致动脉硬化，以至于整个人体就无法发挥功能了。与人体同样，作为组织血液的报·联·商，倘若不能恰如其分地有效进行，组织也将无法发挥自身的机能而趋于瘫痪。因此，对组织来说，报·联·商是必不可少的。另外，随着企业组织日益庞大，工作日益复杂，以电子邮件普及为代表的沟通方式进一步多样化起来。这种背景下，越来越需要恰如其分、准确无误的报·联

12、83;商。 未必真到位报·联·商虽然很重要，但在组织中未必真正贯彻到位了，原因有四个：认识差距：处于报·联·商一方位置的人有时会认为：区区小事无需特意报·联·商。与此相反，处于接受报·联·商位置的人却期待着报·联·商。双方认识上存在着差距。上级有时会吩咐下级：“把这封信用快件发出去。”作为上级的认识是：既然说了用快件发出去，下级会把这封信当作一个重要文件的，发出去后自然会报告一声。然而在下级那里，虽然上级吩咐了要用快件发出，但并没有说需要报告，所以常常会把文件发出后就完了。可上级没有得到下级的报

13、告，会追问：“我让你发的文件发出去了吗？”下级回答：“已经发出去了。”上级说：“既然发出去了，应该告诉我一声嘛。”同时，上级的脸上也会显出不悦的颜色，脑子里想：“这个家伙真是不开窍！”上级认为理所当然应该报告，下级却认为没有必要报告，二者存在认识上的差距，这正是贯彻实现报·联·商的最大理由。时机难握：报·联·商的时机很难把握。对方看上去很忙，或者满脸不高兴的样子，这时就会犹豫是不是该报·联·商。或者解决问题的关键人物不在场，本打算以后再找机会进行报·联·商，可却在忙别的事情中忘记了。有一天上级突然问起，这时即便回答

14、“我正要报告”，也难于获得上级的信任了。上级会把自己经常不在现场这件事撇开，而认为：这个下级实在糟糕，起码的报·联·商都不懂。上级发火：尤其当发生了问题，对问题负有一定责任的人在报·联·商时会受到斥责；有时上级怒火冲天，或絮絮叨叨说教不停，报·联·商就会在不知不觉中被拖延。拖到不得已再报告，反遭上级更大的火气：“怎么搞成这个样子才报告，早干嘛呢？”尽管一般谁都明白报·联·商的重要性，却仍然犹豫不决，不能适时报·联·商，最大的原因就是上级发火。厌恶制约：人生来就是不愿意进行报·联

15、3;商的。一般都希望按照自己的想法来完成工作，本能上讨厌别人这个那个地进行干预，也不愿意对周围一切一一报告、商谈。倘若报告后上级一般性地表示“明白了”还罢，若是遇到那种动辄添加各种要求，或吹毛求疵的上级，不知不觉就会厌恶报·联·商。但是，上级对结果负有最终责任，自然会惦记布置下去的工作进展情况。既然是在组织中工作，纵然开展得一帆风顺，上级进行检查也是理所当然的。若是人人都希望按自己的想法去工作，讨厌进行报·联·商，组织也就无法健全运营运转了。因此，无论什么样的理由，绝对需要下级恰如其分地进行有效的报·联·商。当然，建立有效的报

16、3;联·商机制，不是某一方面的单向沟通，而是相互作用的双向沟通。报·联·商的各自内涵报告：即告知执行上级指示和命令的过程和结果。而上级听过下级报告之后，才好发出下一步工作的指示和命令。指示、命令，与报告应当是配套的。报告分为两种类型：一种是告知接受指示所做工作的现状和结果，可称为“义务型报告”。报告内容包括：工作结果（完成与否）、工作方法（如何进行）、工作进行状况（完成的程度）、工作变化（情况及环境变化）及工作问题（什么样的问题）和工作预见（今后怎么办）等。另一种是下级主动报告自己根据所见所闻所挂虑的事项，可称之为“提供信息型报告”。这是在上级的指示和命令之外，向

17、上级传述实际情况和变化，如：顾客的动向、同行业其他公司的动向、行业的动向、社会及政府的动向等广泛的信息。联络：与报告很相似，但不附加自己的意见，仅向有关人员告知简单的事实信息。报告的大部分场合是上下级之间的垂直型沟通；联络的大部分场合是与同事、其他工作部门以及客户之间的水平型沟通。联络也包括两种类型：一种是执行上级指示，与有关方面联系有关事项的“义务型联络”；另一种则不伴随义务，是本人“希望告知”或“最好告知”的“自由意愿型联络”。联络较之报告的范围更广，有时超越所属部门不断横向展开。通过巧妙地运用联络这一沟通方式，可以更有效地进行信息交换，建立更紧密的沟通关系和相互信任的人际关系。有时，有些

18、信息对自己或本部门来讲并没有什么直接意义，然而通知给其他部门却可能是非常有用的信息。如将听来的顾客信息转达给相关部门，可以建立起互通有无的良好人际关系，归根结底也会给自己的工作带来好影响。商谈：指的是遇到问题苦于判断、犹豫不决时，听取上级或是老员工的参考意见，决定处理方案。商谈是进行商谈的人和接受商谈的人共同把握问题，发挥相互的智慧，找到分析问题和解决问题的最好方案。商谈与报告、联络所不同的是，报告和联络的比重放在告知事项上，多是由被告知的一方作出判断，提出解决方案。另一方面，商谈与二者之间的区别还在于，虽然商谈也是在报告和联络的延长线上征求意见，但通常多是提出商谈的本人苦于找不到解决方案而征

19、求有效建议，与进行商量的对方共同思考解决方案。总之，报·联·商之间存在着基本差异，但同时，又很难在它们之间划一条绝对的界限，故而将它们放在一起使用，更为完善。学会“报告”执行文化的钥匙！上篇：什么事最需要报告？一、“报忧”更要尽早拿破仑曾这样吩咐过他的属下：“我睡觉的时候，要是有什么好消息就没必要把我叫醒；若是有什么坏消息，必须立刻把我叫醒，因为那是刻不容缓的。”一般而言，人们在取得什么好结果的时候，往往希望广为人知，会自觉、主动、高兴地报告；然而结果不好的时候，往往会不知不觉延迟报告。其实，取得好结果的时候，并无需急急忙忙地报告，反而是结果不好的时候才应该尽快报告。若是在

20、初始阶段就报告，或许还能想办法进行对应；若犹豫踌躇，延宕报告，事态愈演愈烈，最终将会搞得不可收拾，无可挽回。到自己实在无法解决时才向上级报告，上级会责备说：“为什么不早报告呢？那样或许还能想想办法。”例如：你是一家制造厂商的采购人员。由于自己安排上的失误，到了交货期而A零件还没有进厂。这时，你会想方设法把A零件弄进来，但毕竟能力和权力有限。不过，若是更高层位的上级，或许他可以在其职权范围内进行调整，安排同时进货的B零件推迟进厂，优先安排A零件进厂。因此，如果发生了什么不如意的情况时，实事求是地尽早报告是很重要的。尽早报告，可以在上级的权限范围内想办法补救；若是拖到最后关头才报告，即便是上级也无

21、能为力了。由于没有及时报告和商谈，造成更大的麻烦就可能导致更大的败绩，有时甚至会引发上级的职责问题。做工作最好是不发生失误，但失误却是无法杜绝的。而人所能做到的就是，运用自己的智慧把失误的影响控制在最小程度。越是经验丰富、权限范围大的人，越是具备挽回失败影响的力量。因此，必须提早进行报告和商谈。特别是，必须把握“先报忧，后报喜”的原则，及时把坏消息通报有关人员，并协商对策。二、“不值一提的小事”有时我们会疏忽对小事的报告，想当然地认为“这种小事不值一提”。比如：上级吩咐说：“你把这个文件用传真发给A公司。”这种场合，被吩咐的人常常以为把传真发过去就行了，没必要再报告。然而，如果你随后报告说：“

22、刚才的文件已经传给对方了”，上级很可能会说：“好，我立刻与A公司接洽。”假如没有这个报告，上级就会不由自主地问：“刚才文件发出去没有？”如果你回答：“发了。”上级可能会说：“以后这样的事情要早点通报我。”这样的情形多了，上级可能会认为：“这个人好像缺根筋”，进而逐渐会失去对你的信任。通常情况下，不会有多余的联络。不要想当然地认为“这点小事不值一提”。要及时、无遗漏地进行报联商，这样做很重要。报告多了，也许有的上级会苦笑：“你真够仔细的啊！”不过，上级几乎不会为下级报告太多而发火的。有时我们会犹豫是否向上级报告某些信息，这种情况下，你最好是报告。比如：访问用户时，以前的对口人员突然调离了，或者该

23、公司负责人突然住院了，或者感觉对方公司做事显得有些浮躁、手忙脚乱的样子，员工没精打采这样的信息即便未向上级报告也不会遭到责备，但若是报告了，经验丰富的上级会敏锐地把握情况：“这是什么不好的兆头，再去搜集一下信息。”并会对下级表示感谢。遇到什么令人挂虑的情况，不要自认为不值一提，应该如实地进行报告。及时、周密地报告和联络，不仅上下级之间需要，而且在与用户或顾客建立信赖关系方面也很重要。因为用户和顾客托付给我们什么以后，会期待着我们的回复。另外，常常有人认为：既然是预定日期能把货送到顾客手上，就无需另行联系了。这种想法是错误的。通知顾客“您订购的商品在约定的日期肯定可以送到”，顾客就能放下心来，并

24、且会从内心感谢这样无微不至的服务，从而对我们的工作产生信任感，乃至成为宝贵的回头客。要站在顾客的角度，保持与顾客同样的心态，不要疏怠细微事项的报告和联络。三、延宕时不要疏怠中间报告工作结束时绝对需要向上级报告。此外，即便工作尚未完了，但进行到一个阶段或告一段落时，也应该做一个中间报告。上海郊区有一家日资企业A公司。一天，公司的日本本部打来电话问：“我们的客户K公司非常恼火，可我们没有得到你们的任何信息，怎么回事？希望告知下面发生了什么。”原来K公司曾委托A公司生产的产品发生了问题。一周前K公司发来一份传真，了解为什么发生那样的问题，有什么防止对策，可是上海的A公司没有给与任何答复。同时，A公司

25、总经理M也没有得到来自下级的任何报告，于是他向质量管理部经理确认，该经理回答说：“是那件事吗？我们正在制作对策方案。”总经理M问：“为什么不向我报告？”质量管理部经理回答：“我想那不是什么大事。再者总经理您很忙，所以就没打扰您。”总经理M说：“用不着那么客气，今后无论再发生什么问题，都一定要向我报告。另外，这是一周前发生的问题，为什么对策方案报告现在才做？”质量管理部经理回答：“因为制造部门昨天才把原因和对策拿出来，所以耽搁了。”A公司已经获得ISO9000的认证，该认证标准程序中规定：发生问题时必须在两日之内提交中间报告。于是，总经理M又叫来了制造部的经理，问：“为什么没有遵守ISO的规定？

26、”制造部经理回答：“其实我们早就把对策方案报告提交给质量管理部了，可他们说这个内容不合格，退了回来。这样反复几次，直到昨天才把他们认可的对策方案做出来。延迟报告的责任在质量管理部。”这样一来，总经理M把有关部门的人员一块召集起来强调指出：“无论如何，在弄清耽搁原因时，应该向对方K公司提交一份中间报告，这样他们就可以了解到我们正在认真准备对策方案，也就不会恼火了。”现实中常常发生类似的情况。无论上级还是用户，被托付的事项即便没有全部完成，若是能在某个阶段提供一个中间报告，对方就能放下心来。不要疏怠中间报告。四、通过中间报告确认方向在期限内完成被指示的工作，进行工作完结的报告是理所当然的。不过在提

27、交报告时，有时上级会责备：“喂，怎么搞的，和我想的不一样啊！为什么这之前没同我商量一下？”前面已经介绍了“延宕时不要疏怠中间报告”，这里我们要说的是：得到授权后，也不要自以为无需报告。有时，虽然上级说了：“都交给你了！”但上级仍需对最终结果负责，因此必须注意，不能得到了授权后就自以为无需进行报告了。接受工作指示时，最初确认工作目标和上级的意图自然是重要的。不过，并非所有上级都能一次性说明工作目标或是自己的意图。尤其是接受了比较棘手的工作时，全部完成之后再修正就困难了。所以应该在工作进行过程中随时向上级确认自己目前的方向是否正确，是否与上级意图相符合。有时上级会随时检查下级的工作进展情况。重要的

28、是，下级在积极向上级报告自己工作进展的同时，还需要对目前工作的近况多问几个为什么，随时向上级确认，避免疏漏。总之，需要积极采取措施防止中间疏漏造成的被动局面。下篇：如何高效率地报告？五、报告前应将事项整理清楚事项信息整理的原则是5W2H：什么（What）、谁（Who）、何时（When）、哪里（Where）、为何（Why）、怎么样（How）、多大程度（How much）。这是商务人员应谙熟的。但这并不意味着一定要把5W2H的全部信息凑齐了再去报告。人们常常认为：凡事都要搞清楚了才能去报告，其实先报告目前能掌握到的信息，尚未掌握的信息和不确切的信息可以在收集和确认之后再去报告。而紧急情况下只能根据

29、目前已掌握的信息报告。但是，在报告之前确认自己打算传达的事项有无遗漏，使用5W2H的原则就可以防止忘记所传述的关键事项。有时我们会尚未深思熟虑就拨打电话报告，或是没有做好备忘录就去报告。殊不知，重要报告事项有必要在事前进行核实和查对。此外，报告多个事项的时候，应该把它们分开来报告。同时，应该安排好优先次序。否则会把宝贵的时间浪费掉，而来不及报告重要的、关键的事项。有时上级会从外地打回电话询问情况，这时，有的人会报告说：“有好几件事呢”，于是不顾轻重缓急、喋喋不休地开始讲起来。这样一来，可能还没来得及报告重要事项之前时间就没有了，事后还会受到上级的责备：“你怎么不挑重要的先说呢？”因此，报告之前

30、有必要整理、区分、排序。六、确认对方的时间情况如实进行报告是必要的。不过，无论进行报告还是联络，都要思考对方是否方便。下级如果突然来到上级面前说：“有件事想向您报告一下可以吗？”除非是万不得已的场合，一般来说上级不会当场拒绝。有的上级平时总是讲“无论什么时间都可以来找我报·联·商”。话虽如此，然而过分频繁地去找他商谈，上级也会感到为难，因为他也有不便的时候。所以，若非紧急情况，应该先确认上级方便与否再报告。上级心绪不好的时候去商谈什么麻烦的事，即便是平时能顺利通过的事有时也会通不过。这时，可以通过观察上级的表情，或是向上级附近的人确认之后再去商谈。进行报·联

31、83;商的人必须判断时机，确认这一时间区域是否适于报·联·商。再如，周一上午刚上班时，一般可能要召开例会，若非分秒必争的要件，最好避开这段时间。若是看不见上级，就需要开动脑筋琢磨对方的状况了。报·联·商除直接面对面口头沟通之外，还可以通过信函、传真，以及电子邮件或是电话进行。这其中，打电话则必须考虑时间问题。电话联系后应该先确认：“现在说话方便吗？”尤其是商谈比较复杂的事项时，因为需要占用对方很多时间，所以最好先说明事项，而后确认对方是否方便，再进入正题。七、简洁开场白，先报告结论到上级那里去报告，如果抓不住话题的核心，忙碌的上级就会催促报告人：“你究竟

32、想报告的是什么？”抑或冗长地进行中间过程说明，而总谈不到结论，急性子的上级就会说：“到底结果怎样？赶快说结论！”有时报告不理想的结果时，报告者往往容易带着辩解心理讲话，强调客观理由。如：说自己已全力以赴了，但是环境不好或是没有得到周围同事的合作等等。然而，绵绵不绝的辩解和牢骚最终会导致上级发火：“好了，明白了，结果到底怎样？”有时报告工作成果时，会不知不觉地在上级面前诉说辛苦或是卖弄荣光。然而，喋喋不休的开场白，很忙的上级肯定会说：“行了，明白了，到底怎么样了？是成功还是失败，赶快说吧！”上级关心的不是下级的辛苦或荣光，而是工作成果。还有一些率领部下的中层管理人员向上级报告问题时，不知不觉地会

33、带出回避责任的情绪来：“原来我就一直担心实在感到为难当然不能说我就没有责任了”然而上级并没有弄清楚究竟发生了什么，必然会焦急地问：“到底怎么了？责任问题过后再说！”对于工作繁忙的上级而言，与其说希望听取下级的各种辩白和过程，莫如说更想知道的是结果如何。所以报告时，应该先报告上级想知道的结论。若有时间，再叙述过程和自己的辛苦。我们必须牢记：报告时，结果在先，过程在后。八、为对方考虑提供详细信息我们乘飞机出差时，有时会遇到飞机起飞晚点。这时，乘务员若通过广播说明：“因本次航班还有两位乘客未登机，请各位旅客稍候。”这样，尽管我们心里可能会埋怨那两位旅客，但因为了解了具体情况，虽然不满，但还能暂时等待

34、。可以想见不会等太长时间，心里就会踏实一些。然而，如果没有任何说明，旅客心里就会逐渐焦躁起来，乃至怒火上冲，有时就会高声吵闹起来。其实在这段时间里，当事者并非什么都没做。他们也在积极与登机口联系，通知候机厅广播催促旅客登机。可由于大部分旅客看不到这些具体情况，心里就会犯嘀咕：“到底干什么呢？你们这家航空公司就是差劲！”飞机不能按时起飞，会有各种各样的情况，有些场合甚至是难以向乘客说明状况的。这时应该站在乘客的角度，恰如其分地进行报告和联络。如实、详细地报告和联络（提供信息）可以赢得对方的信任，反之，则会带来不信任和不满意。无论上级或是顾客托付了什么事情，尽管我们尽心竭力在努力，但对方看不到这些

35、努力状况，倘若一直得不到报告和联络，对方就会产生疑虑。常言道：“先下手为强。”不要懈怠适时报告和联络，而要尽早尽快实施，无须拘泥口头的，或电子邮件。倘若上级或顾客发出敦促：“那件事办得怎么样了？”那我们就可以理解为：我们没有做好报告，也就是没有做好沟通的自我管理。九、将事实、意见和推测分开向上级及有关人员报告的时候，必须准确地报告事实。这个事实，是任何人都无法否认的客观事实。本人自认为报告的都是事实，但有时常常会掺杂进自己的意见和推测。某工厂发生不良产品，报告人做了如下报告：“某某产品由于今天早上骤然降温，整批产品中发生了10%的不良产品。”这里，“某某产品发生了整批中10%的不良产品”本身是

36、无可否认的客观事实，而“由于今天早上骤然降温”这个原因有可能是事实，也有可能是报告人的意见和推测。若是做了这样的报告，上级很容易把报告的内容都当作事实来接受，那样一来，就会马上做出提前供暖的指示，采取控制厂房降温的对策。有时，发生了什么不如意的情况在向上级报告时，当然会被问到“为什么会发生这种情况？”这时报告人可能还未确认真正的原因就想当然地说：“我认为”当下级还未弄清楚什么是事实，什么是主观推测时，就作报告，有的上级会囫囵吞枣，把报告内容一股脑作为事实接受。因此，报告时应该首先叙述事实，当上级要求你发表自己的意见和判断时，要说明自己的意见和判断，以及根据。此外，转述从其他人那里得来的信息时，

37、应该确认该信息的准确性和出处，之后再报告。即便有关人员口述的事项本身是事实，但所述内容无确凿根据的话，也未必全都是事实。倘若转述信息的人判断他人口述的内容就是事实，并向自己的上级报告了，上级是相信自己的下属的，立刻就会采取必要的措施。但事后弄清了事实，所采取的措施并非有效，上级将会被追究责任。因此，转述了别人大大咧咧的报告，那人确实不对，但你不去确认信息的准确性就囫囵吞枣向上级报告，作为管理者，你本人负有更大的责任。为了避免这样的失败，首先必须确认所报告的信息到底是事实信息还是意见和推测信息，尔后再向上级做出准确的报告。十、做好被提问的准备对于上级指示和命令的工作事项，必须适时准确地报告。不过

38、，并非只报告事实即可。在报告有麻烦的事项时，要以被提问作为前提，准备好自己的意见或判断去报告。比如营销人员向上级报告：“某某商品的销售额与上月相比下降了20%。”上级肯定会追问原因：“为什么下降这么多？”如果原因不能被接受时，上级还会进一步提问。倘若仅凭主观臆测大大咧咧地回答，肯定会招致上级的不信任。因此，下级的说明具有逻辑性并有一定的根据，自然就容易获得上级的认同。切记：报告之前应该先掌握住问题发生的确切原因，然后再去报告。有时并非是接受上级的指示和命令去处理具体事项，而是要建立一项规划方案。这时，应考虑好自己认为最理想的方案后去报告。头脑敏锐的上级肯定会确认该方案的目标，进一步提问：“还有

39、没有其它方案？”深邃的上级还会问：“实施这个方案会不会有什么问题？”在上级要求自己提供意见时能恰如其分地回答，不仅能够获得上级信任，还能提高上级对自己的评价：“这个下级是靠得住的”，从而更容易把工作授权给你。奉劝各位作报告时，一定要做好被提问的心理准备。联络：绝不仅仅是“打声招呼”! 联络，是把信息准确无误地传达到对方，并确认。就是这样一个小小的细节，却是执行力落地的惟一通路。1.联络过了，也不能心安理得信件、传真和最近我们常用的电子邮件在传达联络事项的时候，即便确实发出了信息，你也无法绝对保证信息传达到了本人。即便是准确无误地发到了对方公司，也有可能没有到达本人手中，或是出了什么差错转到了别

40、处。因此，重要的是必须确认传达到了对方。这是办公室里发生的事：某家公司发来一个要求，希望用传真提供报价单。领导对办事员说："你把这个报价单立刻发出去。"因为以往曾几十次让办事员发过类似的传真，所以认定她不会出错，随后领导出门去了。可是次日，按理说应当已经收到报价单的对方公司负责人又打来电话："昨天请你们发的报价单还没收到，希望能立刻发来。"领导问办事员："你确实把传真发过去了吗？"办事员神色不悦地回答："当然发了！"接着领导问："不会是搞错了传真号码吧？对方说还没有收到。"这一来办事员愤然作色：

41、"我没有搞错！也许是对方什么人随便拿走了。我给他们打电话让他们找一找。"看她火了，这位领导赶快说："不管怎样，对方说了还没有收到。要是真没收到，我们会失去一笔生意的，你就再给他们发一次吧。而且，发过传真后应该再打电话确认一下。"办事员仍旧一脸不悦，不过还是按要求又发了一次传真，随后打去了电话进行确认。确认重要事项是否确实传达到了对方，并不限于传真，其他场合也很有必要。既使用快递发送货物或发出邮件，因为是专业快递公司或邮政部门，一般发生差错的概率较低，但也不能绝对保证必然送到。而通过电子邮件联络重要和紧急事项时，也需要确认本人是否确实读到了电邮。进行联络的

42、人与接受联络的人在直接对话时，一般不会发生什么差错。要注意的是，有第三者介入，或是通过记录留言间接进行联络时，也会发生未能准确传达的情况。因为人在不觉之中会不经意地忘记转达。因此，如果联络内容很重要，事后要询问一下本人："是否收到了转达的口信？"或是得体地向传话人确认："请问是不是把口信转达给本人了？"托付口信时，有时还需要确认转达口信人的姓名："不好意思，请教一下您的名字可以吗？"确认了对方的姓名，对方就会产生一种转达口信的责任感，切实把口信传达给本人。如果没有确认传话人的姓名，日后有时会发生下述情况："今天是交货的日子，

43、可东西你们还没有送来。不知出了什么事？""前几天我们已经同贵方联系过交货日期推迟的事了。""同谁联系的？""是贵公司的一位女员工啊。""我们这里女员工很多，你们同谁联系的？当真联络过了吗？""转达了"和"转达到了"是有差别的。自己的意图传达到了本人才是真正转达了。2.事前掌握清楚联络事项比如：上级指示要求通知变更内部会议召开的预定时间。倘若仅仅通知了准备参加该会议的人员："本日会议的时间因故变更"，有时会被人问起："为什么变更？&quo

44、t;这种场合如果只是回答说："因为上级指示要我联络，所以我就联络。至于为什么变更，我也不清楚。"大家必然会发牢骚："这叫什么事呢？谁都很忙啊，怎么不说清楚理由呢？"若是事前弄清了情况，就可以通知说："本日会议开始时间因××部长发生紧急事项，需要进行以下变更。"这样大家便容易接受："明白啦。"尤其在与客户进行联络之前，准确掌握为什么要联络的情况很重要。一次，从××车站售票窗口给何先生打来了一个电话。接电话后，一个女性的声音说道："您买票的时候把信用卡忘在我们售票处了。

45、如果今天不能来取的话，我们就把它转送到失物招领中心去了。"据说失物招领中心位于比××车站远好几倍的××大街，那就太麻烦了。于是何先生马上回答："明白了，马上就到你们那儿去取。"随即匆匆赶往××车站。路上他开始回忆，怎么会把信用卡忘在售票处呢？刚才确实是把信用卡递给售票员买过票。当时车票是拿到了，但是记不起售票员还回了信用卡。仿佛不是自己把信用卡忘在售票处了，而是售票员在递交车票前忘了把信用卡还回来。就是刚刚发生过的事，何先生认为记忆不会有错。的确，这次事故并不是乘客何先生的责任，而是售票员的失误造成的。本

46、来应该由他们把信用卡送还何先生，至少应该说："实在对不起，由于我们的粗心，忘了把信用卡还给您了。能不能麻烦您方便的时候来一下售票处？若能尽早，感激不尽。"这里要指出的是，发出联络指示的人若是没有说明前因后果，接受指示的人应该主动确认有关情况后再进行联络。倘若不是那样，就会让客户生疑乃至不愉快，甚至很容易认为这里的人真不会办事。所以采取行动之前，应该切实弄清情况之后再进行联络。3.严遵"随后联络"的承诺人最生气的事情是对方不履行自己的承诺。譬如约定了"明天10点打电话"，可是因为忙得不可开交把承诺的事给忘了。未履行承诺的一方不过是一时疏

47、忽，根本没有恶意，但是被毁约的一方却会认为对方没有诚意。估计很多人都经过这样的情形。有什么事情打了电话，本人虽然接了电话但是说："对不起。现在我不方便讲话，等一下给你回电话好吗？"这是无可奈何的，于是会说："明白了，那我等你的电话。"随即挂断电话等待。其实本人也知道应该回电话，但是未成想，接下来电话一个接一个，而且是一些棘手的问题，结果怎么也回不成电话。可是刚才打来电话的人并不了解这个情况。他也有另外一摊工作要做，不能总等下去。"说了回电话可到底要到什么时候才来电话？！"结果，多年来辛辛苦苦建立的信赖关系就有可能毁于一旦。打电话的人若

48、是直截了当地说"说回电话却一直不联络，你到底是怎么搞的？"这样还有个说明情况的机会。有时对方嘴上并不说什么，可有一天突然终止了交易或者解除了合同，问题就严重了。终究是未履行承诺这一方的责任。一旦约定了，随后就一定要联系，无论如何要履行这个承诺，而且必须尽快实行！4.事前打招呼有些重要事项尽管尚未完全确定，也应该提前通知有关人员。这时要先打一声招呼："这件事还没有确定噢！"有时客户会打听："这件工作你们能否接受？"若难以接受就另当别论。但若是有充分的可能性并对公司影响很大，最好是留个心眼，通知一下上级："有这样一个信息，不过对

49、方还没有确定"这样说了，上级说不定会把这个没有确定的参考消息通知公司内采购、制造等相关部门，并且说："一旦确定下来，我们将尽速联络，届时请各部门予以协作。"事前传递了相关信息，有关人员多少会有一些思想准备。即便一旦做起来有些麻烦，也容易得到他们的协作。然而，若是因为尚未确定便判断无需联系，把有关信息窝在自己心里，等正式联络来了之后再传达，就有些被动了。若是交货期较短的合同项目，有关方面会说："突然要我们在这么短时间内就交货，对不起，实在没办法帮忙。要是早点告诉我们，也许可以想想办法"也就难以得到他们愉快地协作，结果很有可能无法回应客户的要求。所

50、以，重要的信息即便尚未正式确定下来，也应该留心给有关人员预先打个招呼，通通风。另一方面，尽管是没有确定的事项，由于各种情况需要中止正式请求时，更应该尽快联络。如果等对方问起"上次说的事情怎么样啦？"才匆忙回复："啊，那件事啊，不好意思，告吹了。以后还请多关照。"这样做是很失礼的。这会给对方造成麻烦，影响对方对已方的信任，乃至对今后产生不良的影响。所以要予以注意。有家大公司对一位培训师进行探询："今年我们公司约有100名晋升人员，希望能对他们同时进行培训，不知能否做到？"这个培训项目的最佳人员配置为一个班20名学员，所以要同时开5个班，

51、需要5位培训师。虽然一下召集5个培训师有一定困骓，但想想办法不是绝对做不到的，这位培训师如实回复了这家公司。对方说："明白了。一旦正式决定下来，会立刻同您联络的。"可是到了约定举办培训的一个月之前，仍然没有联络。由于已经请好5位讲师空出了自己的日程，那位培训师就给这家公司打去了电话："上次谈的事结果怎么样了？"这家公司负责培训的人却回答："哦，那项培训已经拜托别的咨询公司了。请您见谅，不要介意啊！""贵公司是什么时候决定的呢？""两周以前。"培训师当然很不满意，不过因为没有正式请求，也无法进行索

52、赔。他当时想，今后再不会接受这家公司的任何委托了。即使事情的最终结果未能按事先探询的方向取得进展，但如果适时地进行了联络，也不至于造成疑惑和不信任。要站在对方的角度尽可能周密、迅速地进行联络。5.代理受信要负责转达外边打来电话时，本人正好外出或是离座，一般就会由别人代替本人接电话。告知本人不在后，对方可能会拜托："等他回来后，烦请转告他回个电话。"抑或对方请求："因为我马上也要外出，所以请向××先生转达以下事项。"除去非本人才明白的事项，这时一般会代为受理："那好，请您讲吧。等一下一定转达给××。&quo

53、t;若是代本人受理了上面那样的电话，就必须将口信传达给本人。既然已经应承"请告知贵公司的雅号和您的尊名，本人回来后会立即回电话。"那么就要负责到底，有时甚至有必要向本人确认："是不是给那家公司回过电话了？"如果是非本人无法判断的事项，譬如能否出席某个会议等，则必须确认日程安排。并且即便本人日程是空着的，最好也不要随意判断并回答说："没关系，他可以出席的。"进而，向本人转达口信内容时，必须忠实地传达原话，要避免随意解释口信的内容或掺杂个人揣测。6.严格履行相关部门间的联络工作中常常有一些交接、接替的情况。比如：自己下班时间到了，或因故请

54、假，或因为倒班，业务交接时自己不在场，这些情况下需要请别人或其它团队帮着接替工作。这种场合，若是有关人员之间未能进行妥善交接，便会发生问题，严重时甚至会产生重大过失，所以必须严格履行部门之间的联络。有关人员之间严格履行了交接事项的联络，事情的进展就会顺利。受到接待的人也会感到自己得到了这里的重视，心情愉快，会建立信任，愿意保持长久交往。联络,是把信息准确无误地传达到对方,并确认。就是这样一个小小的细节,却是执行力落地的惟一通路。 7. 避免“无言的联络” M先生停宿在一家宾馆时,因为厕所抽水马桶的把手扳不下来,无法冲水,他外出时通知了前台,要求给修理一下。傍晚,他从外面回来,发现厕所马桶已经可

55、以顺利冲水了,他知道是给修好了。不过他认为除此之外宾馆方面还会有张留条,上面写着:“厕所已经修好。因给您造成不便表示歉意。”但是找遍了房间也没找到这样的留言。对此,他觉得仿佛缺少了什么重要东面也就是对客人一种周到服务的沟通。 再如:一位朋友为买房在银行借了一笔5年期限的贷款,还款方式是每月从存款里扣钱。最近他总算还清了贷款,这是通过银行寄还给他的一纸贷款合同了解到的。可是,银行只寄回来5年前贷款时交换的合同文本,没有附带任何寄还这份文件的说明。这位朋友以为银行理所当然会附上一纸信函,写着:“感谢在本行贷款。您融资的贷款已经全部还清。今后需要资金时请再次利用本行。”这有些出乎他的意料。 银行未必

56、是官商习气。或许他们认为,只要把贷款合同寄还给对方就传达了对方已还清贷款的意向,毋需再费事添加什么说明,所以进行了“无言的联络”。 “此时无声胜有声”是白居易在琵琶行中的千古绝句,但那是诗的境界。商务世界却是“此时有声胜无声”的,语言和文字的沟通更重要。尽管世界越来越方便,但毕竟人世间的主角是有感情的人,采取尊重人感情的行动非常重要。正是从这个意义上讲,应该避免那些无言的联络。 8. “游必有方” 随着手机和电子邮件的普及,现代沟通方式越来越发达。尽管如此,很多场合仍需要直接交谈或使用普通电话进行联络。再者,手机号码和电邮地址也不会遍告所有的人。 客户打来电话,本人在场当然是本人接电话,不在场

57、,附近的人则不得不代他接电话,回答:“某某现在不在座位上。”打来电话的人听到后,以为他或是方便去了,或是在公司内洽商事宜,过一会儿就会回来的。就说:“那等一下我再给他打电话吧。”随即挂断了。 过一会儿,电话又来了,这次是另外一个同事接的。他知道情况,于是回答:“某某今天请假了,没来上班。”可是对打来电话的人来说,刚才说不在座位上,现在又说他请假了,会疑惑这家公司到底是怎么回事。 请假或许也算是“不在座位上”。不过,“不在座位上”通常解释为暂时离开了座位,所以一般听到这样的答复会像本例一样少候一会儿再打来电话。 这种场合,在回答“不在座位上”之前,应该问一下知道底细的人,究竟当事人是外出了还是请

58、假了。找不到知情人不能准确回答时则应该说:“不好意思,弄不清某某现在是在公司还是外出了。等一下让本人或其他的同事给您打电话可以么?” 这里,业务电话较多的人在离开座位时或外出,应该向周围的人告知自己的目的地及回来的预定时间,或是写在黑板上以使相关人员了解去向。也可请转告手机号码。不过有人认为,即便是工作,也不能追人追到天涯海角。但总之,应不给周围的人和有关客户增加不必要的麻烦。 9. “明言”报忧的必要性 人们一般愿意联络让对方感到高兴的结果,而不愿意联络让对方失望的结果。不过根据场合的不同,有时往往后者的联络更重要。 一般而言,联络不好的结果,亦即“报忧”,是比较费心的,有时还需要勇气,这可

59、能会有心理上的障碍。前述所谓“无言的联络”有时也是为了回避报忧,实际上是通过无言的暗示,让对方自己琢磨出“没有联络就是结果不行”的意思。但是,对那些怀着焦灼心情等待结果的人来说,这样的做法简直是不近人情。即便是结果不好,但若郑重其事地如实说明原因,也能得到对方的谅解。据说人们在感到不满时能够释放出满足时3倍的能量对许多人诉说自己的不满。所以更应该尽快联络,以避免不满愈演愈烈。 譬如企业招标,在比较了报价后,决定采用A公司的报价。这时当然会同A公司联络,而对其他那些报价公司有时往往会疏略了一纸“难遂尊意”的联络。 固然“没有联络就是结果不行”,可是如果考虑到那些公司也是抱着能够得到订单的心情提出

60、报价的,并焦灼地等待着结果。给它们发去一纸联络,对方心情就会好一些,并会继续同本公司交往。 同所有公司联络肯定要花费相应的成本。但是不能把目光只局限在一时的成本上,要考虑企业的社会责任和长远利益。 10. 事先确认不清楚事项 有时虽然事前进行过联络,但临时又会产生疑虑。 譬如:约定了“某月某日某时在某处会面”,若是有书面记载不大会搞错。但若仅仅是口头约定又没有做记录,过一段时间印象就会淡漠,犹豫起来:时间到底是2点还是3点?会面的地点到底是这儿还是那儿这种情况下,与其心里忐忑不安,莫如再次进行事前确认,否则可能会误事。F先生打算改变访问某公司的预定日期。他打电话联络,想取得该公司C先生的谅解,可因为C先生不在座位上,他就对接电话的人讲:“原定下周星期五下午1点拜会C先生,但由于某些情况,想改为下下星期五同一时间去拜访。如果C先生的时间不方便,改为其他日子也行。不好意思添麻烦了,请转告C先生,若是C先生同意,不联络也可以。” 在这天之后,没有接到C先生任何联络,所以F以为C已经同意访问时间的变更,于是就在确定的日子去拜访了。没想到出来接待F的人却说:“不好意思,C今天出差去了。”看着F失望的样子,他带着一幅可怜人的表情问:“你是约好了的吗?”F回答说:“是的啊。”但通过这件事,F反思了自己的做法,认为还是自己处理