市场竞争分析培训教材

1、市场竞争分析培训教材新加入者新加入者同行企业同行企业购买者购买者供应商供应商替代产品或服务的生产者替代产品或服务的生产者图图4-1 影响竞争的基本威胁力量影响竞争的基本威胁力量 一、新加入者（潜在的竞争对手）一、新加入者（潜在的竞争对手） 将来可能是我们的竞争对手的企业（某行业将来可能的进入者）某企业将来直接开展与我们企业相同的业务某企业将来通过购并开展与我们企业相同的业务 一、新加入者（潜在的竞争对手）一、新加入者（潜在的竞争对手） 1.规模经济 （美国的汽车、中国的童装 ） 2.产品差异程度或顾客的忠诚程度 （袋装酸奶、洗衣粉） 3.市场进入难度 资金（汽车、钢铁）政策（水、电）原材料（烟

2、）、竞争者反应转移成本、成本优势分销渠道、技术 二、同行企业（现实的竞争对手）二、同行企业（现实的竞争对手） 5 5种基本形式：种基本形式： 份额竞争：扩大市场占有率份额竞争：扩大市场占有率 均势竞争：采用新产品、新技术均势竞争：采用新产品、新技术差别竞争：产品差异；营销差异差别竞争：产品差异；营销差异规模竞争：规模扩张规模竞争：规模扩张 多元化竞争多元化竞争 三、替代产品生产者三、替代产品生产者 替代品竞争者主要指的是那些在满足人们特定需求上与本企业产品功能类似产品经营者，或者由于更加能够吸引人们在一定时期内有限的购买力，而导致人们可能放弃对本企业所经营产品种类购买的产品经营者。前者我们称为

3、“平行竞争者”，后者我们称为“愿望竞争者”。 四、购买者的议价能力四、购买者的议价能力 1.品牌选择 2.购买量的大小 3.所采购产品占总成本的比重 4.卖方的数量 5.产品的同质程度 6.对产品质量的关心程度 7.产品的技术含量 8.信息是否对称 五、五、供应者的议价能力 1.供应商的数目（电力部门） 2.资源的稀缺性 3.企业的转换成本 转换成本：放弃与本企业合作的供应商给本企业带来的损失。 4.供应商寻找新用户的可能性 一、竞争形势的分析（一）波士顿咨询公司法 4-2 波士顿咨询公司增长-份额矩阵图市场增长率22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%0相对市场份额 明星

4、5问题 6狗类金牛 公司可采取的战略发展战略：适用于问题类业务 维持战略：适用于金牛类业务收获战略：增加短期现金收入，适用于处境不佳的金牛类业务，也适用于问题类和狗类业务放弃战略：适用于狗类和问题类业务 随着时间的推移，公司业务在增长份额矩阵中的位置也会发生变化。生命周期：问题类明星类金牛类狗类标准市场规模市场增长率市场多角化竞争结构产业盈利性技术角色社会因素环境因素法律因素人文因素市场吸引力企业竞争能力收割建立保持强强中中弱弱高高中中低低标准市场份额份额增长产品质量企业盈利利润技术地位企业形象环境保护企业员工(a)分类图高高保持优势保持优势以最快可行的速度投资发展集中努力保持力量投资建立投资

5、建立向市场领导者挑战有选择地加强力量加强薄弱环节有选择发展有选择发展集中有限力量努力克服弱点如无明显增长就放弃中中选择发展选择发展在最有吸引力的部门重点投资提高竞争力，加强获利能力选择或设法保持现有收选择或设法保持现有收入入保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资有限发展或缩减有限发展或缩减寻打风险小的发展方略，否则尽量减少投资，合理经营低低固守和调整固守和调整设法保持现有收入集中力量于最有吸引力的部门保存防御力量设法保持现有收入设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势使产品线升级尽量降低投资放弃放弃在赚钱机会最小时售出降低固定成本，同时避免投资强强中中弱弱判断竞争者的营销假设分析竞

6、争者的现行战略估计竞争者的反应模式判断竞争者的营销目标评估竞争者的优、劣势 （一）竞争对手的营销假设竞争对手的营销假设 1、分析竞争对手对优劣势的看法。 2、分析竞争对手对市场竞争形势的看法。 3、分析竞争对手对市场需求及行业发展趋势的看法。 4、分析竞争对手以往一贯的营销战略与策略。 （二）竞争对手的营销目标分析（二）竞争对手的营销目标分析 1、竞争对手的经营理念。 2、竞争对手的组织结构。 3、竞争对手的财务目标。 4、竞争对手的控制系统。竞争者对库存的评估、成本分配方式以及各级人员的报酬状况；竞争者企业制度以及股权分配状况；竞争者营销业绩评估方式等。 （三）竞争对手的现行战略分析（三）竞

7、争对手的现行战略分析 根据所采取的经营战略不同，可将竞争者划分为不同的战略群体（Strategic Group）。 企业可以根据本行业企业不同的经营特点，如技术复杂程度、经营范围、营销手段等，对行业内企业进行战略群体划分。 大型家用电器经营企业大致可以分为四个不同类型的竞争策略群体：以提供高质量、周全服务、高价格产品为主的战略群体，这一群体一般经营范围较狭窄、生产成本较低；以提供适中的质量、服务、价格产品为主的战略群体；以提供适中的质量和价格但服务周全的产品为主的战略群体，这一群体中企业的经营范围较宽、生产成本较低；以提供低档次、低价格产品为主的战略群体，这一群体中企业的经营范围广泛。 （四）

8、评估竞争对手的优势与劣势分析四）评估竞争对手的优势与劣势分析 主要步骤： 1、调查、分析并确认顾客重视的产品主要属性，即顾客购买产品的评价标准，或称顾客价值标准； 2、评估各属性在吸引顾客中的重要程度； 3、对比分析本企业产品与竞争对手产品在各项顾客价值标准上的差异； 4、对比分析在特定细分市场上，本企业产品与主要竞争对手产品在各项顾客价值标准上的差异； 5、通过差异分析，明确竞争对手的优势与劣势。 （五）估计竞争对手的反应模式（五）估计竞争对手的反应模式 1.从容不迫型：这种类型的竞争对手对企业的市场行为反应不强烈或比较缓和。 2.选择反应型：只对企业的某些行为和挑战做出强烈反应 ，如只对降

9、价或促销反映激烈 低成本战略差别化战略价格战广告战反击反击不一定反击不一定反击 3.凶猛反应型：这种类型的竞争对手对其它企业的任何策略和行为都会做出强烈的、迅速的反应。 4.随机反应型：这种类型的竞争对手对企业的行为反应是随机变化的 （六）竞争者的分类（六）竞争者的分类 1.弱竞争者与强竞争者 2.好竞争者与坏竞争者：竞争不一定都是坏事（鲶鱼竞争不一定都是坏事（鲶鱼效应）效应）“品行良好”的竞争对手：指的是遵守行业竞争规则的竞争对手。有利于增加整个市场的总需求，可以分担新市场和新产品的研究开发费用，有利于新技术的推广和应用；可以为吸引力较小的细分市场提供产品和服务，从而增加产品的差异性；在加强

10、整个行业与员工或政府部门就某些问题进行谈判时的谈判能力。“具有破坏性”的竞争对手 ：指的是破坏市场竞争规则、采用不正当手段获取利润或提高市场占有率的竞争对手。这类竞争对手偏爱冒险，并有可能扰乱行业既有的竞争秩序。 竞争战略总目标 产品 价格 渠道 促销目标市场1目标市场2目标市场3图4-4 市场竞争战略目标体系竞争战略目标 营销组合目标 竞争目标市场 一、竞争战略的选择（一）总成本领先战略 总成本领先战略是指企业尽可能降低自己的生产和经营成本，在同行业中取得最低的生产和营销成本。 有效实施总成本领先战略必须具备一定的条件： 1、具有规模经济优势。 2、具有较高的成本管理水平。 3、较高的工艺加

11、工能力 4、产品制造公司先进、易于生产，对制造流程严格监督和管理（二）差异化竞争战略 当企业的产品在市场中具有能被用户感觉到的独特性时，我们就称这家企业具有差异化竞争优势 特点：独特性；减弱购买者与供应商的议价能力；带来超额利润基本条件：P159风险：P159（三）目标集中战略集中化战略指的是企业集中力量为某一个或少数几个细分市场提供服务，通过在一个或少数几个细分市场上建立的成本优势或差异化优势，更好地满足顾客的特殊需要，从而争取市场局部的竞争优势。特点：其所关注的目标市场是特定的，即该战略针对的是目标顾客群。风险：P160集中化战略比较适合于中小型企业。 二、竞争企业分类及其战略二、竞争企业

12、分类及其战略 市场主导者（Market Leader）（40%以上） 市场挑战者（Market Challenger）（20%-40%） 市场追随者（Market Follower）（10%-20%） 市场补缺者（Market Nicher） （10%以下） （一）（一）市场主导者的竞争策略 1。扩大整个市场的总需求：寻找新客户：新市场策略；市场渗透策略；地理扩张策略发现新用途刺激现有顾客增加使用量：牙膏的例子 2。保持市场份额战略：6种防御策略 阵地防御：被动型和静态型防御亨特亨氏防御（广告费用是亨氏的2倍；价格比亨氏低70）2000年，亨氏在美国市场的份额为50，亨特仅为17。沃尔夫斯米特

13、皇冠伏特加进攻（每瓶价格低1美元）A皇冠伏特加每瓶提高1美元，将增加的销售收入投放广告B推出另一个品牌莱斯加，价格与沃尔夫斯米特相当C推出价格比沃尔夫斯米特更便宜的波波夫侧翼防御吉列通过“蓝牌”刀片及后来的“超级蓝牌”刀片占领了市场。当威克公司在60年代推出的一种不锈刀片时，吉列公司当时被打得晕头转向。后来威克公司在1970年接着又推出一种粘合型剃须刀，即把金属刀片以最宜剃须的角度嵌合在塑料刀架中。这时，吉列公司清醒过来，采取了一些行动，并打了一个漂亮的防御战。吉列公司开始通过“特瑞克”世界上最早的双刃剃须刀来进行反击。“两面刃比一面刃好”吉列的广告这样宣传道。 “特瑞克”销量大升。 先发制人

14、防御 6年后，吉列又引入了“阿特拉” 最早可调整的双刃剃须刀。吉列广告的言外之意自然是新产品要比那种不能调整的双刃剃须刀更好。 不久，吉列又毫不犹豫地推出了“好消息”牌剃须刀一种一次性的又可自由调整的剃须刀。吉列不停地采用无情地攻击自己的战略。吉列不断推出新产品来增加了它在剃须刀市场上的份额，成为全球剃须刀市场的绝对霸主。 反击式防御泰诺是由强生公司推出的解热阵痛药，泰诺问世后，销售直线上升。布里斯托尔-麦尔斯公司以为机会来了，推出“戴特尔” ，并称其“具有与泰诺同样的止痛效果”，但价格更低。” 强生公司降低了泰诺的价格。 强生公司的阻击战非常成功，“戴特尔”的市场占有率从未超过1%。运动防御

15、：扩大经营范围替代能源公司壳牌公司进攻研究煤、原子能、水利发电和化学工业收缩防御 3。提高市场占有率。 有研究表明，在一些行业中，市场占有率高于40%的企业的平均投资收益率是市场占有率不足10%的企业的三倍。 策略：创新策略质量策略广告策略 （二）（二）市场挑战者的竞争策略 1999年之前，华龙方便面等于农村方便面。 19992001年，华龙完成了今麦郎弹面的整体营销策略，为华龙全面进军城市高档面市场打下了坚实的基础，帮助华龙真正实现了“农村包围城市”的品牌升级和战略转型。 2002年今麦郎销售额占到华龙整个销售额的20.78%。 2003年，华龙集团以超过60亿包的方便面产销量跻身方便面行业

16、第二位，仅次于康师傅。自此，中国方便面市场“康师傅”、“华龙”、“统一”三足鼎立的市场格局正式形成。 2004年，华龙与方便面“鼻祖”日本日清株式会社“强强联合”后第一次重磅出击，推出今麦郎VIP和骨汤弹面，致力于开拓中国最高档方便面市场的空白点，让国内著名食品专家和营养学家们为之一振。 2005年，今麦郎骨汤弹面一分钟广告在央视黄金时段爆出冷门。以“1分钟！160万！2亿人！”的事件营销效果，创下自央视黄金标段以来第一次一分钟长度播出的历史。今麦郎品牌正以不可遏制的势头迅猛上升，真正成为名副其实的中华面业巨龙。 （二）（二）市场挑战者的竞争策略 1。确定挑战对象：市场领导者；与自身实力相当的

17、企业；弱小企业 2。选择攻击策略 正面进攻（Frontal Attack） ：直接向竞争对手的优势项目发起攻击。价格战，取决于实力 1815年在比利时的滑铁卢，拿破仑军队在数量上略有优势，他以74000人对威灵顿的67000人，但是，拿破仑处于进攻方，而威灵顿却可以等待。拿破仑开始了最后一搏，他命令士兵向英军中部发动正面进攻，让士兵“勇敢、再勇敢。”后来，他动用了最后的储备，结果不仅丢掉了他的战场，还丢掉了他的皇冠。对于企业来讲，战斗是在客户头脑中进行的，对进攻者来说，要在客户头脑中建立印象，需要花费时间，这段时间对领先者来说已经足够了。 上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。侧翼进攻（Fl

18、anking Attack） ：挑战者集中力量攻击竞争对手的弱点。发掘并进入主导者和其他竞争对手尚未占领的细分市场向市场提供更好的差异化产品，以夺取更多的市场份额。 西南航空公司其他航空公司进攻（价格更低）包围进攻（Encirclement Attack）：挑战者从各个方向对竞争对手发起全面攻击 近年来日本精工表公司已经在各个主要手表市场的销售中取得了成功，并且以其品种繁多、不断更新的款式使竞争者和消费者瞠目结舌。该公司在美国市场上提供了约400个流行款式。 迂回进攻（Bypass Attack） 百事可乐可口可乐进攻（1998年，花33亿美元收购果汁生产企业纯品康纳;2000年，花140亿美元收购运动饮料生产企业佳得乐）游击进攻（Guerrilla Attack）指规模较小、力量较弱的挑战者，对其竞争对手发起的小型的、间歇式的攻击。 鞋类进口商罗伯特盖蒙因其在散步或打网球时，不知道怎样处置它的钥匙，而引起了口袋上的变革。因为这一下便使盖蒙先生推出了康加罗一种在其一侧带有拉链小口袋的运动鞋。这使它的销售额迅速地上升了，一年可达7500万美元。 1945年，沃尔玛在阿肯色州纽波特开了间杂货铺。30年后，它变成全球最大的零售商。20世纪70年代初，大型零售