透视摩托罗拉大学

1、透视摩托罗拉大学11 透视摩托罗拉大学 为了比较系统地了解摩托罗拉大学，我们将依照企业大学的七要素模型分别展开论述，这样便于获得摩托罗拉大学的全景图像。111 企业大学七要素模型(见图24)资料来源：作者根据刘辉，潘娜的企业大学的运营模式及发展趋势相关内容绘制而成。 虽然国外学者提出过许多关于企业大学的理论模型，但从企业大学作为一个组织的角度看，七要素模型具有非常强的描述力，因此，我们将按照七个要素来依次认识摩托罗拉大学。 112 宗旨 “通过提供业务咨询，培训，质量管理和领导力开发，成为摩托罗拉客户，员工、供应商、合作伙伴和其他潜在客户最满童的学习解决方案的提供者，从而服务于亚太范围内更大的

2、摩托罗拉生态系统。” 这是摩托罗拉大学的宗旨表述。对于企业大学的宗旨，闫晓珍认为，提供最满意的学习解决方案，这一条永远不能丢。但这一点说起来容易，做起来实非易事。因为一个实际的学习解决方案，一定是一个全方位的立体式为企业战略来服务的与战略密切结合的解决方案。 113 使命 “作为变革的推动者，通过可以带来持久财政成果的突破性业绩提升解决方案，与我们的客户、员工、供应商，合作伙伴和其他潜在客户分享摩托罗拉同业之冠的实践经验。” 摩托罗拉大学是为了业绩提升而提出学习解决方案，而不是流于形式的培训。培训要为公司和客户带来可持续的财政成果，要有可衡量的表现在货币上的结果。而要想通过培训和学习使企业业绩

3、有所提升，并带来看得见的财务结果，必须做大量的丁作，而且一定要有非常好的项目和产品提供出来为员工、客户和供应商服务。 114 产品 摩托罗拉大学提供的产品和服务力求与所服务对象的战略密切结合，以提高服务对象所在组织的绩效为最终目标。 摩托罗拉大学提供产品的范围包括：六西格玛业务改进项目、领导力开发系列项目、企业管理培训课程、营销人员培训课程、供应链管理课程、大学生商务实战训练课程、学位项目、求知少年夏冬令营等。其中，六西格玛业务改进项目为摩托罗拉在全球首创，影响了GE、霍尼维尔等一大批全球一流企业，并通过它们向更广范围传播了六西格玛课程。115 客户 摩托罗拉大学既服务企业内部客户，又服务外部

4、客户。从1994年开始，摩托罗拉大学就一直进行对外培训，当时摩托罗拉大学做的主要是直接客户如电信业等。2002年后，将外部客户的面发展得更宽，比如供应商、潜在供应商、战略伙伴、大学合作伙伴、政府合作伙伴等。 在市场的驱动下，摩托罗拉大学为更多的客户、供应商和合作伙伴提供服务，分享摩托罗拉的经验。市场在变，大的环境在变，摩托罗拉大学的市场需求不断增长，很多企业主动寻求与摩托罗拉大学合作。尽管外部需求非常旺盛，但作为企业大学，摩托罗拉大学非常清醒，首先要将内部培训做好，在内部培训做好的基础上，为客户、供应商及合作伙伴提供整体学习解决方案。 116 核心能力摩托罗拉大学作为世界一流的品牌型企业大学，

5、其核心竞争力包含在所提供的产品和服务中。产品与服务、服务方式和客户承诺构成其核心竞争力的铁三角。如图2-5所示。图25 摩托罗拉大学核心竞争力铁三角 首先，摩托罗拉大学的核心竞争力来源于产品与服务。在产品与服务的实施过程中，实施的主体由经验丰富的摩托罗拉公司的专业人员组成，这一点非常重要。摩托罗拉大学与公司客户分享摩托罗拉公司的成功经验，这本身就构成了产品和服务的亮点与卖点。而提供端对端的全面解决方案则是摩托罗拉大学综合实力的反映。与许多企业大学不同，摩托罗拉大学除了提供教学服务外，还有非常强的力量为客户提供咨询服务，这使它有别于一般企业大学。 第二，摩托罗拉大学提供服务的独特方式，即所谓的行

6、动学习法，可以保证产品和服务能够迅速见到成效和结果。特别是六西格玛业务改进项目，可以迅速取得看得见的财务结果，这是一般的培训机构所无法比拟的。推行六西格玛业务持续改进系统的投入产出比高达1：63，即投入1美元会有63美元的回报，且每年持续增长。可见其为企业带来的可观效益。 第三，摩托罗拉大学对客户的承诺，体现着以客户为中心的思想，以客户的业绩为重点，正是客户所关注的地方。 闫晓珍认为，企业大学培训的成效无非体现在企业业绩、人员素质的提高和回报率几个方面。在20世纪80年代，摩托罗拉设计了六西格玛业务持续改进系统，首先在摩托罗拉内部进行六西格玛的培训，通过项目实施带来非常好的结果，当年就赢得了巨

7、大的收益。由于推行六西格玛管理，摩托罗拉在1988年获得了第一个美国马尔科姆鲍得里奇国家质量奖，成为首家获此殊荣的企业。 摩托罗拉大学在帮助客户推行六西格玛方面同样取得了非常显著的成效。六西格玛在联想集团推行后，取得的效果大大超出了联想集团的预期。这些都是摩托罗拉大学的核心竞争力所在。 117 运作模式 摩托罗拉大学是一个不断创新的组织，其组织结构和运作模型也处于不断创新的过程中。 12005年前的运营模式 在2005年前，摩托罗拉大学中国区设立以下部门： （1） 设计部或称产品开发部，负责培训课件的开发。摩托罗拉大学把课程开发当作产品开发来对待。 (2) 客户运作部负责与公司的事业部、业务部

8、和外部的公司客户、供应商直接联系，获得他们的需求，然后根据他们的需求提供适合他们的培训。 (3) 运作部课程开发出来以后拿到运作部实施，不管是对摩托罗拉的员工还是客户的项目都由运作部来实施，具体职责包括教材管理、教师管理、教学设施管理、整个课程教学质量的管理，以及从一级到四级的教学评估等。 (4) 市场部负责研究摩托罗拉大学在某一个国家或者是在某一个地区的市场需求，确定当地员工所需要的素质应该达到的水平。市场部负责把这些信息提交到产品开发部，由产品开发部进行研究开发。此外，市场部还负责对现有产品和服务的推广及宣传丁作，以及摩托罗拉大学的品牌管理。 随着公司内部和外部对摩托罗拉大学产品和服务需求

9、的不断增长，2005年后，摩托罗拉大学亚太区进行了运营模式的整合，成立了五大学院，以适应市场、客户、技术创新以及各种新的挑战。 22005年后的运营模式 (见图2-6)资料来源：闫晓珍，在第五届中国企业培训大会上的演讲。从摩托罗拉大学亚太区运营模式图中可以看出，对内服务仍然是首要的任务。对内服务的流程是首先确定公司的业务战略，根据业务战略确定学习的需求，再去设计对应的解决方案，最后是项目的具体实施。 对内培训的有效性用三个指标来衡量，一是客户满意度，二是投资回报率，三是学习有效性。摩托罗拉大学认为，许多培训项目可以计算投资回报率。对外服务也有三个指标来衡量，一是客户满意度，二是业务合作伙伴关系

10、，三是增值与服务。 在2005年的变革中，摩托罗拉大学按专业成立了五大学院，作为摩托罗拉大学的产品和服务的研发中心。五大学院大致可以分为两类：一类履行持续改进和增长功能，由领导力和管理学院与质量学院承担；另一类履行帮助公司提供差异化服务和产品的功能，由营销学院、供应链学院和工程学院承担。 118 资源管理 对企业大学而言，资源管理的主要对象是培训师和内部专职工作人员。摩托罗拉大学的培训师主要由内部讲师(包括在职的兼职讲师和那些曾经在摩托罗拉公司工作过的员工或退休人员担任的兼职讲师)和外部讲师两大部分构成。对这些讲师进行有效管理，是保证服务质量的重要条件。为此，摩托罗拉大学建立了完备的培训师管理

11、系统，可以有效地分配培训师资源，同时对培训师的授课时间、方式、学员反馈进行有效管理。2006年，摩托罗拉大学建立了客户关系管理(CRM)系统，实现了对大学内部的市场部、销售部、运营部和五个专业学院资源的有效整合及管理。12 能向摩托罗拉大学学习什么(1) 企业大学发展是一个循序渐进的过程，在内部员工培训没有达到非常高水平的情况下，不要急于对外开展服务。(2) 企业大学要将知识转化为价值，培训要讲求有效性。摩托罗拉大学的六西格玛培训给企业带来了看得见的效益，使公司整体业绩快速提升。企业大学加速企业战略的实施也是摩托罗拉大学同时得以创新发展的重要原因。换句话说，摩托罗拉大学的晶牌是在不断创新中自己打出来的。(3)行动学习法是摩托罗拉大学一贯坚持的方法，符合成人学习的规律，根据整个规律设计了经验70、反馈20和教育10的学习比重原则，具有普遍的意义。(4