企业危机公关-要声明更要证明

1、企业危机公关，要声明更要证明“郭美美事件”将中国红十字会推上了风口浪尖， 在原本缺乏信任基础的情况下， “郭美美事件”犹如压垮骆驼的最后一根稻草， 将中国红十字会引入舆论漩涡。 重压之下， 各方纷纷发表声明释疑。 中国红十字会一再声明， 副会长郭长江与“郭美美”无关， 该会与“郭美美”在微博身份上标称的一切无关， 并且已向公安机关报案。 与此同时， 新浪表示“郭美美”微博认证有误； “郭美美”反复更改说法后亦自称愚昧杜撰身份， 表示向红十字会道歉； 而被网友认为发现与“郭美美”有隐约联系的中国商业系统红十字会、 深圳天略公司等也相继声明与“郭美美”无关。与很多企业奉行“鸵鸟政策”相比， 此次当

2、事各方的主动发表声明的危机公关应对不能不说是一种进步，但是声明并没有平息舆论反而引发更多指责，央视新闻频道 24 小时主持人的评论一针见血： 红十字会不仅要声明，更要证明。而“郭美美事件”并非个例，从最近热议的“中国生乳标国标被指偏低”、 “蓝月亮洗衣液被指含致癌物”、 “京沪高铁被指速度造假”等公关危机事件来看，当事方往往都选择发布声明进行释疑，但是收效甚微。公关危机说到底是信任危机， 在缺乏信任基础时， 任何一点怀疑都有可能被放大和演绎，最后演变成社会话题，同样，因为缺乏信任， 当事各方缺少证据的声明释疑也很难奏效。反而会被公众理解为狡辩和自圆其说，招致公众反感更加激怒舆论。值得肯定的是，

3、 此次铁道部在应对京沪高铁速度造假的指责时没有只靠一纸声明。 铁道部于 6 月 27 日下午召开发布会，中国工程院院士、铁道部总工程师何华武等技术专家通过试运行数据等事实依据力证京沪高铁时速完全可达350 公里， 进一步强调京沪高铁安全可靠。同时， 铁道部相关技术专家也积极亮相电视节目， 主动回应京沪高铁安全质疑， 进一步增强民众和社会舆论对京沪高铁安全的信心。公共关系危机应对除了需要声明， 更需要证明。 面对公关危机， 当事方首先需要第一时间通过声明作出澄清、表明立场、稳定人心， 在声明中也要避免自说自话， 最好能拿出来自权威第三方的依据来证明事实。 在声明发布之后， 要迅速组织更充分的事实

4、依据和第三方证言来回应公众质疑。 当然，如果当事方确实存在不当行为，就应该诚实面对，承认错误并积极采取补救措施，以求公众谅解。在网络媒体高度发达，微博、论坛、博客、社交网络等自媒体高度发达的今天，公关危机已经常态化。 面对危机， 奉行“鸵鸟政策”， 轻视舆论或者压制舆论只能使自己在危机的泥潭中愈陷愈深，妄图通过一纸声明就能平息舆论也几无可能。记得一位公关行业前辈曾经提到，公共关系说到底是人心工程，危机公关的根本还是通过事实证明自己，并赢得舆论和公众支持。组织如能在经营过程中，建立起良好的声誉，那么在抵抗危机和应对危机之时亦能得道多助， 反之， 公关危机很可能就会成为压垮骆驼的最后一根稻草 互联

5、网网络营销时代已经到来， 很多中小微企业正由传统营销逐步转战互联网网络营销。 我国的东南沿海城市， 如杭州本地从事网络营销的中小微企业比例占到企业总数的近一半， 从事网络营销的企业中利用网络赚到钱的企业占到一半比例。 一些中小微型企业由于缺乏先天的网络营销气氛和网络营销成功案例的榜样效应，真正从事网络营销的企业所占比重不高，也有部分企业没意识到网络营销培训对传统实体的冲击。 正在从事网络营销的企业有存在这样或那样的误区，走了不少弯路，严重阻碍了企业快速成长。【误区】1. 网络营销就是做一个网站解读： 网站只是网络营销的一个部分。 如果企业产品对象不清晰， 目标顾客定位不准确， 做出来的网站就没

6、有购买力， 即使再漂亮也不能吸引顾客更不可能成交， 这样的网站在网络 营销中就变成一个可有可无的工具，没有实际意义。2. 网络营销就是网上卖东西解读：很多人认为，网络营销就是网上卖东西，是下单成交那部分，就是网络零售，事实上，网络零售大概只占到网络生意的10%。线上营销，线下成交。据统计，目前网络营销中只有10%的销量是在线上成交。如果认为网络营销单纯就是网络零售，那对网络机会的理解就比较狭隘了。3. 网络营销的核心是技术解读：网络营销的本质是营销。在做网络的任何动作之前，企业要先把定位、客户、需求、优势搞清楚，找准定位后再去做。网络技术只是辅助实现营销的手段， 不能起到决定性 作用。4. 网

7、络营销就是在互联网上投广告解读：网络营销其实是一个系统工程，它涉及到产品定位，网站搭建、网络推广、关键词设置等诸多领域，需要系统专业学习。5. 中小微企业网络营销的关键步骤是什么 ?解读： 电子商务实际上是由三个部分组成。第一网络销售，第二电子结算，第三物流配送。最重要的是销售，销售是激情的音乐，企业有这样的音乐可以实现销售、产品的转移，对我们很多中小企业来说， 销售是重要的关键。 所以网络营销应该是电子商务核心当中的核心。我们发现，企业把电子商务、网络营销做好，必须沿着四个步骤解决：第一，让你的客户找到你。要解决定位问题，找准核心的目标对象。同时，你的目标市场在什么地方?同时要想让对方找到你

8、，必须主动出击，借助于免费、付费的推广。第二个，必须让你的顾客充分了解你。 我们知道，我们的顾客需要什么， 而且借助你的营销型网站，充分地展示你的产品的特性。第三，展示自己与众不同的地方，让客户爱上你。第四，抓住客户，跟进成交，让客户把产品“娶”回家。因此，要想把网络营销做好，是一个系统工程，必须在四大系统做文章：第一，必须在定位系统做文章。 也就是很清楚地知道我的目标客户是谁，需要什么样的产品，他们接受这个产品关键的要素是什么。第二，必须有自己的营销型网站。 今天的网站仍然对大部分企业来说仅仅是一个展示的 网站，不是一个营销型网站，营销型的网站必须解决公信力、购买力和回头率的问题。第三，需要

9、一个非常严谨而且高效的推广系统，这个系统包括我们今天能够借助很多付费的平台去推广我们的公司产品。今天在很多平台上，虽然搭的这些门户网站对中小企业来 说可能成本比较高，但是还有一部分及时的按照效果付费的网站的广告是可以去投放的，这是一部分。第四，企业要具备良好的运营系统， 也就是把网络营销做好，必须配备网络营销的工具、 人员，进行适当的人员的培训， 同时管理好他们。这样保证你的电子商务和网络营销能够顺 利进行。单仁：无论是自己的网站还是外部平台的网页，有两个阅读对象：顾客和搜索引擎。顾客就是服务对象，网站对顾客进行产品特点、 类型、差异化等完整的信息化展示， 让顾客最 终喜欢上产品，有兴趣跟企业

10、谈生意。第二个阅读对象是搜索引擎。搜索是互联网的基本功能，网站只有加上搜索的功能才能 让顾客很好地找到他想要的东西，这是最方便最好的体验度。 如何让自己的网站能被更多的顾客找到，网站在最初建设的时候，就必须具备被搜索引擎阅读的能力或者说是架构，这其中包括网页在设计过程中留下能被网络蜘蛛识别的信息。领导者有七项关键的管人职能。每一项都只能通过尝试，犯错然后再不断地实践来获得。但是这些职能都是可以学习的，而且也必须为你所掌握， 以此来实现你作为一个领导者所需的全部潜能。其中一个最为重要的管理品质就是灵活性。你所掌握的能够让属下发挥最佳状态的心理工具和技能越多，你的灵活性就越高，你作为一个管理者也就

11、越为高效。一个管理者也许在很多领域都有很高的建树，但他的弱项往往会限制他在整体上所能够达到的最高高度。规划。规划就是决定到底需要做什么的过程。盲目行事往往会导致行动的失败。在行动前进行彻底的规划才有可能取得最后的成功。把思考过程落实到笔头。 写下关于目标或目的的每一个细节，以及实现目标所需要采取的每一个步骤。注重事实，特别是财务方面的事实。 不要靠主观臆测或者寄希望于一切自然 会朝正确的方向发展。 如果你意识到通过使用一开始的方法不能达到既定目的，那就要做好放弃这个计划另起炉灶的心理准备。就像二八法则一样， 还有一个一九法则。 那就是一分规划等于九分成功，即在规划上花上一分的时间，往往在计划付

12、诸于行动后会给你带来九分的成功。企业制定商业策略， 目的是提高股本回报率。 公司的目标通常是在既有投资基础上实现最高盈利。 在制定个人策略时， 你的目标就是提高“精力回报率”， 也就是你为了取得成果所付出的精力、情感和体能。因为你花在规划上的每一分钟都能够给你在执行时节省十分钟的时间， 那么， 如果你能够在开始之前彻底想好每个关键细节， 你就取得了十倍的“精力回报率”。 评估规划能力的方法非常简单： 你的计划行之有效， 也就是通过这个计划你能够得到预期的效果。 如果这个计划行不通， 你就必须对计划进行修改直至它行得通。 领导者遭遇失败的一个主要原因是不能或拒绝将一个失败的计划修改为成功的计划。

13、记住适当的预先规划能够避免不佳的表现。组织。 组织是将完成计划并达到你的目标所需要的人员和资源整合在一起的过程。 这是一个关键性的领导技巧。 具备良好组织技巧的人对任何机构来说都具有不可估量的价值。 可 以说没有组织就没有一切。举个最简单的例子， 组织就是列出帮助你按进度按预算地完成计划所需的所有事项。 这些内容包括财力、人员、办公场所、设备和技术。为了确保你不会忘记一些关键性的内容，你必须在开始行动之前就完成这个列表。将你的需求清单按时间先后和优先级排序， 即什么事情需要在其他事情之前做， 什么事情更为重要而什么不那么重要。首先从你的计划中最为重要的环节做起。接受或为每一项任务或活动指派明确

14、的责任归属。 按照组织的二八原则行事， 该原则认为你花在计划或组织的前20%的时间比剩下的80%的工作更有价值。用人。 你必须吸引并留住那些能够帮你完成计划并取得理想结果的人。 聘用并留住正确95%的成功。大多数失败或者挫折都是关键职位用人不当的后果。作为领导者， 你有两项责任。 其一是让你的管理层能够做出正确的决定。 不到万不得已不要对新人招聘设定一个时限。 你的第二个责任是参与组织内所有级别人员的招聘。 你可以不参与部分雇员最初的面试， 但最好不要在整个过程中都没见过， 也不要在没有与之交谈过的情况下就轻易雇用一个人。 选人是一项艺术， 不能草率。 在做出关于用人的决定之前需要经过深思熟虑

15、，仓促的决定往往在后来被证明是错误的选择。有一个企业管理者在招人时遵循一个简单的原则：在对应聘者做出决定后，他会等上30 天再发出最终的录用通知。他发现回过头来想想，这一推迟聘任决定的做法往往都会带来一个好得多的决定。在你开始寻找新雇员之前， 多花点时间对这一职位进行充分的思考， 或确保负责招聘的人对这一职位进行慎重的考量。 谨记一九法则， 即你花在计划和思考上的前十分之一的时间，能够帮你省下做出正确决定并取得长远理想效果所需的十分之九的时间和精力。彻底想好该职位详细的产出责任。 设想这一工作是一个管道， 你期待有了这个人之后在管道的另一端会出现什么？从结果的角度想而不是从过程的角度想， 从产

16、出的角度想而不是从投入的角度想。分派任务。 有效分派任务的能力是扩大你自己的作用并放大你对公司价值的关键。 授权能够让你从自己能做什么转变为自己能管理什么。你手下员工的工作成熟度他们在当前岗位上干了多久以及他们的能力决定了你分派任务的方式。 低成熟度意味着他们是新人， 且缺乏做相关工作的经验，在这种情况下，不妨采取一个比较直接的分派方式， 也就是详细告诉这些人你希望他们做哪些事。 中等成熟度意味着员工对该项工作有一定的经验， 他们知道自己在做什么。 对于这种情况， 使用目标性的分派方式。 告诉这些人你希望达到的最终结果， 然后放手让他们按照自己的方式去做。 最 后一种是高任务相关成熟度， 即该

17、员工非常有经验， 高度胜任其工作。 那么你大可采取非常简单的互动式。以下是有效分派任务的七个要点：1. 选对人。关键职位选错了人是造成失败的主要原因。2. 将工作要求与做事的人的能力进行比对，确保他能够胜任这一工作。3. 有效地分派任务给正确的人。 这样你就可以解放出来去做更多更有价值的事情。 你能 够传授和分派给其他人的重要工作越多，你去做那些只有你能做的事情的时间就越充裕。4. 分派不那么重要的事情给较新的员工，以提高他们的信心和能力。5. 分派整项工作。 对一项工作全权负责非常能够激发人们的潜力。 你分配任务给正确的人的次数越多，他们就会越胜任这一工作。6. 明确结果。要确保这些结果是可

18、以评估的， 如果你不能评估它， 你就不能管理它。解释清楚需要做什么，你认为应该怎样去做，以及为什么这项工作需要先做。7. 在分派任务的过程中辅之以参与和讨论。欢迎大家提出问题并对建议持开放态度。员工被允许讨论工作的程度与他们理解、 接受并投身于这项工作的程度成正比。 你需要让员工感觉到“这是我的工作， 我说了算”。 任务分派是让员工成长的一项重要技能。 当你 能够向多个员工有效分配任务之后，很快你手下就会被委以更多的人，并获得更大的权责。监管。 监管是确保任务能够按时按预算完成的过程。 任务分派不等于不负责任， 你仍然需要对结果负责。工作越重要，你就越应该对其进行有效掌控。管理者的任务是通过其

19、他人来完成一些工作。 你组织工作以及有效监督手下员工按时按预算完成任务的能力， 对于你负责的事情取得预期效果是非常重要的。 通过学习其他有效管理者多年来发现的原则， 并在与下属的互动过程中加以实践， 能够在很大程度上提高你的监管能力。以下是优秀监管的六个关键:1. 知道你对你的员工负有全面的责任。你对他们进行选择，任务分配和管理。2. 对待你的员工要有对待家庭中年轻家庭成员一样的耐心和理解。3. 与员工做朋友，这包括三个构成要素：时间，关心，以及尊重。当你的员工想要跟你聊聊时，请给他们一些时间；对他们以及他们面对的困难表现出关心； 尊重他们， 就像尊重 一位客户或朋友那样。4. 实践服务式领导

20、。只要员工为你和公司服务，你就要为他们服务。5. 实践黄金法则管理， 也就是设身处地地对待每一个人。 这将比其他方法更能激励员工 做出更好的表现。评估。 评估就是为工作的每一部分设定衡量好坏的标准， 可以是数字也可以是其他形式， 其中包括为每个职位设定绩效标准。每项商业活动都能用一些特定的数字， 特别是财务数字来表示和界定。 每一项工作， 或 者工作的一部分， 都可以以某种形式加以评估和衡量。 例如在销售中， 评估的标准可以是电 话量， 或者预约面谈的次数。如果是领导力， 最关键的评估标准可以是季度销售、 盈利情况 或者股价。 在商业活动中， 最终的数字通常是净现金流， 也就是扣除了所有支出之

21、后实际可 以用的自由现金量。你必须为每个关键领域设定预期数值， 这些数值就成为你的目标， 并评估出你的工作进行得如何。 首先， 你必须选出一个对于你的成功最具指导性的数字， 然后每天关注这个数字。同理， 你的每一个下属也都必须有一个自己关注的数字指标。 然后每天观察这个人工作 的结果有多接近这些预设的数值。霍桑法则认为， 当人们对一个特定的数值有明确的认识， 并关注这个数字时， 他们在由该数值所评估的领域的表现就会更好。 公司里所有的奖励， 表彰， 晋升和奖金都应与绩效挂钩，与达到你所设定的评估标准及数值的程度挂钩。汇报。你必须让公司内外的关键人物时刻保持信息通畅。通常，公司内部有95%的问题

22、追溯起来都是由于沟通不畅或完全没有沟通造成。 人们没有得到有关一些事件的通知或信息，而这些信息对于他们正确履行其职责恰恰是至关重要的。你是否知道谁需要知道你的成果？谁需要知道你正在做什么以便他们能正确地做他们自己的工作？谁会因为你做了或没做一些事又没通知他而不高兴？如果不能确定， 多一些信息沟通总好过少一些。特别是如果有坏消息， 一定要由你先说出来。 因为如果其他人泄露了负面消息， 会很容 易遭到扭曲并使你受到不利的牵连，而在此之前你甚至没有机会去申辩。要确保你的下属对会影响其工作的所有事情都保持充分的了解。最好能每周召开例会，对工作进程进行回顾，并让员工了解到最新信息。在危机时刻， 需要更频繁地与员工开会， 必要时需要天天开会， 以便让员工保持信息通畅，防止他们无端联想或担忧。论语子路第十三篇第二十三章：子曰：“君子和而不同，小人同而不和。”公元前五二二年冬的一天下午， 齐国总裁晏婴陪同董事长齐景公刚刚打猎归来， 就看到平时最会巴结领