产业链高效整合西班牙Zara服饰公司案例

1、1 案例：西班牙 Zara 服饰公司 In ditex 集团(Zara 的母公司)的发展历史 集团最初成立于 1963 年，主要是为服装批发商生产女性睡衣和妇女贴身内衣。在 1975 年的时候，因为一家德国客户取消了一个大的订单， 公司被迫在拉科鲁尼亚开设了第一家零 售店。开设零售店的初衷是为了销售批发商取消订单后的存货，但是这次经历却让 Zara 认 识到生产企业与零售企业维持良好关系的重要性。 今天，In ditex 公司(Zara 的母公司)已 经成为一个市值超过 80 亿美元的集团公司，是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售 商，在全球52 个国家拥有 2116 家分店。 作为 In

2、 ditex 公司的旗舰品牌，Zara 仓収台于 1975 年，它既是服装品牌，也是专营 Zara 品牌服装的连锁店零售品牌。目前， Zara 已在全球 50 个国家拥有 680 多家分店，并且每年 都以 70 家左右的速度增长。尽管 Zara 品牌的连锁店只占到 In ditex 公司所有分店数的三分 之一，但其销售额却占到了公司总销售额的 75%左右。 60 岁的阿明戈奥特加是 Zara 的创始人，他从不接受媒体采访，人们对他知之甚少。 奥特加出身贫寒，受教育不多， 13 岁就开始在巴塞罗纳一家裁缝店里当学徒，或许这促使 他采取一种古老、简单、然而卓有成效的方法管理公司，反倒让 Zara

3、跑到了前面。ZARA 品 牌以每年 30%的速度增长，年营销额超过 20 亿美元。 ZARA 近几年来经营成功，可归纳为四个因素：拥有庞大的设计师群；公司本身拥有 22 家成衣厂，从新款策划到生产出厂，最快可在一周内完成； ZARA 的送货速度快；采取多款 少量的经营方式，每隔 2 周其服装店内所有商品一定要全部换新。 ZARA 每年推出 12000 个新款，而中国服装企业只有 4000 款左右，每个季度大约 1000 款；ZARA 的库存周转率大约为每年 11 次，而中国服装企业只有大约 3 次。 对于以 Zara 为代表的一些奉行一流形象、二流产品、三流价格 ”的经营哲学的时装品 牌，英国

4、的卫报为它们提出了一个概念 ”麦时尚(McFashion),寓意着像”麦当劳” (McDonald)式的便宜、快速、时髦的”大众时尚”。在欧洲，ZARA 走红的不二法门便是“一 流的设计、二流的面料、 三流的价格”， 瞄准的是那些买不起顶级品牌却又喜欢时尚设计的 年轻人的消费需求。 Zara服装的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，这群人 的一个最大特点就是消费的趋同性。欧洲服装品牌 ZARA 深受全球时尚青年的喜爱，设计师 品牌的优异设计，价格却只有设计师品牌的 1/41/6，甚至更为廉价。ZARA 2006 年已在 60 个国家和地区拥有超过 1000 家店铺，销售额达五十多亿欧元

5、。ZARA 的经营模式就是“快 速、少量、多款”，人为造成缺货，“快”更是它最突出的特征：快速设计、快速生产、快 速出售、快速更新。 2 哈佛商业评论把 ZARA 称为时装行业中的戴尔电脑”； 也有人评价 ZARA 为时装 行业的 Swatch 手表” ZARA 同时运用了两种经营策略款式流行和价格实惠，并将这两 者有效结合起来。 ZARA 的出现，打破了传统服饰品牌运营之道，其核心价值在于 ”速度”!速度”虽然是 ZARA 占领市场的法宝， 但”速度”的背后却是 ZARA 集约式的高效管理。 ZARA 凭借独特的商业 模式， 加快了时尚消费与淘汰的速度，打破了时尚流行定律， 创造了流行没有淡

6、旺季， 突破 传统品牌的区域优势与运作规律，始终保持了旺盛的销售态势。在物流配送方面， ZARA 在 法国、德国、意大利、西班牙等欧盟国家以卡车运送为主，平均 48 小时即可运达门店，在 这些地区的销售占总销售量的 70%。剩下 30%的销售量，则以空运的方式送到日本、美国、 东欧等较远的国家和地区。 公司拥有出色的服装行业的全程供应链管理： 设计、采购、生产、 配送和终端销售。 信息和通讯技术是 Zara 商业模式的核心。它的卓越性主要表现在四个方面：收集顾 客需求的信息。服装信息的标准化。产品信息和库存管理。分销管理。 西班牙的莎拉（Zara ）服装公司理解了该行业的本质， 而该行业的本质

7、就是缩短由设计 一直到完成销售的时间（也叫前导时间），大家都知道传统的服装产业链都是设计、采购、 生产、物流、销售，据数据显示大部分企业走完整个流程需 180 天，浙江的企业是 90 天， 广东的企业是 120 天，而莎拉公司最快只用 12 天。莎拉公司是如何创造奇迹的呢？它们首 先放弃了自主创新， 而采用快速模仿潮流缩短设计时间 （组建了 200 人的设计团队， 专门派 人记录年轻时尚人们的打扮， 根据近三天热卖产品的共性来设计服装， 按照趋势变化稍做修 改以适应市场， 只要用 1 天的时间就能够生产出样本，送往工厂）， 然后运用了大物流的概 念压缩了运输时间 （染布和缝纫等分工工厂之间挖了

8、一条 200 公里的地下隧道， 用高压空气 来传输衣服， 这个系统每小时可以分送 6 万件衣服， 成品衣服采用空运的方式到达各国专卖 点）， 12 天后新款衣服就能推出市场，最后还创造了的款多量少的营销模式（莎拉公司每 年可以生产 12000 款 衣服，但每款衣服在专卖店库存量很少， 给消费者造成了“供不应求” 的缺货假象） ，出现了专卖店到货日人山人海抢购热潮。 这就是莎拉服装产业链整合的魅力， 他们不再做创造者， 不再引领潮流， 而是做快速的反应者，根据市场的需求做反应，压缩行 业的前导时间，以“快”把握市场的脉动。还有一个瑞典的 HM公司利用 ICT资讯系统减少 了服装产业链中每个环节之

9、间的时间，从设计、生产、中央货仓、地方货仓、地方分店到销 售用了 21 天时间。因此中国的企业一定要关注自己行业的内在本质，提高产业链的效率， 这样才能提高企业的竞争力。 ZARA 的 “紫”元素：快速、少量、多款 【一望无际的青青草原上， 到处都是黑白花的奶牛， 如果突然有一只紫色的奶牛闯入你 的视野，你的眼睛肯定会顿时为之一亮。紫牛，其要义也就在于此，就是要与众不同。 】 快速 从设计理念到上架 ZARA 平均只需 1015 天，而大多数服装企业需要 69 个月甚至更长时 3 间；ZARA 每年库存周转 12 次左右，其他运作一流的服装企业也只能达到 34 次，而国内 大多数服装企业是 0

10、.81.2 次；ZARA 每年推出 12000 多种产品给顾客，运作一流的服装企 业平均只能推出 30004000 款，而国内多数服装企业能推出上千款的寥寥无几； ZARA 每种 款式只供应 2030 万件，世界上平均每 27200 人才能有 1 件；ZARA2004 年销售服装 2.36 亿 件，ZARA2005 年销售额 44.41 亿欧元，税前利润 7.12 亿欧元（约 72.89 亿人民币），中国服 装企业前10 强加起来的销售额、利润都还远不如它；2006 年，ZARA 是全球唯个可以在 15 天内将生产好的服装配送到全球 60 多个国家的 1000 多家连锁店的时装品牌 时装最重要

11、的东西便是要紧跟时尚，而时尚最大的特点就是多变， ZARA 的首席执行官 Castellano 说：“在时装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少 反应时间。 ”当时尚杂志还在报道当季最新服饰潮流时， 公司橱窗里就已经开始展示迎合时 尚潮流的新款服装了。通常来讲， ZARA 只需要几天的时间就可以完成对一个歌星的装束或 一顶级服装大师的创意作品的模仿。 从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到自 己的店里，ZARA 仅需 1015 天的时间。对于一个典型的服装零售商来讲，从一个服装概念 出现到服装最后挂在零售店里，整个过程要花 69 个月的时间。 ZARA 的快速还表现

12、在其设计上。在西班牙西北部的拉科鲁尼亚， ZARA 有一个非常强大 的设计团队在成年累月不停地忙碌着识别流行的时尚趋势， 设计与这些趋势相匹配的各 种款式。 流行趋势的识别来自不间断的市场研究， 研究的信息和数据来源于每天源源不断地 从各个ZARA 商店发往总部的电子邮件和电话汇报。 ZARA 由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩、生产程序 或重新设计样式，而且这种速度与十几岁的年轻人改变心意的速度一样快。 少量 与其他服装零售商相比， ZARA 每一款服装的生产数量都非常小，这样不仅减少了任何 单款的陈列， 同时也人为地创造了一种稀缺 。对于所有流行事物而言， 包括时

13、装， 越是不容 易得到，就越能激发人的欲望，这极大增强了由于商品紧俏而引发的购买欲。 每一款服装供货数量都很少的另一个好处是， 即使某种款式卖得不是很好， 在季末打折 销售的时候也没有很多库存需要处理，不会影响最终的利润。很明显的一个结果是， ZARA 打折商品数量平均约占它所有产品总数量的 18%，大概只有竞争对手的一半水平。 多款 ZARA 并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。 ZARA 每年推出超过 12000 种服装款式，平均每天推出超过三十多种款式。它每周为它的商店供货两次，而且因 为很少有对售完款式的再定购，商店每隔 34 天看上去就差不多全变了，总能给人一种新

14、鲜感。 更多的款式意味着更多的选择， 对那些时尚敏感型的顾客来讲， 选中自己合意服装的 机会就大大增加，也大大增加了顾客对 ZARA 的偏好和忠诚。紧跟时尚趋势、频繁的更新和 更多的选择就成就了 ZARA 对顾客的独特吸引力。 4 ZARA 通过快速、少量、多款三个“紫”元素成功地保持了高利润（稳定的 10%利润）。 ZARA 独特的零售业务模式 ZARA 比其他零售商拥有更易控制的供应链结构，同时在西班牙总部附近的联系紧密的 各个业务部门给 ZARA 带来了更高的成本需求。与其他大多数零售商相比， ZARA 的组织结构 要更加紧凑，控制要更加严格。 ZARA 将各种业务单元都集中在它位于西班

15、牙西北部的总部 周围，让它们地理位置上彼此接近。 ZARA 高度整合的生产、物流体系保障了其产品的快速 生产、快速铺货、快速更新。 ZARA 全程供应链管理，从设计、采购、生产、配送到终端销 售，使 ZARA 勺连锁店可以以大部分顾客能消费得起的价格提供处在流行最前列的服装产品。 Zara 公司设立连锁店是非常谨慎的，它对目标市场会进行深入、广泛的市场调查，只 有当市场的规模足以支持分店的店铺租金时才会考虑。 此外，它总是把连锁店设在交通方便， 且有名气的高档消费市场的地方。虽然，这样做带来了店铺租金的增加，但在一个典型的 Zara 公司的连锁店里，你看不到拥挤的场面，店里空间非常大、十分整洁

16、，整齐舒适的环 境可以让顾客在里面慢慢浏览。 店铺的设计， 桌椅的摆放， 甚至是玻璃橱窗的陈列位置都是 由拉科鲁尼亚的总部来设计的， 总部有一支专门的团队负责这件事， 在全球实行统一的标准。 ZARA 的款式灵感来源于其分布在世界各地的品牌商店源源不断的电子邮件和电话。从 一开始，ZARA 就真正做到从顾客的需求出发， 及时对顾客的需求做出反应，而不是去预测 一个遥远的可能的将来。根据顾客的需求，ZARA 的生产、运营管理者和设计师们聚在一起 共同探讨将来流行的服装款式会是什么样子， 用什么样的布料， 大致成本和售价等问题， 并 尽快达成共识。然后，设计师们快速地绘出服装的样式，给出详细的尺寸

17、，做好技术准备。 因为布料和衣服上的小装饰品在 ZARA 的仓库中是现成的，制成样品只需要很少的时间。同 时因为 整个团队都在同一个地点办公，讨论、审核、批准也是同样的快。 一旦设计款式得 到批准，马上下达生产指令，立刻按要求裁剪布料。 裁剪是在 ZARA 自己高度自动化的剪裁 设备上完成的。 裁剪好的布料被运送到由一些小型代工厂组成的制作网络中进行缝合。 这些 小工厂大多位于加利西亚省或葡萄牙北部，约有 400 个。ZARA 为这些小工厂提供了一系列 容易执行的指令，这使得它们能快速地缝好衣服并不断地将缝制好的衣服送到 ZARA 的成衣 和包装部门。因此，在其他公司需要几个月时间的工作， Z

18、ARA 在几天之内就能完成。最后， ZARA 高技术含量的分销系统确保各种款式的服装都不会在总部停留太久，服装在分销中心 被快速地分拣，装车并送往门店，在 2448 小时内到达门店。 在时装工业界，最流行的做法是“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”。诸如 Benetton ， GAP， HM， Nike 等基本上都是这种模式。其最大的优点就是成本低，但缺点也 很明显，即速度慢。相比之下，ZARA 有 80%勺生产都在西班牙总部附近的欧洲国家完成，更 有将近 50%勺生产是由它的自有工厂或控股工厂来完成，这在带给 ZARA 非常强的生产控制 能力的同时，也带来了非常高的劳动力成本，通常是亚洲

19、平均劳动成本的 1720 倍。 5 实际上， Inditex（ZARA 的母公司 ）是一个垂直整合的团体，拥有最先进的染色、设计、 裁剪和服装加工设备。 Inditex 多是从西班牙、远东、印度和摩洛哥等地采购未经染色的原 坯布。通过保持对染色和加工领域的控制， Inditex 具备按需生产的能力，能为新的款式提 供所需的布料。 但 Inditex 不拥有劳动密集型的服装缝制过程， 而是通过与西班牙和葡萄牙 的一些小加工厂签订供应合同来控制它们。正是这种 垂直整合的模式，使得 ZARA 能够以比 竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产。 ZARA 在西班牙拥有 22 家工厂（其中 1 8

20、家位于拉科鲁尼亚或周边地区 ），其 50%的产品是 通过这些工厂来完成的，但是所有的缝制工作都是由代工厂来完成。 ZARA 另外 50%的产品供 应是由四百余家 OEM（Original Equipment Manufacture 的缩写，基本含义是定牌生产合作， 俗称“贴牌” ）供应商来完成的，这些供应商有 70%位于欧洲，其他的则主要分布在亚洲。 欧洲的供应商主要分布在西班牙和葡萄牙。 在亚洲， 该公司主要生产一些中端的产品， 销往 对价格、质量敏感的地区。 ZARA 自己的工厂生产产品时，其原材料尽量要从 In ditex 集团 内的厂家购买，大约有 40%的布料供应来自于内部，这其中又

21、有 50%的布料是未染色的，这 样就可以迅速应对夏季颜色变换的潮流。 ZARA 剩余的原材料供应来自于 260 家供应商，每 家供应商的份额最多不超过 4%。 ZARA 自己通过 CAD（Computer Aided Design 的缩写，即计算机辅助设计 ）裁剪原材料， 缝制工作全部交给代工厂。 在拉科鲁尼亚附近， 大约有 400 家这样的代工厂， 它们几乎都专 为 ZARAX作。代工厂与 In ditex 集团下属企业合作，自己去收集、运输待缝制的布料，再 将缝制好的衣服自觉地送回原来裁剪的工厂， 在那里烫平并接受检查。 产品最后用塑料袋包 装好， 贴上相应的标签， 送到物流中心。 物流中

22、心与拉科鲁尼亚的工厂之间都有专门的运输 铁路。在总部及生产基地西班牙， ZARA 自己设立了 20 个高度自动化的染色、剪裁中心，把 人力密集型的工作外包给周边 400 家终端工厂甚至家庭作坊。而把这 20 个染色、裁剪中心 与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝一一 ZARA 把西班牙方圆 200 英里的生产基地的 地下都挖空，架设地下传送带网络。 每天根据新订单，把最时新的布料准时送达终端厂，保 证总体上的前导时间 （指从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间 ）要求。 为了确保每一笔订单准时到达它的目的地， Zara 没有采取浪费时间的人工分检方法而 是借用了光学读取工具，这种工具每小时能挑选

23、并分捡超过 60000 件的衣服。在 Inditex 总部还设有双车道的高速公路直通配送中心。 由于其高快速、 高效的运作， 这个货物配送中 心实际上只是一个服装的周转地，而不是仓库。 它没有一个缝制工人， 其所有劳动密集型的缝制工作都是外包给当地的小工厂的。 这些 小工厂所雇的绝大多数员工是非正式工人， 如母亲、 祖母和年轻的小女孩， 这些人生活在小 镇或是村庄又想增加他们家庭的收入。 在欧洲地区，ZARA 直接通过卡车从物流中心向各个连锁店配货。物流中心的运输卡车 依据固定的时刻表发车，像公交车一样不断开往各地。通常，欧洲的连锁店可以在 24 小时 以内收到货6 物，美国的连锁店需要 48

24、 小时，日本的在 4872 小时之间。ZARA 特别强调速 度的重要性， 正如该公司的一位高级经理所说： “对于我们来说， 距离不是用千米来衡量的， 而是用时间来衡量的。”对行业中的小企业来说， ZARA 公司是不可思议的：出货正确率达 到了 98.9%。 ZARA 通过有效的订单管理，严格按单生产，对供应链的全程控制大大缩短了供应时间。 在存货方面，行业的通常做法是：季末储存下个季度出货量的 45%60% ZARA 的该项指标 最大不会超过 20%在 ZARA 连锁店里如果有产品超过两周还没销售出去，它就会被送到所 在国的其他连锁店里，或者送回西班牙。通常，这样的产品数目被控制在总数的 10

25、%以下。 这样一来，ZARA 连锁店的产品更新速度会相当快，款式存货水平会非常低，季末打折出售 产品也相对较少。而且即使打折销售，行业的平均水平是 67 折，ZARA 能控制在 8.5 折以 上。 低成本 ZARA 公司的业务模式特点： 产品生命周期短； 设计是与商店经理紧密配合的； 由总店 经理来定价；不做广告；零售，不批发也不在网络上销售。 Zara 公司坚持一项原则，即自 己拥有和运营几乎所有的连锁店网络。在 ZARA 也就是说同一个地方，可以找到所有顾客 期望的”流行的”服装。ZARA 集合了几乎所有其他店铺内流行的服装，省却了顾客的奔波之 苦。 劳动力成本： 由于服装是在欧洲设计和生

26、产的， 欧洲的劳动力成本是亚洲平均劳动成本 的 1720 倍，ZARA 不得不想办法降低成本。它没有一个缝制工人，其所有劳动密集型的缝 制工作都是外包给当地的小工厂的。 这些小工厂所雇的绝大多数工人是生活在小镇上的非正 式工人，比如中老年妇女、 年轻的小女孩等。 在西班牙， 一个产业工人的平均月收入是 250000 西班牙银币， 约合 1300 美元，除此之外， 企业还需向国家缴纳 30.8%的社会性费用。 在 ZARA， 女裁缝的工资是 500 美元/ 月，还不到产业工人工资的一半，而且小工厂还不一定支付社会 性费用。即便如此，ZARA 的劳动力成本也是印度、中国等国家工人工资的 56 倍。

27、 广告成本：广告成本上，ZARA 的花费要比竞争对手低得多。它的广告成本仅占其销售 额的 0.3%左右，而行业平均水平则是 3.5%。ZARA 更多的是依靠优越的地理位置而不是通过 广告将顾客吸引至店中。另外， ZARA 在店内商品展示和橱窗设计上十分讲究，这些也为它 的良好形象加了很多分。 优越的地理位置、 颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示， 都 使得 ZARA不用打广告也非常具有吸引力。 【1992 年耐克公司付给乔丹 2000 万美元广告费， 这个数目比耐克公司那一年付给他们整个在马来西亚的 3 万名工人的薪水总和都要多。】 折扣成本：ZARA 能尽量以全价出售服装。一般，在一个销

28、售季结束后， ZARA 最多还有 不超过 18%的服装不太符合消费者的胃口，需要打折销售，这大约是行业平均水平 35% 的一半。在一年中，ZARA 也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，而不进行连续 性降价。 设计成本： ZARA 服装的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年轻人，这群人的一 个最大特7 点就是消费的趋同性。 尽管他们的国别不同、 肤色不同， 但他们都同样年轻、 时尚， 听着相同的音乐，看着相同的电影。 特别是互联网的发展，使得信息流动更加快捷，这群消 费者更加与世界同步。正是这种文化和生活方式追求上的趋同，使得 ZARA 在进入一个新的 国家时只需稍微调整一下它的商业模

29、式。 这也意味着， 无论是米兰还是纽约的风格， 一件款 式设计完成后， 几乎不用做改动就可在全球销售了。这就大大节约了设计成本。同时， ZARA 致力于生产时下最流行、 时尚的款式， 它的设计力求准确地阐释流行的时尚而不创造新奇的 东西。 ZARA已经宣称要不断减少它顶级设计师的数量，从而在产品开发和设计上花费更少。 始终把握潮流、从顾客需求出发，是 ZARA 进行产品开发的核心。从一开始， ZARA 就密 切关注潮流和消费者的购买行为， 收集顾客需求的信息并汇总到西班牙总部的信息库中， 为 设计师设计新款式提供依据， 以快速响应市场需求。 关于时尚潮流趋势的各种信息每天源源 不断地从各个 Z

30、ARA 专卖店进入总部办公室的数据库。 通过在信息技术和通讯基础设施方面的大量投资， ZARA 使最新的信息能快速地送到产 品设计者和决策者那里， 为他们提供了大量有用的信息， 使他们能最快地、 准确地做出设计 和决策。由于采用了标准化的信息系统， ZARA 设计团队可以通过标准化的产品信息，快速、 准确地酝酿设计，并设置清晰的裁剪生产指令。具体来说，通过这些自主开发的、 主要用于 产品信息和库存信息管理的数据库系统， ZARA 的设计团队可以相对轻松地在掌握数以千计 的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时，完成任意一款服装的设计。 ZARA 在香港先后设立了 InditexA

31、sia 、VastgoetAsia 和 ZARAAsia 三家公司，来采购产 品和收集时装潮流情报，特别是了解年轻时髦消费者的需要。 为了更敏锐地捕捉流行趋势，即时翻新设计， ZARA 还有一支被称为“时尚观察员”的 小队伍，广泛分布于 T 型台、百货店、娱乐场所、大专院校、服装店、人行街道等地，给设 计师们不断带来新的灵感。 ZARA 的设计方式是设计师、市场专家和采购专家“三位一体”，三者一起来确定设计 款式。这种设计方式的第一步是由设计师和“时尚观察者”收集时尚信息， 由设计师和市场 专家以及采购专家组成设计团队对这些收集到的信息进行分析、 整理和归类， 然后由设计师 手绘出设计草图。

32、第二步是由设计师和市场专家以及采购专家组成的设计团队一起就草图进 行讨论，让所有产品都能在总体上保持“ ZARA 风格”，同时对设计方案进行修改、完善和 细化。第三步是设计团队根据数据库中的信息共同确定什么时候投入生产，使用什么面料、 什么颜色、 生产多少、成本与售价等具体的要求， 并将这些要求交付给生产部门。 这种运作 方式保证了从设计到生产的快速、标准化操作。 ZARA 设计大厅都非常宽敞，相邻同事之间交流起来很方便，设计师们通常坐在大厅的 一边， 市场专家坐在大厅的中间， 采购和生产计划人员坐在大厅的另一边。 在每个大厅的正 中央都有一些大的圆形桌子， 设计人员可以在那里召开临时会议， 也可以聚在一起相互交流。 大厅中间还摆放着一些舒适的椅子和堆满各种时尚杂志的书架， 设计人员随时可以坐下来翻 看。整个8 设计过程都是非正式的、开放的。 ZARA 推崇民主与创新的设计氛围，不设首席设计师，所有设计师的平均年龄为 26 岁。 同时，ZARA 鼓