第2章.生产运作战略

1、1经济与管理学院经济与管理学院黄黄 霖霖2 第第01章章 生产与运作管理概论生产与运作管理概论 第第02章章 生产与运作战略生产与运作战略 第第03章章 设施选址与布置设施选址与布置 第第04章章 综合生产计划综合生产计划 第第05章章 库存控制库存控制 第第06章章 项目计划管理项目计划管理* 第第07章章 企业资源计划企业资源计划ERP 第第08章章 生产现场管理生产现场管理 第第09章章 质量管理质量管理* 第第10章章 新型生产运作方式新型生产运作方式Operations Management生产与运作管理生产与运作管理（刘文博）（刘文博）清华大学出版社清华大学出版社 2012年年9月

2、月3Chapter024第第0202章章 生产与运作战略生产与运作战略2.1 2.1 企业竞争力与经营战略企业竞争力与经营战略2.2 2.2 生产与运作战略的框架生产与运作战略的框架2.3 2.3 生产与运作生产与运作战略的运作战略的运作5企业经营战略的三个级别 公司级战略：公司级战略：增长、稳定与紧缩战略增长、稳定与紧缩战略 业务级战略：业务级战略：成本领先、差异化和集中化战略成本领先、差异化和集中化战略 职能级战略：职能级战略：产品研究与开发战略、生产运作产品研究与开发战略、生产运作战略、市场战略、财务战略和人力资源战略战略、市场战略、财务战略和人力资源战略生产运作战略的概念：生产运作战略

3、的概念： 利用企业的资源所制定的各项企业政策和计划，最大利用企业的资源所制定的各项企业政策和计划，最大限度的支持企业的长期竞争战略。限度的支持企业的长期竞争战略。 为了实现企业总体战略，而对生产运作系统的建立、为了实现企业总体战略，而对生产运作系统的建立、运行以及维持核心竞争力，所做的全局性总体规划。运行以及维持核心竞争力，所做的全局性总体规划。 6企业战略和战略管理企业战略和战略管理企业战略的层次划分：企业战略的层次划分：7 日本小汽车进入欧美市场：日本小汽车进入欧美市场：人们惊叹于日本的小汽车的长驱直入欧美市场，实际上，人们惊叹于日本的小汽车的长驱直入欧美市场，实际上，日本汽车早就制定了在

4、石油短缺下的发展战略，同时尽量日本汽车早就制定了在石油短缺下的发展战略，同时尽量开发出小型节油小轿车。开发出小型节油小轿车。 而在而在60年代末期，美国汽车工业的年代末期，美国汽车工业的“三巨头三巨头”通用通用汽汽车、车、福特福特汽车和汽车和克莱斯勒克莱斯勒汽车公司几乎是不约而同地决定汽车公司几乎是不约而同地决定生产体积大、耗油多的小轿车生产体积大、耗油多的小轿车一、生产运作战略的提出一、生产运作战略的提出2.1 2.1 企业竞争力与经营战略企业竞争力与经营战略 1. 1.从属性从属性 2.2.支撑性支撑性 3.3.协调性协调性 4.4.竞争性竞争性 5.5.风险性风险性8日本汽车制造商取得优

5、势的原因？日本汽车制造商取得优势的原因？ 企业战略企业战略（Strategy） 企业长期的、根本性的谋划企业长期的、根本性的谋划 生产运作战略生产运作战略?2.1 2.1 企业竞争力与经营战略企业竞争力与经营战略9企业制定战略的原因？企业制定战略的原因？ 企业内外环境发生变化企业内外环境发生变化从工业经济到网络经济的变化从工业经济到网络经济的变化从从“短缺经济短缺经济”转变为转变为“过剩经济过剩经济”从从“生产导向生产导向”转变为转变为“顾客导向顾客导向”从从“大规模生产大规模生产”到到“小规模定制小规模定制”从从“标准化标准化”转变为转变为“个性化个性化”从从“成本优势成本优势”转变为转变为

6、“创新优势创新优势”从从“地域经济地域经济”转变为转变为“全球经济全球经济”从企业赢得竞争的主要因素变化从企业赢得竞争的主要因素变化从价格竞争到从价格竞争到质量、品种、时间、信誉和环保的竞争质量、品种、时间、信誉和环保的竞争3C3C战略三角模型：战略三角模型：即公司自身（即公司自身（CorporationCorporation）、公司顾客）、公司顾客（CustomerCustomer）、）、 竞争对手（竞争对手（CompetitionCompetition）。）。 企业必须有长期发展的企业必须有长期发展的指导性计划，能够预测指导性计划，能够预测未来，不致迷失方向。未来，不致迷失方向。10企业战

7、略与运营战略企业战略与运营战略企业战略（企业战略（Strategy） 战略制定、战略实施和战略评价战略制定、战略实施和战略评价1.战略制定：战略制定：确定企业任务、确定企业任务、SWOT、长期目标、战略方案；、长期目标、战略方案；2.战略实施：战略实施：设计适当的组织结构和控制系统，设置企业年度目标、设计适当的组织结构和控制系统，设置企业年度目标、制定政策、配置资源；制定政策、配置资源；3.战略评价：战略评价：评价战略实施的效果。评价战略实施的效果。11二、生产运作战略的地位二、生产运作战略的地位12公司使命（公司使命（Mission）使命是一个组织的基础，是一个组织存在的原因。使命是一个组织

8、的基础，是一个组织存在的原因。一个组织使命是由该组织的业务性质决定的，它应回答一个组织使命是由该组织的业务性质决定的，它应回答“一个组织从事什么？一个组织从事什么？”。福特汽车：福特汽车：在汽车与汽车有关的产品和服务以及较新的行在汽车与汽车有关的产品和服务以及较新的行业（如航空）等领域里成为世界范围的领导者，不断提高业（如航空）等领域里成为世界范围的领导者，不断提高产品和服务的质量以满足顾客的需要，使我们获得商业的产品和服务的质量以满足顾客的需要，使我们获得商业的成功并向股东提供合理回报。成功并向股东提供合理回报。企业战略与运营战略企业战略与运营战略13目标：目标：公司愿景公司愿景（Visio

9、n）由组织使命决定的远景蓝图。由组织使命决定的远景蓝图。使命和愿景共同确使命和愿景共同确立了该组织的最终目标。立了该组织的最终目标。沃尔玛公司沃尔玛公司: :在在20002000年时成为拥有年时成为拥有12501250亿美元的国际公司亿美元的国际公司（19901990年）年）索尼电子索尼电子: :成为全球最知名企业，改变日本产品在世界上的劣成为全球最知名企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（质形象（5050年代初）年代初）花旗银行：花旗银行：成为迄今世界上最强大，最具服务意识，最广泛成为迄今世界上最强大，最具服务意识，最广泛的金融机构的金融机构(1915(1915年）年）企业战略与运营战略企业

10、战略与运营战略14组织战略组织战略为实现组织的最终目标，而制定的计划，即为实现组织的最终目标，而制定的计划，即“重重大的、带全局性的或决定全局的谋划大的、带全局性的或决定全局的谋划”，它指明，它指明达到最终目标的基本途径。达到最终目标的基本途径。企业战略与运营战略企业战略与运营战略1.1.数量扩大战略阶段：数量扩大战略阶段：在工业发展的初期，企业的外部环境比较稳定。在工业发展的初期，企业的外部环境比较稳定。 2.2.地区扩散战略阶段：地区扩散战略阶段：随着工业化进一步发展，当一个地区的生产或销售随着工业化进一步发展，当一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的速度与需求时。已经不能满足企业发展

11、的速度与需求时。 3.3.纵向一体化战略阶段：纵向一体化战略阶段：在工业增长阶段的后期，企业所承受的竞争压力在工业增长阶段的后期，企业所承受的竞争压力增大。为了减少竞争的压力，企业希望拥有一部分原材料的生产能力，或增大。为了减少竞争的压力，企业希望拥有一部分原材料的生产能力，或拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。 4.4.多种经营战略：多种经营战略：在工业发展成熟期，企业为了避免投资或经营的风险，在工业发展成熟期，企业为了避免投资或经营的风险，持续保持高额利润，往往开发出与企业原有产品毫无关系的新产品。持续保持高额利润，往往开发出与企业原

12、有产品毫无关系的新产品。 15生产运营战略生产运营战略在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规在企业（或任何其他组织）经营战略的总体规划下，决定如何通过生产运作活动来达到企业划下，决定如何通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标。的整体经营目标。根据企业的各种资源要素和内、外环境的分析，构建根据企业的各种资源要素和内、外环境的分析，构建和运行一个能够使企业获得核心竞争优势和运行一个能够使企业获得核心竞争优势 、适应市场、适应市场需求，并不断发展的生产运营系统，保证企业的总体需求，并不断发展的生产运营系统，保证企业的总体战略目标实现。战略目标实现。如：生产质量、成本、时间、速度、如：生产质量、成

13、本、时间、速度、柔性、个性化等竞争力因素。柔性、个性化等竞争力因素。企业战略与运营战略企业战略与运营战略16企业战略和战略管理企业战略和战略管理生产运作战略的竞争重点生产运作战略的竞争重点 交货期（Time） 质量（Quality） 成本（Cost） 柔性 (Fragility) 通用电气公司董事长威尔逊：通用电气公司董事长威尔逊：“我整天没做我整天没做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来”。 17柯达破产：柯达破产：战略的代价，巨人的背影战略的代价，巨人的背影 柯达的破产，留下苦涩的回忆。在中国人上世纪柯达的破产，留下苦涩的回忆。在中国人上

14、世纪9090年代的记忆中，少不了年代的记忆中，少不了柯达胶卷（柯达胶卷（KodakKodak）“分享此刻、分享生活分享此刻、分享生活”的广告词，以及遍布国内的的广告词，以及遍布国内的近近80008000家柯达冲印店醒目的黄黑相间的标志。家柯达冲印店醒目的黄黑相间的标志。 20122012年年1 1月月1919日，柯达向纽约州南部地方法院提交破产保护，理由包括：日，柯达向纽约州南部地方法院提交破产保护，理由包括：专利权出售乏人问津、退休员工福利负担沉重、经济疲软、经销商背离。专利权出售乏人问津、退休员工福利负担沉重、经济疲软、经销商背离。 巨人倒下必然会刺激人们寻根究底。围绕柯达公司申请破产巨人

15、倒下必然会刺激人们寻根究底。围绕柯达公司申请破产保护事件，中美掀起研究热，然而结果不仅莫衷一是，也没保护事件，中美掀起研究热，然而结果不仅莫衷一是，也没得出有参考价值的结论。归纳起来有两种解说：得出有参考价值的结论。归纳起来有两种解说： 一是战略说，一是战略说，即柯达公司在战略方向上出现了重大失误，核心是没有意识即柯达公司在战略方向上出现了重大失误，核心是没有意识到数码技术的快速发展对传统产业的影响，没能及时实施战略转型，以至到数码技术的快速发展对传统产业的影响，没能及时实施战略转型，以至于临阵措手不及、方寸大乱，最终没有躲过经营失败和破产的结局。于临阵措手不及、方寸大乱，最终没有躲过经营失败

16、和破产的结局。 二是衰落说，二是衰落说，即柯达公司破产倒闭的背后其实反映美国国力渐弱。尤其是即柯达公司破产倒闭的背后其实反映美国国力渐弱。尤其是2121世纪，以美国为代表的高科技创新的核心能力受到极大的挑战。世纪，以美国为代表的高科技创新的核心能力受到极大的挑战。 企业战略与运营战略企业战略与运营战略18企业战略的发展历程企业战略的发展历程企业战略与运营战略企业战略与运营战略 从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段：从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段： ( (一一)60)60、7070年代的战略管理理论年代的战略管理理论 钱德勒：钱德勒：结构追随战略理论结构追随战略理论 ( (二二

17、)80)80年代的战略管理理论年代的战略管理理论 迈克尔迈克尔波特：波特：竞争战略理论竞争战略理论 ( (三三)90)90年代早期的战略管理理论年代早期的战略管理理论 普拉哈拉德和哈默：普拉哈拉德和哈默：核心能力理论核心能力理论 ( (四四)90)90年代后期战略管理理论的新发展年代后期战略管理理论的新发展 詹姆斯詹姆斯穆尔：穆尔：商业生态系统理论商业生态系统理论19( (一一)60)60、7070年代的战略管理理论年代的战略管理理论 2020世纪世纪6060年代初，年代初，美国美国著名著名管理学家管理学家钱德勒钱德勒战略与结构：战略与结构：工业工业企业史的考证企业史的考证一书的出版，首开企业

18、战略问题研究之一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了的相互关系，提出了“结构追随战略结构追随战略”的论点。的论点。 他认为，企业战略应当适应环境变化，满足市场需求，而其组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。 1.1.企业战略的出发点是适应环境变化；企业战略的出发点是适应环境变化； 2.2.企业战略的目标是提高市场占有率；企业战略的目标是提高市场占有率； 3.3.企业战略的核心是组织结构。即战略的实施要求企业组织企业战略的核心是组织结构。即战略的实施要求企业组织结构变

19、化与战略相适应。结构变化与战略相适应。企业战略的发展历程企业战略的发展历程20( (二二)80)80年代的战略管理理论年代的战略管理理论 2020世纪世纪8080年代初，以年代初，以哈佛大学商学院哈佛大学商学院的的迈克尔迈克尔波特波特为代表为代表的竞争战略理论取得主流地位。的竞争战略理论取得主流地位。波特波特认为，企业战略的核心认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个： 一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力； 二是企业在产业中的相对竞争地位。二是企业在产业中的相对竞争地位。 因此

20、，竞争战略的选择应基于以下两点考虑：因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑： (1)(1)选择有吸引力的、高潜在利润的产业。选择有吸引力的、高潜在利润的产业。一个朝阳产业，要一个朝阳产业，要比夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。比夕阳产业更有利于提高自己的获利能力。 (2)(2)在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。而要正确选而要正确选择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要择有吸引力的产业以及给自己的竞争优势定位，必须对将要进入的产业结构状况和竞争环境进行分析。进入的产业结构状况和竞争环境进行分析。企业战略的发展历程企业战略的发展历程21

21、企业战略和战略管理企业战略和战略管理企业战略的发展历程：企业战略的发展历程：五种竞争力80年代的年代的战略管理理论战略管理理论 索尼震撼：索尼震撼：三束彩色显像与液晶三束彩色显像与液晶柯达破产：柯达破产：传统采光胶片与数码传统采光胶片与数码22( (二二)80)80年代的战略管理理论年代的战略管理理论 波特的竞争战略理论的波特的竞争战略理论的五力模型：即五种竞争力模型： 1.行业中现有对手之间的竞争和紧张状态 2.来自市场中新生力量的威胁 3.替代的商品或服务 4.供应商的还价能力 5.消费者的还价能力 波特的竞争战略理论的基本类型波特的竞争战略理论的基本类型 ： 1.总成本领先战略：沃尔玛、

22、麦当劳、福特汽车 2.差异化战略：苹果智能、戴尔电脑、丰田汽车 3.集中化战略：伊利、好孩子童车、保时捷汽车企业战略的发展历程企业战略的发展历程迈克尔迈克尔波特波特：竞争战略之父竞争战略之父 23( (三三)90)90年代早期的战略管理理论年代早期的战略管理理论 19901990年，年，普拉哈拉德普拉哈拉德和和哈默哈默又在又在哈佛商业评论哈佛商业评论发表了发表了企业核心能力企业核心能力。从此，核心能力的研究热潮开始兴起，。从此，核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的并且形成了战略理论中的“核心能力学派核心能力学派”。 1.1.该理论的理论假设是：该理论的理论假设是：企业具有不同的资

23、源企业具有不同的资源( (包括知识、技包括知识、技术等术等) )，形成独特能力。，形成独特能力。资源不能在企业之间自由流动，对某资源不能在企业之间自由流动，对某企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些企业独有的资源，其它企业无法得到或复制，企业利用这些资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。资源的独特方式是企业形成竞争优势的基础。 2.2.该理论强调：该理论强调：企业内部条件对保持竞争优势以及获取超额企业内部条件对保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。利润的决定性作用。这表现在战略管理实践上，要求企业从这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产

24、业及其相关自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。不相关产业进行多元化经营。 企业战略的发展历程企业战略的发展历程24( (四四)90)90年代后期战略管理理论的新发展年代后期战略管理理论的新发展 时至时至9090年代，年代，战略联盟战略联盟理论出现，使人们将关注的焦点转向理论出现，使人们将关注的焦点转向企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争企业间各种形式的联合。这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的

25、。优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。 但是，联盟本身固有的缺陷，以及基于竞争基础上的合作，但是，联盟本身固有的缺陷，以及基于竞争基础上的合作，使得这种理论还存在许多有待完善之处，企业还在寻求一种使得这种理论还存在许多有待完善之处，企业还在寻求一种更能体现众多优越之处的合理安排形式。更能体现众多优越之处的合理安排形式。 美国学者美国学者James F. Moorel996James F. Moorel996年出版的年出版的竞争的衰亡竞争的衰亡标志标志着战略理论发生重大突破。作者以生物学的生态系统的视角着战略理论发生重大突破。作者以生物学的生态系统的视角来描述当今市场的企业活动。来

26、描述当今市场的企业活动。穆尔穆尔提出提出“商业生态系统商业生态系统”，打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求打破了传统的以行业划分为前提的战略理论的限制，力求“共同进化共同进化”，发展，发展“虚拟企业虚拟企业”战略联盟。战略联盟。 企业战略的发展历程企业战略的发展历程25第第0202章章 生产与运作战略生产与运作战略2.1 2.1 企业竞争力与经营战略企业竞争力与经营战略2.2 2.2 生产与运作战略的框架生产与运作战略的框架2.3 2.3 生产与运作生产与运作战略的运作战略的运作262.2 生产与运作战略的框架272.2 生产与运作战略的框架生产与运作战略的竞争重点生产与运作战略

27、的竞争重点 竞争力排序竞争力排序 成本、质量、交货期、柔性、个性 竞争绩效目标竞争绩效目标 单位成本、价格、销售总额、生产周期、市场占有率、规模经济、利润率、利润、资本周转率、劳动生产率、增长率、产品开发速度、顾客满意度 竞争行动方案竞争行动方案 现代管理方法和技术：MRP、CIMS、MRP、ERP、ERP、JIT、QFD、CAM28一、一、生产生产运作运作战略的战略的基本基本体系体系子战略 产品战略产品战略 质量战略质量战略 人力资源战略人力资源战略 库存战略库存战略 选址战略选址战略 布局战略布局战略 采购战略采购战略 流程战略流程战略 排程策略排程策略 维护策略维护策略战略要素 成本成本

28、 质量质量 时间时间 柔性柔性 服务服务生产运营战略29排程排程战略战略选址选址战略战略布局布局战略战略人力资源人力资源战战 略略物资采购物资采购战战 略略设备设备战略战略质量质量战略战略库存库存战略战略系统运行与控制系统运行与控制系统设计系统设计战略决策战略决策产品战略产品战略竞争策略竞争策略生产组织方式战略生产组织方式战略主战略主战略运行决策运行决策生产运作战略的逻辑结构30竞争要素竞争要素成本：价格屠夫成本：价格屠夫质量：产品质量和过程质量质量：产品质量和过程质量品种：多样性品种：多样性时间：交货期、开发速度时间：交货期、开发速度服务：全过程服务：全过程生态：环境保护生态：环境保护二、生

29、产运作战略与竞争因素二、生产运作战略与竞争因素核心竞争要素取决于不同的生产方式核心竞争要素取决于不同的生产方式大量生产方式大量生产方式精细生产方式精细生产方式集成制造生产方式集成制造生产方式敏捷制造生产方式敏捷制造生产方式大量定制生产方式大量定制生产方式绿色制造生产方式绿色制造生产方式31影响因素价格质量品种交货期信誉环保企业竞争的方式基于成本的竞争基于质量的竞争基于柔性的竞争基于时间的竞争基于服务的竞争基于环保的竞争典型的生产方式大量生产大量生产精细生产精细生产集成制造集成制造敏捷制造敏捷制造大量定制大量定制绿色制造绿色制造生产管理模式供不应求供不应求卖方市场卖方市场企业为中心的管理供过于求

30、供过于求买方市场买方市场顾客为中心的管理理性需求理性需求买方市场买方市场人与环境和谐管理竞争要素与生产管理模式的变革竞争要素与生产管理模式的变革32美国企业制造战略的变化90年代：市场响应速度80年代：产品质量70年代：生产成本50-60年代：生产规模中国传统生产管理模式的转变中国传统生产管理模式的转变p以产品为中心转变为以零部件为中心组织生以产品为中心转变为以零部件为中心组织生产。产。p管理方式由家族式经验管理向科管理方式由家族式经验管理向科学化管学化管理转变；理转变；p管理手段由手工管理向计算管理手段由手工管理向计算机信息化管机信息化管理转变。理转变。从少品种大批量生产向多品种小批量生产转

31、变。从少品种大批量生产向多品种小批量生产转变。331.1.基于成本的战略基于成本的战略当价格是竞争的主要因素时，出现了基于成本的竞争，典型当价格是竞争的主要因素时，出现了基于成本的竞争，典型生产方式是大量生产。生产方式是大量生产。基于成本的战略是指产品成本大大低于竞争对手而获取产品基于成本的战略是指产品成本大大低于竞争对手而获取产品价格优势的生产运作战略。价格优势的生产运作战略。基于成本的竞争实质是使产品的成本尽可能低。基于成本的竞争实质是使产品的成本尽可能低。最初的降低成本是从劳动分工开始的：最初的降低成本是从劳动分工开始的：1.当劳动力便宜时，采用劳动密集型生产，但效率低下。当劳动力便宜时

32、，采用劳动密集型生产，但效率低下。2.在提高效率的同时降低成本，即大量生产在提高效率的同时降低成本，即大量生产流水线。流水线。3.成组技术为多品种的大批量生产方式创造了条件。成组技术为多品种的大批量生产方式创造了条件。生产运作战略的基本类型342.2.基于质量的战略基于质量的战略质量是竞争中居首位的因素，以质量占领市场。质量是竞争中居首位的因素，以质量占领市场。基于质量的战略是指把质量因素作为竞争优势的来源，即依基于质量的战略是指把质量因素作为竞争优势的来源，即依据顾客感知到的质量，赢得市场占有率和稳定的利润。据顾客感知到的质量，赢得市场占有率和稳定的利润。企业可以采取预防不合格品出现的全面质

33、量管理方法，控制企业可以采取预防不合格品出现的全面质量管理方法，控制产生不合格品的原因，提高合格品率。产生不合格品的原因，提高合格品率。是是基于质量竞争和成本竞争的产物，向零库存挑战，比大量生产基于质量竞争和成本竞争的产物，向零库存挑战，比大量生产的效率更高、成本更低、质量更有保证。的效率更高、成本更低、质量更有保证。生产运作战略的基本类型353.3.基于时间的战略基于时间的战略快速准时满足客户需求快速准时满足客户需求时间因素。时间因素。基于时间的战略使企业具有提供众多产品种基于时间的战略使企业具有提供众多产品种类和覆盖更多细分市场的能力。类和覆盖更多细分市场的能力。生产运作战略的基本类型36

34、基于时间竞争战略的四个层次 执行层面执行层面提高效率，缩短时间、降低成本：提高效率，缩短时间、降低成本： 通过时间研究和动作研究，提高劳动生产率；通过时间研究和动作研究，提高劳动生产率； 通过标准化通过标准化, 采用流水生产线采用流水生产线, 缩短产品出产节拍；缩短产品出产节拍； 通过改善生产计划与控制方法，缩短产品加工周期。通过改善生产计划与控制方法，缩短产品加工周期。 战术层面战术层面提高设备柔性，缩短调整时间：提高设备柔性，缩短调整时间： 通过成组技术的零件成组加工，减少调整准备时间；通过成组技术的零件成组加工，减少调整准备时间； 数控机器和柔性制造系统，适应不同零件的加工。数控机器和柔

35、性制造系统，适应不同零件的加工。 “一机多用一机多用”实现不同零件的加工，适应品种变化。实现不同零件的加工，适应品种变化。37 战略层面战略层面运用先进设计技术，缩短开发周期运用先进设计技术，缩短开发周期: 采用采用，将串行的活动尽可能并行地进行。，将串行的活动尽可能并行地进行。 通过通过CAD/CAPP/CAM技术，技术，使产品的设计时间使产品的设计时间、工艺、工艺编制时间和加工制造时间都得到缩短。编制时间和加工制造时间都得到缩短。 宏观层面宏观层面提高供应链柔性，缩短提高供应链柔性，缩短生产总流程：生产总流程： 充分利用外部资源，运用充分利用外部资源，运用或或为基础的为基础的敏捷制造模式和

36、供应链管理理念敏捷制造模式和供应链管理理念。 各个企业只从事最擅长的核心业务，将其它业务尽可能各个企业只从事最擅长的核心业务，将其它业务尽可能外包，通过供应链协调外包，通过供应链协调机制机制，以构建联合竞争力。，以构建联合竞争力。基于时间竞争战略的四个层次38生产运营战略生产运营战略基于成本的战略基于成本的战略基于质量的战略基于质量的战略基于柔性的战略基于柔性的战略基于时间的战略基于时间的战略基于服务的战略基于服务的战略基于环保的战略基于环保的战略请说出所熟悉的公司他们采用的战略请说出所熟悉的公司他们采用的战略生产运作战略的基本类型39生产运作战略的基本类型 基于成本的战略：福特汽车 基于质量

37、的战略：海尔冰箱 基于时间的战略：丰田汽车 基于速度的战略：戴尔电脑 基于服务的战略：麦肯快餐 基于环保的战略：豪吉鸡精视频：视频：蓝色巨人蓝色巨人IBMIBM“大象无形大象无形”案例：案例：中餐馆与中餐馆与洋快餐洋快餐的启示的启示40肯德基：中国人的炸鸡肯德基：中国人的炸鸡 1.1.独具慧眼、捷足先登独具慧眼、捷足先登 2.2.本土化管理团队本土化管理团队 3.3.本地化口味本地化口味 4.4.率先推出外卖快餐率先推出外卖快餐麦当劳：全球快餐老大麦当劳：全球快餐老大 1.1.标准化、全球统一口味标准化、全球统一口味 2.2.首创全天候昼夜服务首创全天候昼夜服务 3.3.首推中石化战略合作首推

38、中石化战略合作 4.4.从儿童、家庭到年轻时尚的顾客定位从儿童、家庭到年轻时尚的顾客定位案例：麦当劳与肯德基（和而不同）案例：麦当劳与肯德基（和而不同）41第第0202章章 生产与运作战略生产与运作战略2.1 2.1 企业竞争力与经营战略企业竞争力与经营战略2.2 2.2 生产与运作战略的框架生产与运作战略的框架2.3 2.3 生产与运作生产与运作战略的运作战略的运作42生产运作战略的制定程序生产运作战略的制定程序 编制战略任务说明书 进行环境分析 制定战略目标 评价战略目标 提出备选方案 选择战略方案 组织战略实施 一、生产运作战略的制定步骤43生产运作战略的环境分析生产运作战略的环境分析外

39、部环境分析外部环境分析 一、生产运作战略的制定步骤企业内部企业内部条件分析条件分析 企业总体战略、竞争战略及其他职能战略 企业能力 44环境分析环境分析运作战略形成运作战略形成运作战略的目标分解运作战略的目标分解结构要素：结构要素： 运作系统、设施设计、地点、能力规划运作系统、设施设计、地点、能力规划管理要素：管理要素： 制造业：价格、质量、品种、时间、服务和环保制造业：价格、质量、品种、时间、服务和环保 服务业：服务接触、质量、能力与需求的管理和信息服务业：服务接触、质量、能力与需求的管理和信息45环境分析环境分析SWOT优势优势 ：Strength:劣势：劣势：Weakness:机遇：机遇：Opportunity:挑战：挑战：Threat:内部环境分析和外部环境分析内部环境分析和外部环境分析-政治政治-经济经济-技术技术-社会社会-市场市场-产品产品-技术技术-资金资金-人力资源人力资源-设备设备-外部环境外部环境内部环境内部环境46策略类型策略类型策略内容策略内容策略选择策略选择质量质量方法方法培训培训供应商供应商检验及防止技术检验及防止技术管理培训及活动管理培训