战略管理第二讲

1、战略管理第二讲思考：思考： 毕业后，你不太可能直接进入高级管理层，实毕业后，你不太可能直接进入高级管理层，实际上，你们当中可能很少有人最终能进入高级际上，你们当中可能很少有人最终能进入高级管理层，那么为什么要学习这么课程呢？管理层，那么为什么要学习这么课程呢？总结、案例与练习总结、案例与练习 1、通过因特网或其他媒体搜索了解谷歌宣、通过因特网或其他媒体搜索了解谷歌宣布布125亿美元收购摩托罗拉移动的原因。亿美元收购摩托罗拉移动的原因。 2、通过因特网或其他媒体搜索一家公司，、通过因特网或其他媒体搜索一家公司，请简要描述该公司的发展历程，追溯这段请简要描述该公司的发展历程，追溯这段时间内公司的战

2、略演变。分析公司的战略时间内公司的战略演变。分析公司的战略演变究竟是事先设计的产物还是一种自发演变究竟是事先设计的产物还是一种自发的产物，或者是两者的结合。的产物，或者是两者的结合。战略管理是战略管理是“以不变应万变以不变应万变”的艺术的艺术 “经经”与与“权权”的统一的统一 “学习学习”和和“学习如何学习学习如何学习”的统一的统一战略是确定性和不确定性之间的权衡战略是确定性和不确定性之间的权衡 确定的什么？确定的什么？ 不确定的是什么？不确定的是什么？战略演变是系统进化的过程战略演变是系统进化的过程 长期、中期和短期战略的统一长期、中期和短期战略的统一 动态性和灵活性的统一动态性和灵活性的统

3、一问题问题 企业的含义和存在的理由企业的含义和存在的理由 企业为什么能够得到回报？企业为什么能够得到回报？ 企业的业务是什么？企业的业务是什么？ 应该是什么？应该是什么？ 为什么？为什么？ 企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会提供独企业能够得到回报的根本在于能创造并向社会提供独特的价值。特的价值。 独特价值的载体是独特的产品和服务独特价值的载体是独特的产品和服务业务；业务； 独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其与外部环独特的业务依赖于自身独特的资源和能力，及其与外部环境的适应；境的适应； 独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。独特能力来自于企业长期的积累和战略家的眼光。 战略管

4、理的本质战略管理的本质阐明企业为什么能够得到回报阐明企业为什么能够得到回报 战略管理的基本问题战略管理的基本问题 业务确定过程业务确定过程 Can do! (Opportunity) Should do! (Constraints) Be able to do! (Potentials)管理就是管理就是“让人做事以取得预期的成果让人做事以取得预期的成果”。(Harold Koontz, Heinz Weihrich）让：独裁、民主、启发、放任（如何让？）让：独裁、民主、启发、放任（如何让？）人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？）人：知人善任，用人所长，容人所短（谁？）做：规则型还是非规则型；

5、结构化还是非结做：规则型还是非规则型；结构化还是非结 构化？是否容许自由创新？（如何做？）构化？是否容许自由创新？（如何做？）事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？事：正确的事还是错误的事？目标还是过程？ 战略管理战略管理 管理科学性管理科学性+ +艺术性艺术性+ +战略性战略性= =战略管理战略管理 如何让人高效愉快做事以取得预期成果。如何让人高效愉快做事以取得预期成果。科学性：如何让人高效地做事；科学性：如何让人高效地做事；艺术性：如何让人愉快地做事；艺术性：如何让人愉快地做事；战略性：如何让人有效益地做事。战略性：如何让人有效益地做事。总体要求总体要求 战略管理课程体系有总体认识；战略

6、管理课程体系有总体认识； 理解战略管理本质和基本问题；理解战略管理本质和基本问题； 建立解决问题整体思路框架建立解决问题整体思路框架; ; 明确该思路框架的假设前提明确该思路框架的假设前提. .具体要求具体要求 战略管理体系前提战略管理体系前提 战略管理整体框架战略管理整体框架 战略管理过程分析战略管理过程分析 战略管理根本任务战略管理根本任务核心能力核心能力( (假设假设IIIIII) )特殊使命特殊使命( (假设假设II)II)环境分析环境分析( (假设假设I)I) Environment analysis( (环境分析环境分析) )(SWOT) Strength（内部优势）内部优势） W

7、eak（内部弱点）；内部弱点）； Opportunity（外部机会）外部机会） Threats（外部威胁）（外部威胁） - -业务环境分析业务环境分析 Organizational special mission(特殊使命特殊使命) - -业务选择战略业务选择战略 Core competency(核心能力核心能力) -竞争优势和互动战略竞争优势和互动战略 第一部分第一部分 战略管理总论战略管理总论第三部分：竞争优势战略第三部分：竞争优势战略竞争优势源泉竞争优势源泉 竞争优势获取竞争优势获取竞争优势持续竞争优势持续 竞争合作互动竞争合作互动第二部分：业务选择与发展第二部分：业务选择与发展目标与使

8、命目标与使命 业务选择环境业务选择环境 业务发展战略选择业务发展战略选择第四部分：战略实施措施第四部分：战略实施措施战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制SMSM性质与发展性质与发展SMSM体系架构体系架构SMSM本质与基本问题本质与基本问题制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学功能决策的艺术和科学（Fred R. David, 1996) 认清现状：符合实际、相互协同认清现状：符合实际、相互协同 采取行动：上下同欲、积极投入采取行动：上下同欲、积极投入 确认结果：动态调整、灵活适用确认

9、结果：动态调整、灵活适用战略制定战略制定战略实施战略实施战略选择战略选择战略选择资源与能力目标愿景环境分析组织结构设计战略选择基础战略评价和控制资源配置与控制战略变革愿景愿景使命使命价值观价值观目标与衡量指标目标与衡量指标主要战略的选择与组合主要战略的选择与组合战略实施计划战略实施计划企业未来境界企业未来境界业务定义范围业务定义范围企业经营理念企业经营理念战略实施绩效战略实施绩效战略决策纲要战略决策纲要具体行动安排具体行动安排战战略略制制定定战略战略 实施实施根据内外环境分析根据内外环境分析, , 解决拟做什么解决拟做什么, , 即战略的即战略的根本任务。制定、实施和评价根本任务。制定、实施和

10、评价拟做拟做。拟做拟做想做想做敢做敢做能做能做可做可做该做该做 业务选择和发展战略业务选择和发展战略 竞争优势战略竞争优势战略 竞争互动战略竞争互动战略总体要求总体要求以以“为顾客为顾客/ /用户创造独特的价值用户创造独特的价值”为根本，确立为根本，确立企业愿景、使命和目标，建立具有企业自身特征企业愿景、使命和目标，建立具有企业自身特征的目标、使命表述，作为企业指导思想。的目标、使命表述，作为企业指导思想。具体内容具体内容 业务选择根本业务选择根本 价值导向理念价值导向理念 战略目标表述战略目标表述 企业使命表述企业使命表述愿景愿景使命使命价值观价值观目标与衡量指标目标与衡量指标主要战略的选择

11、与组合主要战略的选择与组合战略实施计划战略实施计划企业未来境界企业未来境界业务定义范围业务定义范围企业经营理念企业经营理念战略实施绩效战略实施绩效战略决策纲要战略决策纲要具体行动安排具体行动安排战战略略制制定定战略战略 实施实施22 两实例：两实例： 电信设备制造商电信设备制造商 航空服务承运商航空服务承运商建立世界级通信产品研发和建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通决方案，并成为中国移动通信运营商优选业务合作伙伴信运营商优选业务合作伙伴优

12、化优化业务业务投资投资组合组合健全销健全销售网络售网络加强市加强市场渗透场渗透增强员增强员工技能工技能加强团加强团队精神队精神建立客户关建立客户关系管理系统系管理系统、知识管理、知识管理和电子商务和电子商务加强加强政府政府关系关系管理管理加强加强产品产品研发研发能力能力降低营降低营运成本运成本与费用与费用提升与提升与XX公公司之间司之间的关系的关系投资投资收益收益率率营运收入营运收入利润利润市场份额市场份额品牌知晓率品牌知晓率销售费用销售费用应收帐款应收帐款周转率周转率 员工员工流动率流动率 员工员工满意度满意度客户满意客户满意 度度 内容贡献内容贡献 电子商务电子商务 收入收入组织组织及协及

13、协办政办政府活府活动的动的次数次数产品上产品上市时间市时间研发投研发投入强度入强度新品产新品产值率值率 制造制造成本、成本、 管理管理费用占费用占总收入总收入比例比例制造制造 成本成本 管理管理费用占费用占总收入总收入的比例的比例GoalObjectivesStrategiesAction所有者价值观和期望所有者价值观和期望一致的前提一致的前提对目的和结果的一般对目的和结果的一般说法说法目标的量化（若可能）目标的量化（若可能）或更精确的描述或更精确的描述根据目标和环境变化配根据目标和环境变化配置好关键战略性资源置好关键战略性资源战略实施的各个步骤战略实施的各个步骤努力成为航空业最佳、努力成为航

14、空业最佳、最成功的企业最成功的企业全球领导者、保证全球最全球领导者、保证全球最大份额，重要地位重要份额大份额，重要地位重要份额保持增长率、更好的快速保持增长率、更好的快速反应、利润每年反应、利润每年20亿英镑亿英镑控制成本的能力，营销联盟，控制成本的能力，营销联盟，扩张核心业务，质量革新服务扩张核心业务，质量革新服务与联合航空结成行销联盟，与联合航空结成行销联盟，投资投资3.5亿收购世界航空亿收购世界航空70% 讨论题讨论题1 1 决定企业生产什么的最终因素是什么决定企业生产什么的最终因素是什么? ? 2 2 企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么企业生产产品取得竞争优势的根本保证是什么?

15、?3 3 用户为什么要购买你的产品用户为什么要购买你的产品? ?4 4 生产同样产品的两家企业生产同样产品的两家企业, , 为什么为什么1 1家能成功家能成功, , 另一家则可能走向失败另一家则可能走向失败? ? 用户导向的基本理念用户导向的基本理念“用户需要什么？用户需要什么？” “我能为用户提供什么？我能为用户提供什么？”“人所欲，施于人人所欲，施于人”“人所欲，已所为人所欲，已所为”+“+“已所欲，施于人已所欲，施于人” 企业与用户关系的界定企业与用户关系的界定顾客是上帝；顾客是上帝；顾客永远是对的；顾客永远是对的；顾客总是对的顾客总是对的帮顾客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）帮顾

16、客排忧解难（急顾客之所急，忧顾客之所忧）顾客是衣食父母；顾客是衣食父母；顾客是给我们发工资的；顾客是给我们发工资的；尽量让顾客满意。尽量让顾客满意。 满足顾客价值满足顾客价值 -随时站在对方立场随时站在对方立场, , 把对方的价值满足作为首要问题；把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福；福； -尽管顾客并不总是对的，但要让他觉得是对的；尽管顾客并不总是对的，但要让他觉得是对的； 价值定位：质量、服务、成本、速度、创新价值定位：质量、服务、成本、速度、创新 服务顾客：目前和潜在服务顾客：目前和潜在 留住顾客

17、：回头率和推荐率留住顾客：回头率和推荐率四满意四满意导向导向顾客满意顾客满意社会满意社会满意员工满意员工满意股东满意股东满意作作 用用-明确业务发展方向和主题明确业务发展方向和主题-协调组织内部和外部关系协调组织内部和外部关系-建立顾客导向理念建立顾客导向理念使命表述使命表述: 对组织最重要意图的总体陈述。对组织最重要意图的总体陈述。 愿景愿景 主要意图和追求主要意图和追求 主要活动和期望获取的地位主要活动和期望获取的地位 顾客、股东、员工和社会价值定位顾客、股东、员工和社会价值定位 能力和资源能力和资源 STATEMENT-CUSTOMER（顾客）（顾客）-MARKET（市场）（市场）-PR

18、ODUCT/SERVICES（产品（产品/服务服务)-TECHNOLOGY（技术）（技术）-SURVIVAL/ ROWTH/PROFITABILITY （生存、发展和盈利）（生存、发展和盈利）-PHILOSOPY （经营理念）（经营理念）-SELF-CONCEPT （自我意识）（自我意识）-CIS（企业形象）（企业形象）-CAREER（员工职业发展）（员工职业发展）第一条第一条 追求追求 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。世界级领先企业。

19、为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。远处于激活状态。第二条第二条 员工员工 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事富。尊重知识、尊重个性和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。业可持续成长的内在要求。第三条第三条 技术技术 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业

20、学习，在独立自主的基础上，果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。品自立于世界通信列强之林。第四条第四条 精神精神 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活的我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们聚力的源泉。责任意识、创新精神和团结合作精神的我们企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。企业文化的精髓。实事求是是我们的行为准则。第五条第五条 利益利益 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成华为主张在顾客、员工与合作者之间

21、结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。第六条第六条 文化文化 资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切资源是会枯竭的，唯文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿煤矿。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于。精神是可以转化为物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明

22、促进物质文明的方巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。第七条第七条 社会责任社会责任 华为以产业报国和科教兴国为己任，华为以产业报国和科教兴国为己任，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为公司的发展为社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 Examples Of Mission DefinitionPAR

23、IOLDPARIOLD：不断完善和营销即时成像系统以满足：不断完善和营销即时成像系统以满足美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆和美国和西欧较富有家庭在亲情、友情、美好记忆和幽默等方面的需要。幽默等方面的需要。MCDONALDS：在洁净友好的餐馆里为世界在洁净友好的餐馆里为世界范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可范围内广泛的快餐用户提供有限种类的、迅速可口的、物有所值的热食。口的、物有所值的热食。DISCUSSION提高生产力是否是企业的目标？提高生产力是否是企业的目标？提高市场占有率是否企业目标？提高市场占有率是否企业目标？WHAT IS THE FIRMS GOAL?The ul

24、timate GOAL is the profit (Finance terms). How to gain the profit? Three critical indicators: -Net profit -ROI (Return of investment) -Cash flow 哇，钱！哇，钱！ COMPONENTS GOAL STATEMENT -期望实现的效果期望实现的效果-灵活性灵活性 -可衡量性（操作性）可衡量性（操作性）-长期和短期的一致长期和短期的一致 NATURE OF GOAL/OBJECTIVE SMART：Specific（具体性）；（具体性）；Measurabl

25、e（可（可衡量性）；衡量性）； Attainable（可实现性）；（可实现性）；Realistic（现实性）；（现实性）；Time（时间期限）（时间期限） 总体要求总体要求掌握内外环境对企业战略制定的作用，以及内外掌握内外环境对企业战略制定的作用，以及内外环境的交互匹配。重点在于理解环境分析思路和环境的交互匹配。重点在于理解环境分析思路和内外环境作用价值，初步了解资源观、能力观、内外环境作用价值，初步了解资源观、能力观、制度观等理论背景和环境分析最新理论发展制度观等理论背景和环境分析最新理论发展, , 并并掌握运用环境分析工具掌握运用环境分析工具SWOTSWOT分析、波特分析模分析、波特分析模

26、型、六力互动模型、内部资源定位等。型、六力互动模型、内部资源定位等。具体目标具体目标 环境战略互动框架环境战略互动框架 内部条件决定论内部条件决定论 外部环境影响论外部环境影响论 环境分析工具环境分析工具内部环境内部环境组织结构组织结构组织文化组织文化战略资源战略资源组织能力组织能力 外部环境外部环境社会环境社会环境特殊环境特殊环境（任务环境）（任务环境）行业分析行业分析优势与劣势优势与劣势机会与威胁机会与威胁业务和战略的确定业务和战略的确定组织外部组织外部主主观观解解释释客客观观资资源源组织内部组织内部市场市场:进入障碍、行业进入障碍、行业 集中、产品差异集中、产品差异资源资源:有形资产有形

27、资产亚文化亚文化:知识、信念、形象知识、信念、形象庞文化庞文化:信誉、认知、成败信誉、认知、成败行行业业范范围围响响应应企企业业战战略略构构思思资源分配资源分配成败界定成败界定资源分配资源分配资源分配资源分配机遇总是垂青有准备的人！机遇总是垂青有准备的人！ 优势和劣势的相对性和可转化性优势和劣势的相对性和可转化性 机遇与威胁的相对性和可转化性机遇与威胁的相对性和可转化性 内因是根本；外因是条件内因是根本；外因是条件43组织意图组织意图 使命使命 目标目标企业运营企业运营 组织应该为谁服务？组织应该为谁服务？意图应该如何决定？意图应该如何决定？业务伦理业务伦理 哪些意图应该是优先的？哪些意图应该

28、是优先的？ 为什么？为什么？利益相关者利益相关者 组织为谁服务？组织为谁服务？文化背景文化背景 哪些意图是优先的？哪些意图是优先的？ 为什么？为什么？资源和资源和战略资产战略资产竞争力竞争力和能力和能力Organizational purpose Mission ObjectivesCorporate governance Whom should the organization serve?How should purposes be determined?Business ethics Which purposes should beprioritized? Why?Stakeholder

29、s Whom does the organization serve?Cultural context Which purposes are prioritized? Why?Resources andStrategic assetsCompetenciesand Capabilities评估环境的性质评估环境的性质确认环境的影响确认环境的影响鉴别关键的竞争力量鉴别关键的竞争力量鉴别竞争地位鉴别竞争地位鉴别主要的机会和威胁鉴别主要的机会和威胁战略战略地位地位简简 单单静静 态态动动 态态复复 杂杂 历史分析历史分析 预测预测 组织分权组织分权 组织分权组织分权 情景规划情景规划环境分析环境分析

30、 什么环境因素正在影响着组织？什么环境因素正在影响着组织？ 这些因素中哪些是当前最重要的因素？下一年呢？这些因素中哪些是当前最重要的因素？下一年呢？政治政治/ /法律法律 垄断立法垄断立法 环境保护法环境保护法 税务政策税务政策 外贸管制外贸管制 雇佣法雇佣法 政府稳定性政府稳定性社会文化因素社会文化因素 人口统计人口统计 收入分配收入分配 社会流动性社会流动性 生活方式的改变生活方式的改变 对工作和闲暇的态度对工作和闲暇的态度 消费特征消费特征 教育水平教育水平经济因素经济因素 商业周期商业周期 GDP GDP 趋势趋势 利率利率 货币供应货币供应 通货膨胀通货膨胀 失业率失业率 可支配收入

31、可支配收入 能源供应的稳定性和费用能源供应的稳定性和费用技术技术 政府对研究的支出政府对研究的支出 政府和产业的科技政策政府和产业的科技政策 新技术研究开发新技术研究开发 技术转移的速度技术转移的速度 淘汰率淘汰率风险且高收益 风险和低收益稳定且高收益 稳定且低收益 高高 进入障碍进入障碍 低低高高退出退出障碍障碍低低进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、进入障碍：规模经济、产品差异性、资本需求、 转移成本、促销渠道、政府政策转移成本、促销渠道、政府政策退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感退出障碍：资产专一性、内部战略关系、情感 障碍、政府和社会制约障碍、政府和社会制约全球化全球化战略

32、战略 贸易政策贸易政策 技术标准技术标准 所在国政所在国政 府政策府政策 规模经济规模经济 资源效率资源效率 所在国所在国 特殊成本特殊成本 高产品开发高产品开发 费用费用 相互依赖性相互依赖性 全球性竞争者全球性竞争者 高出口高出口/ /进口进口 相似的消费者需求相似的消费者需求 全球性消费者全球性消费者 可转移的市场营销可转移的市场营销全球化全球化 竞争竞争全球市场全球市场聚焦聚焦政府政府影响影响费用费用优势优势GlobalStrategy Trade policy Technical standard Host government policies Scale economics So

33、urcing efficiency Country specific cost High product Development cost Interdependence Competitors global High ex/imports Similar customer need Global customers Transferable mktingGlobal competitionGlobal marketconvergenceGovernment influencesCost advantage程程 序序 鉴别组织环境的主要变化鉴别组织环境的主要变化 (不多于不多于 78点点)鉴别

34、资源概况和组织竞争力方面的关键变量鉴别资源概况和组织竞争力方面的关键变量 (8点点) 对关键变量的描述性分析（分析不要过于笼统）对关键变量的描述性分析（分析不要过于笼统） 提供一些有用的战略远景提供一些有用的战略远景 主要优势主要优势创新能力创新能力 + + + + + 7 0+ + + + + 7 0Good GP links + + + + + 5 0 Good GP links + + + + + 5 0 员工忠诚度员工忠诚度 + + + 0 + 4 0+ + + 0 + 4 0与社会服务机构与社会服务机构 间良好合作间良好合作 + 0 + + - 3 1+ 0 + + - 3 1主要劣

35、势主要劣势缺乏产出量测度缺乏产出量测度 - - - - - 0 5- - - - - 0 5信息测量体系信息测量体系 - - - - - - - - 0 60 6受供应商支配度受供应商支配度 0 0 + 2 6+ 2 6无财务增长无财务增长 + - - - + 2 32 3+ 5 3 5 3 7+ 5 3 5 3 7- 2 5 5 5 4- 2 5 5 5 4 关键环境变量关键环境变量 政治政治/ / 新技术新技术 日益增长日益增长 人口统人口统 竞争性竞争性 立法立法 的公众期望的公众期望 计趋势计趋势 的市场的市场 + -+ -行业内企业行业内企业供应商供应商用户用户潜在进入者潜在进入者替

36、代品替代品ThreatThreatBargainBargain资源供方：员工、社会、股东资源供方：员工、社会、股东企业运行基础企业运行基础替代品厂商替代品厂商同行业厂商同行业厂商互补品厂商互补品厂商潜在进入者潜在进入者中间买方：企业外部配送体系中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本最终买方顾客：企业生存之本买方买方买方买方潜在顾客潜在顾客 企业品牌顾客企业品牌顾客 竞争品牌顾客竞争品牌顾客流动顾客流动顾客Best in class Thinking Practice Competitors Cooperators Coordinators objectivesExisting l

37、evel resources capabilitiesRoad 2Road 1Road 3Road 3: leapfroggingRoad 2: integrationRoad 1: imitationLevel of Benchmarking Through Examples of MeasuresResources 资源资源 Resource audit Quantity of resources, e.g. revenue/employee收入与雇员 capital intensity能力集中度 Quality of resources, e.g. qualifications of e

38、mployees雇员素质 age of machinery机器使用年限 uniqueness (e.g. patents)独特性Competences in Analyzing Sales calls per salespersonseparate activities activities Output per employee Materials wastageCompetences Analysing overall Market sharethrough managing performances Profitabilitylinkage Productivity 总体要求总体要求不管

39、维持原状、收缩，或扩张，企业都需在业务上作不管维持原状、收缩，或扩张，企业都需在业务上作战略性调整。本章重点要求分析企业如何根据内外环战略性调整。本章重点要求分析企业如何根据内外环境条件的变化，来选择相应的业务发展战略，以及在境条件的变化，来选择相应的业务发展战略，以及在选择相应战略时应考虑具备的条件。选择相应战略时应考虑具备的条件。 具体目标具体目标 业务展开途径选择业务展开途径选择 纵向整合拓展战略纵向整合拓展战略 横向多元发展战略横向多元发展战略 业务组合重构战略业务组合重构战略业业务务范范围围集约战略集约战略整合战略整合战略多元战略多元战略横向整合横向整合纵向整合纵向整合相关多元相关多

40、元无关多元无关多元前向整合前向整合后向整合后向整合点线网业业务务范范围围进入战略进入战略退出战略退出战略调整战略调整战略购并、自创、联盟购并、自创、联盟出售、转让、关闭出售、转让、关闭整顿、紧缩、重构整顿、紧缩、重构难难整整合合难难度度 易易快快 慢慢进入速度进入速度内部开发内部开发合并或收购合并或收购联合开发和联合开发和 战略联盟战略联盟 合资企业合资企业 联营联营 网络组织网络组织 特许特许/ /许可证许可证并购、自创、联盟？并购、自创、联盟？问题：并购、自创和联盟各自条件？问题：并购、自创和联盟各自条件？业务发展方向业务发展方向当当前前新新 退出退出 巩固巩固 市场渗透市场渗透 产品开发

41、产品开发 差别化差别化（B B）（）（C C）(A) 相关发展相关发展后向后向前向前向水平水平(B)相关多元化相关多元化财务财务技能技能风险风险其它其它(C)无关多元化无关多元化原材料生产原材料生产零部件生产零部件生产产品产品/工艺工艺研究研究/开发开发机器生产机器生产原材料供应原材料供应零部件供应零部件供应机器供应机器供应财财 务务运运 输输互补产品互补产品竞争产品竞争产品制造商制造商营销信息营销信息运运 输输分销分部分销分部售后服务售后服务前向一体化前向一体化水平一体化水平一体化后向一体化后向一体化讨论题讨论题 以下面情况为例以下面情况为例, ,说明制定纵向整合决策说明制定纵向整合决策需要

42、考虑哪些因素的作用需要考虑哪些因素的作用? ?-摩托车销售企业向摩托生产发展摩托车销售企业向摩托生产发展( (后向整后向整 合一体化合一体化) )-洗衣机厂自行生产控制电路板洗衣机厂自行生产控制电路板( (后向整合后向整合) )-传呼机生产公司向传呼业务发展传呼机生产公司向传呼业务发展( (前向整前向整 合一体化合一体化) )战略战略:Make or Buy?横向市场结构横向市场结构 有多少买者？有多少买者？ 有多少卖者？有多少卖者？交易频率交易频率 高频率？高频率？ 低频率？低频率？ 产业竞争产业竞争 退出与障碍？退出与障碍？ 竞争互动状况？竞争互动状况？ 更多的收入？更多的收入？ 管理控制管理控制 直接或虚拟控制？直接或虚拟控制？ 横向整合或撤退？横向整合或撤退？产业发展产业发展 竞争混乱程度？竞争混乱程度？ 市场成熟度？市场