车间生产管理实务培训教材(共125页).ppt

1、2022-2-271 凌洁冰：2022-2-272我今天讲课的主要内容n一、车间管理的作用；n二、车间领导的使命与职责；n三、车间的日常管理；n 1、生产的管理；2、设备的管理；n 3、人员的管理；4、管理方法与技术；n 5、工具的管理；n四、车间的职能管理；n 1、品质管理；2、本钱管理；n 3、交期管理；4、平安管理；n五、标准化管理；n六、车间管理的领导艺术；2022-2-273一、车间管理的作用和意义一、车间管理的作用和意义n车间是企业组织生产经营活动的n根本单位；n车间管理是企业管理的根底；n车间工作是企业一切工作的落脚点；n管理的核心内容：平安、质量、本钱和交货周期；2022-2-

2、274一、车间的作用和意义一、车间的作用和意义车间是企业内部的一级生产管理组织，在企车间是企业内部的一级生产管理组织，在企业管理中的作用是承上启下，组织落实、业管理中的作用是承上启下，组织落实、过程监控、信息反响、完成任务和现场改过程监控、信息反响、完成任务和现场改善。现代市场竞争中，善。现代市场竞争中，“快鱼吃慢鱼已快鱼吃慢鱼已成为事实，因此，车间管理作用日益突出，成为事实，因此，车间管理作用日益突出，强化车间管理，提高车间员工素质，是每强化车间管理，提高车间员工素质，是每个企业当务之急。个企业当务之急。 没有好的车间管理，就没有好的车间管理，就不可能有好的企业管理和现场管理。不可能有好的企

3、业管理和现场管理。 2022-2-275车间管理的特点车间管理的特点n生产性；执行性；协作性；基层性。n机构特点：命令统一；分工协作；权责相称；合作专业化；有效的管理幅度；n主要工作职责：n 1.制订方案，2.组织指挥，3.监督控制，n 4.生产效劳；5.鼓励士气。2022-2-276车间管理的使命与职责车间管理的使命与职责第二讲：第二讲：2022-2-277n1加强车间管理的总体目标加强车间管理的总体目标n克服三大危害勉强、多余、浪费，追求克服三大危害勉强、多余、浪费，追求“双零：零缺双零：零缺陷、零浪费，及时正确地传递市场需求，实现快捷、优陷、零浪费，及时正确地传递市场需求，实现快捷、优质

4、、高效、低耗、平安文明生产，工作中学习，学习中工质、高效、低耗、平安文明生产，工作中学习，学习中工作，提高员工能力和工作效率。作，提高员工能力和工作效率。 n2车间管理的内容车间管理的内容 n车间管理几乎是企业管理的缩影和落实，包括：生产管理、车间管理几乎是企业管理的缩影和落实，包括：生产管理、质量管理、设备管理、工艺管理、物流管理、劳动组织、质量管理、设备管理、工艺管理、物流管理、劳动组织、定额管理、经济核算、能源管理、工具管理、现场管理、定额管理、经济核算、能源管理、工具管理、现场管理、现场改善、班组管理等。车间管理应以顾客为主导，生产现场改善、班组管理等。车间管理应以顾客为主导，生产责任

5、为核心开展其它管理。责任为核心开展其它管理。2022-2-278一、地位和使命一、地位和使命1、车间领导的地位、车间领导的地位在企业中在企业中, ,从纵向结构划分为四个层从纵向结构划分为四个层次次: :决策层，经营管理层决策层，经营管理层, ,督导和督导和执行执行. .决策层决策层管理层管理层执行层执行层督导层督导层2022-2-2792、车间领导的立场、车间领导的立场&面对部下应站在代表经营者的立场上,用领导者的声音说话;&面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;&面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.&车间领导的特点用1

6、6字概括：&职位不高,决策不少,“麻雀虽小,责任不小.2022-2-27103、车间领导的使命、车间领导的使命& 完成生产任务& 提高产品质量& 提高生产效率& 降低生产本钱& 确保设备的正确使用& 防止工伤和重大事故的发生2022-2-2711n“人，即人的管理。n人的思想、态度；n人的技能、资质；n人的组合、分工、协作、配合；n 理顺员工的思想：员工的思想要顺了，什么都好说，什么都好做！员工思想要与环境、气氛、纪律、人性化管理、领导风格、考核方法、奖惩制度等相关联。这些要素都顺了，人就能动化了、自主管理就上去了。2022-2-2712

7、制订定额的方法：技术计算，统计分析，经验估制订定额的方法：技术计算，统计分析，经验估计，实际测算；计，实际测算；物料的搬运：数量、移动、时间、位置、空间。物料的搬运：数量、移动、时间、位置、空间。2022-2-2713操作规程；操作规程；“讲是质量管理人员必讲是质量管理人员必须反复宣传产品质量的重要意义。须反复宣传产品质量的重要意义。2022-2-27145 5、车间管理的要点、车间管理的要点n 任何一个组织都有一个铁的规律，那就是理顺了什么都顺，理不顺那么是什么都难搞。我认为车间管理需要理顺五大体系：nA 理顺流程和分工：车间的作业流程必须与作业分工结合起来，把工人的位子与流程的细分挂起钩来

8、。让每个岗位就是一个子过程。nB 理顺任务和责任：任务和责任都要让员工自觉去理会和执行，要理顺这个关系，就要让员工充分参与、充分理解和沟通。nC 理顺作业标准和标准：标准到人的动作、活动范围、平安、高效作业方式，都已明确了作业标准，每个人都能顺利操作、制造合格产品，一次把事情做对！nD 理顺工艺：无论什么生产单，都要有标准的工艺要求，对规格型号、品种、花色、款式都非常明确、每个人都明白自己该怎么做，如何检查验收、计数、确认，都有工艺标准。nE 理顺物流：车间的材料、半成品、包装物、产成品、工装模具等物料必须定置定量存放和流动，标识清楚、职责明确、稼动有规律，所有物与人的关系非常明确，连动的时间

9、、位置和数量、速度都有规定，就不会乱套了。2022-2-2715二、当前车间领导的现状二、当前车间领导的现状2022-2-2716三、当前车间管理存在的问题三、当前车间管理存在的问题 A、不当的管理意识：只要认真，工作就能做好工作方法非常重要；熟练工人是靠师傅带出来的没有标准化意识；按方案完成生产就行没有不断改善的意识； 认为5S或者是6S现场管理没有生产重要 不善于运用数据、报表不重视根底工作。2022-2-2717二、当前车间管理存在的问题二、当前车间管理存在的问题n生产技术型 (对待设备的方法对待人)n盲目执行型 (态度强硬官僚作风)n大撒把型 (得过且过缺乏责任)n劳动模范型 (勤恳务

10、实缺乏领导)n哥们儿义气型 (感情用事缺乏原那么)2022-2-2718n最重要的是要有一个好的心态！n要彻底屏弃以下观念：n1、雇佣观念；n2、不思进取；n3、自以为是；n4、“等靠要思想；n5、官位习气；2022-2-2719一、扮演的五大角色n管理者：是指利用拥有的的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换或称新的价值过程。n领导者：领导是一种行为方式发挥你的影响力，把下属凝结成一支有战斗力的高效团队；n教练员：在工作中训练下属，而不是只知道使用他们。n变革者：要参与企业的管理和技术革新；n绩效伙伴：对部门绩效的完成情况负责。2022-2-2720怎样做好车间领导怎样做好车间领导n车间领导

11、是劳心者而非劳力者；n车间领导是人才而非人手；n车间领导不仅是当官，更要做事；n车间领导要拥有良好的人际技巧；2022-2-2721 1 1、要有代表三个立场、要有代表三个立场: :对下代表经营者的立场对下代表经营者的立场, ,对上对上代表生产者的立场代表生产者的立场, ,对待直接上级既代表员工的对待直接上级既代表员工的立场立场, ,同时又代表上级的辅助人员的立场同时又代表上级的辅助人员的立场. .2 2、西方有一种说法、西方有一种说法: :驾驭好你的领导驾驭好你的领导, ,只有了解了领只有了解了领导的风格导的风格, ,才能更好地协调好关系才能更好地协调好关系, ,开展好工作开展好工作. .3

12、 3、下级对上级有以下五个期望、下级对上级有以下五个期望: :办事要公正办事要公正, ,关心部关心部下下, ,目标明确目标明确, ,准确发布命令准确发布命令, ,及时指导及时指导, ,需要荣誉需要荣誉. .2022-2-27222、作为下属的角色n下属的角色“替身或“职务代理人n下属的四项职业准那么n你的职权根底来自上司的委托和任命；n你是上司的代表，你的言行是一种职务行为；n服从并执行上级的决定；n在职权范围内做事情；2022-2-27232、作为下属的角色n作为下属的角色错位n民意代表好似自己是所在部门推选出来的领袖，代表民意。当公司制度等与员工要求不一致时，以民意代表的身份出现。n领主认

13、为自己的一亩三分地是自己的，这里的人、财、物谁也不能动，都要自己决定才行。n善意的想把事情做好n无意的由于公司的授权、考核制度造成n有意的过多考虑自己的利益n向上错位替古人操心、替上司担忧n自然人不是把自己看作是替身，不把自己的行为看成是一种职务行为，而把自己看成是一个自然人；2022-2-27243、作为同事的角色n在公司里，同级的管理者之间的矛在公司里，同级的管理者之间的矛盾、冲突最多，也最让人头痛：盾、冲突最多，也最让人头痛：n一点小事没完没了一点小事没完没了n重要的事情踢来踢去重要的事情踢来踢去n本位主义本位主义n认为别人为自己做什么都是应当的认为别人为自己做什么都是应当的n我们希望：

14、对方把我们当成是客户、我们希望：对方把我们当成是客户、朋友。朋友。2022-2-2725 二、管理技能要求二、管理技能要求n熟悉产品生产工艺；n掌握设备使用方法；n能够看懂技术图纸；n熟悉产品质量和检验要求；2022-2-2726三、管理职责要求三、管理职责要求1、团队管理人员调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理；2、生产现场管理：作业管理、质量管理、平安管理、本钱核算、机器保养；3、辅助上级：确保上级的方针、政策，公司的制度、标准、程序得到有效的贯彻执行。2022-2-2727四、管理职责要求四、管理职责要求提高士气提高士气以身做那么，率先示范，发挥以身做那么，率先示范，发挥领导效应；领导效

15、应； 制定奖惩鲜明的制度，鼓励提制定奖惩鲜明的制度，鼓励提出合理化建议；出合理化建议；关心部属健康，维系良好的人关心部属健康，维系良好的人际关系；际关系；鼓励部属继续自修、相互学习，鼓励部属继续自修、相互学习，适时的予以奖励。适时的予以奖励。2022-2-2728四、管理职责要求四、管理职责要求确保人身平安确保人身平安强调平安守那么及其重要性；强调平安守那么及其重要性；电路、高温、腐蚀等作业环境电路、高温、腐蚀等作业环境应符合要求；应符合要求；定期检查各种平安防护措施有定期检查各种平安防护措施有无失效；无失效；万一发生事故，第一时间内组万一发生事故，第一时间内组织拯救，并向上级报告；织拯救，并

16、向上级报告；2022-2-2729第三讲：第三讲：车间的日常管理车间的日常管理2022-2-2730一、日常生产管理一、日常生产管理n每日： 每天之始，检查昨天夜班记录，安排当日的工作；每日之末，检查当日的工作成果，没有完成的列入下一日；n每周：第一天，制订、了解工作安排；每周之末，检查总结本周的工作。n每月：月之初，月之末；n每季度：n每年：2022-2-2731一、日常生产管理一、日常生产管理2、每天必须管理的工作内容：3N：不接受、不制造、不转交不合格品；4M：以人为本的4要素：人、设备、材料、方法；6S：整理、整顿、清洁、清扫、素养、平安；车间是基层，但不是低层，而是前线。2022-2

17、-2732 3、车间在生产准备中的任务、车间在生产准备中的任务n培训员工质量意识、敬业精神n培训作业指导书n预算工装夹具,工具,辅助材料；n生产所需设备,仪器,工装的安装,调试n人员岗位的安排和产能设定n物料,设备,工艺,资料异常的发现和反响一、日常生产管理一、日常生产管理2022-2-2733B、管理中应把握的要点、管理中应把握的要点n生产作业方案是否明确合理生产作业方案是否明确合理;n人员出勤人员出勤,异动的状况异动的状况,员工精神状况员工精神状况,士气士气;n缺料缺料,设备故障等引起的停产时间设备故障等引起的停产时间;n不良发生的原因及对策不良发生的原因及对策,不良品的善后处理不良品的善

18、后处理;n零部件零部件,工装夹具工装夹具,生产辅料是否足够齐全生产辅料是否足够齐全;n生产是否正常生产是否正常,能否完成生产方案能否完成生产方案;n工作方法是否适宜工作方法是否适宜,是否存在浪费是否存在浪费,有无可改善之处有无可改善之处.n要点：强化对过程的控制。要点：强化对过程的控制。2022-2-2734C、管理的根本方法、管理的根本方法n经常深入生产现场第一线，掌经常深入生产现场第一线，掌握生产进度，做好相关的记录握生产进度，做好相关的记录;n确保各项信息资源迅速接受确保各项信息资源迅速接受,传传达达,实施实施;n了解设备、材料和生产能力了解设备、材料和生产能力;n注意员工的精神状况注意

19、员工的精神状况,情绪情绪,工作工作表现表现;n利用秒表等工具进行时间研究利用秒表等工具进行时间研究.2022-2-2735C、管理的根本方法、管理的根本方法车间管理的本卷须知车间管理的本卷须知:如有异常，必须及时处理如有异常，必须及时处理,并报告上并报告上级级(制度化制度化);通过示范、纠正，直接指导等方式通过示范、纠正，直接指导等方式来教育员工来教育员工;对员工应明确说明这样做的原因及对员工应明确说明这样做的原因及必要性必要性;安排工作时要明确期限和目标，人安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简员尽量精简;跟踪员工的工作进度，评价其工作跟踪员工的工作进度，评价其工作结果并予以反响。结果并予

20、以反响。2022-2-2736二、设备维修与管理二、设备维修与管理及落实有效地执行，使设备获得适当及落实有效地执行，使设备获得适当的维护，维持良好的性能及延长设备的维护，维持良好的性能及延长设备寿命。寿命。2022-2-2737u1 1、设备保养目的：、设备保养目的：u a. a.减少故障停机时间，增加生产效率减少故障停机时间，增加生产效率; ;u b. b.维护设备正常运转，确保产品品质稳定维护设备正常运转，确保产品品质稳定; ;u c. c.降低设备维修本钱降低设备维修本钱; ;u d. d.确保操作人员及设备平安。确保操作人员及设备平安。u2 2、设备保养的范围：、设备保养的范围：u 厂

21、房、机器、工装、模具、工具、仪器、锅炉、厂房、机器、工装、模具、工具、仪器、锅炉、u 吊车、量刃具、管线吊车、量刃具、管线二、设备维修与管理二、设备维修与管理2022-2-27383、设备保养与检查工作体系、设备保养与检查工作体系u设备保养体制：u 设备保养体制不健全，将阻碍设备的效率，而导致以下的损失。u a.故障停机损失u b.前置作业及调整损失u c.短暂停机或空运转损失：u 1)品质不良; 2)能源浪费; 3)设备缺乏; u 4)降低发动率; 5)造成公害。u d.速度损失u e.工时损失u f.开机损失2022-2-27394、一级保养的工作实务、一级保养的工作实务一级保养由设备操作

22、人员负责，其工作实务为:依照操作规程正常的操作程序使用设备。每日工作前检查： a.将尘埃、污物擦拭干净，滑动局部的清洁润滑; b.不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上; c.润滑系统是否足够; d.各部位螺丝、螺栓是否松动; e.空转试车正常与否，传动局部有无异状或异声。2022-2-2740u工作中检查：工作中检查：u a.三勤勤检查、勤调整、勤维修一不离；三勤勤检查、勤调整、勤维修一不离；u b.模具定位准确，工具平安整齐，设备内外清洁；模具定位准确，工具平安整齐，设备内外清洁；u c.注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况情况;u d.

23、轴承或滑动部位有无发烫现象轴承或滑动部位有无发烫现象;u e.电路、油路系统畅通与否电路、油路系统畅通与否;u f.注意加工物的优劣，以决定是否停机注意加工物的优劣，以决定是否停机;u g.发现不良，应立即报告。发现不良，应立即报告。u工作后：工作后：u a.取下工作物取下工作物;u b.清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境;u c.检视设备各部位是否正常检视设备各部位是否正常;u d.工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置位置;u e.擦拭滑动面干净后，并加注机油防锈。擦拭滑动面干净后，并加注机油防锈。20

24、22-2-27415、二级保养的工作实务、二级保养的工作实务2022-2-27426、三级保养的工作实务、三级保养的工作实务三级保养方案保养由维修部门负责，其工作实务为：三级保养方案保养由维修部门负责，其工作实务为：设备的整修，性能校正与改善。设备的整修，性能校正与改善。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。做定期保养日程，定期保养实施精度校正。协助二级保养人员的请求。协助二级保养人员的请求。委托外部、专家修理、保养委托外部、专家修理、保养2022-2-27437、设备资料卡的建立与运用、设备资料卡的建立与运用 于设备故障改善活动中，最重要的是活动的“设备总点检。所谓总点检是指设备操作人员、保

25、养、设计等人员，全体协力合作，指出设备的不齐全，并共同努力加以改善。设备资料，根据企业生产与管理实际制订：设备总点检查检表。工装、模具点检表。量具、刃具、卡具点检表。驱动部位的点检表。液压、传动部位的查检表。电气的查检表。2022-2-2744按照工作标准组织生产作业按照工作标准组织生产作业 机台操作标准 A.各部名称及结构; B.开机前准备; C.开机顺序; D.关机顺序; E.故障排除要领; F.保养维修要点。检验作业标准 A.使用场合; B.使用机器; C.样品抽取方法; D.检验进行步骤; E.合格判定基准; F.检验的处理; G.平安本卷须知。制程作业指导书制程检验标准 上述四种工作

26、标准，一般都由公司技术部、品管部等公布。2022-2-2745三、人员管理工作三、人员管理工作1、明确角色和身份明确角色和身份n作为下属的角色作为下属的角色n作为同事的角色作为同事的角色n作为上司的角色作为上司的角色上司管理者下属同事同事2022-2-27461、需要层次理论、需要层次理论n马斯洛的需要层次论生理需要安全需要爱和归属的需要尊重的需要自我实现的需要2022-2-27472 2、思想工作方法、思想工作方法2022-2-27483、勇敢地承担起你的责、勇敢地承担起你的责任任n拒绝承担个人的责任是管理者易犯的错误。表现：n让下属难堪；n抱怨下属；n抱怨自己忙碌；n不能沉着面对失败；n面

27、对失败一味辩白；n有没有承担起你的责任？n 每个人都承担起自己的责任，就会减少问题，管理者就会变得很轻松。2022-2-2749四、管理方法与技术四、管理方法与技术n 一、戴明圆环法一、戴明圆环法PDCAPDCA循环循环n1 1、PDCAPDCA循环的循环的4 4个阶段：个阶段：n四个阶段：方案、实施、检查、改进阶段四个阶段：方案、实施、检查、改进阶段nP Pplanplan方案；包括方针和目标确实定以及方方案；包括方针和目标确实定以及方案的制订；案的制订；nD Ddodo执行；执行就是具体运做，实施方案执行；执行就是具体运做，实施方案中的内容；中的内容；nC Ccheckcheck检查；检查

28、方案实际执行的效果，检查；检查方案实际执行的效果，比较与目标差距。分清那些对了？那些错了？比较与目标差距。分清那些对了？那些错了？明确效果，找出问题。明确效果，找出问题。nA Aactionaction行动、处置；包括两个内容：成功行动、处置；包括两个内容：成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制订作业的经验加以肯定，并予以标准化，或制订作业指导书。指导书。2022-2-27501 1、PDCAPDCA循环的循环的4 4个阶段：个阶段：方案方案执行执行检查检查纠正纠正最有效地活用：最有效地活用：人物设备方法这一4M资源 2022-2-27512、PDAC循环的循环的8个步骤：个步骤：2022-2

29、-2752一个完整的接受任务的流程复述任务复述任务静思静思5W1H记录重点记录重点仔细听讲仔细听讲答疑解惑答疑解惑确认确认5W1H保证完成保证完成接受完毕接受完毕2022-2-2753n1、分析现状，找出问题； 强调的是对现状的把握和发现问题的意识、能力，发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的前提。n2、分析产生问题的原因； 找准问题后分析产生问题的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题产生的所有原因统统找出来。n3、要因确认； 区分主因和次因是最有效解决问题的关键。n 4、拟定措施、制定方案； 措施和方案是执行力的根底，尽可能使其具有可操性。n 5、执行措施、执行

30、方案； 高效的执行力是组织完成目标的重要一环。n 6、检查验证、评估效果； n “下属只做你检查的工作，不做你希望的工作；这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。n7、标准化，固定成绩； 标准化是维持企业管理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业管理水平不断提升的根底。可以这样说，标准化是企业管理系统的止动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。n8、处理遗留问题。 所有问题不可能在一个PDCA循环中全部解决，遗留的问题会自动转入下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺旋上升。 2、PDAC循环的循环的8个步骤：个步骤：2022-2-27541. 大循环套中循环，中循环套小循环，大

31、循环套中循环，中循环套小循环，环环转动，相互促进。环环转动，相互促进。 2. 每一个循环系统包括方案、执行、每一个循环系统包括方案、执行、检查、总结四个阶段，都要周而复检查、总结四个阶段，都要周而复始地运动，中途不得中断。始地运动，中途不得中断。 3. PDCA循环是螺旋式上升和开展的。循环是螺旋式上升和开展的。每循环一次，都要有所前进和有所每循环一次，都要有所前进和有所提高，不能停留在原有水平上。提高，不能停留在原有水平上。 4 、PDCA循环转动不是自发的，而循环转动不是自发的，而是靠组织推动的，是各方面工作努是靠组织推动的，是各方面工作努力的结果。力的结果。3 3、 PDCAPDCA循环

32、特点循环特点2022-2-27553 3、 PDCAPDCA循环特点循环特点2022-2-2756n1W- WHY,任务的目的是什么？明确目的、结果。n2W- WHAT,任务的目标是什么？明确目标、指标。n3W- WHERE, 任务执行的地点？明确地点。n4W- WHO, 任务由谁负责完成？明确谁负责，谁来配合，结果向谁汇报；n5W- WHEN,任务的时间要求怎样？明确时间要求。n1H - HOW,如何做，怎样完成任务？明确方法、标准。2022-2-2757n目视管理是通过符号、线条、颜色、信号等色彩鲜明的图样指明、显示事物应当具有的状态。n原那么：视觉化：-标识、标示；n透明化：将需要看到的

33、被遮掩的地方显露出来；n界限化：标明正常与异常的定量界限，使之一目了然。2022-2-27582022-2-27592022-2-27602022-2-27612022-2-2762n管理板；管理板；n样本；样本；n标帖；标帖；n工作服；工作服；n标示牌；标示牌；n彩色纸；彩色纸；n彩色油漆；彩色油漆；：认识认识/警告警告/警戒警戒/判定判定/行动，行动，因此，目视管理为了传达资讯、达到彻底周因此，目视管理为了传达资讯、达到彻底周知的境界，当然要利用海报、标语、看板、知的境界，当然要利用海报、标语、看板、实物、重点训示、灯号、图表、标识、幻灯实物、重点训示、灯号、图表、标识、幻灯片等工具，以界

34、定人、事、物的方向、位置、片等工具，以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等；达到距离、趋势、差异等；达到一看便知，一目一看便知，一目了然。了然。n警报灯；警报灯；n显示灯；显示灯；n图表；图表；n班组目视板班组目视板2022-2-27631、将工作标准书悬挂于工作现场； 2、将产品检验标准悬挂于工作现场； 3、将每天的值班领导姓名写在看板上； 4、将设备操作标准张贴于现场； 5、将工作考核指标悬挂于工作现场； 6、将产品质量标准悬挂于工作现场； 7、将每天考核的结果悬挂于工作现场；2022-2-27642022-2-2765n标记管理又称质量跟踪，它是以突出产品质量来联系生产数量与奖

35、励分配的一种现场管理方法。n标记管理的具体操作方法主要是采用“三联卡进行生产现场管理。“三联卡记录下了每个产品的生产过程，“生产指令卡、“工时统计卡和“质量记录卡三局部组成了“三联卡。它是工序传递、质量控制、投入产出统计分析、结算工时、质量责任以及产品质量档案的惟一凭证和主要依据。2022-2-2766n透明管理工效法是指搞好生产各道工序的产量、质量、材料消耗、机器设备维护保养等指标货币化，并进行综合考核，将生产工人的劳动报酬与指标完成的好坏直接联系在一起的一种现场管理方法。n透明工效法操作非常简单，运用方便。首先，将产量工资产量名称、工资含量、完成件数、材料损耗产品名称、损耗定额金额、完成件

36、数、实耗数量的金额、质量返修或报废金额、机器设备维修保养维修费用、扣减金额四项指标统一印制成表格，装订成册，每个员工人手一册，分别由统计、保管、质检员等人员在每日的表格栏内根据每一个操作者的实际完成情况填写，操作者一看便明白知道自己当日的劳动报酬，所以这种册子又称“明白账册。为堵塞漏洞，实施有效制约，在月底财务科累计时必须与材料库、成品库及半成品库、车间进行账册核对，对考核不实者予以一定的处分。2022-2-2767n企业生产过程中的工具企业生产过程中的工具, ,是指在生产制造各种产品的工艺是指在生产制造各种产品的工艺过程中所使用的何种器件。过程中所使用的何种器件。n车间工具管理，是指车间内有

37、关工具的方案供给、保管、车间工具管理，是指车间内有关工具的方案供给、保管、刀刃磨新等。做好车间工具管理工作、对提高产量和质量刀刃磨新等。做好车间工具管理工作、对提高产量和质量有重要的作用。有重要的作用。五、工具管理实务五、工具管理实务2022-2-27681 1、工具的种类、工具的种类n刃具刃具n磨具磨具n量具量具n卡具卡具n模具模具n手工工具手工工具n试验台试验台n工作梯工作梯n厂内运输工具厂内运输工具n焊接工具焊接工具n吊具吊具n电工用具电工用具2022-2-27692 2、车间工具的管理、车间工具的管理n准确编制作业方案准确编制作业方案n建立工具使用档案建立工具使用档案n 1,根据工具在

38、生产中的作用和技术特征根据工具在生产中的作用和技术特征,用用“十进位法十进位法,把工具分成类把工具分成类,种种,项项,型型:把所有工把所有工具分成十类具分成十类,每类分成十种每类分成十种,每种分成十组每种分成十组,每组分每组分成十项成十项,每项分成十型每项分成十型.2,工具编号工具编号(十进位法十进位法,字字母法母法,综合法综合法).3,注册登记注册登记.2022-2-27703 3、车间工具日常管理、车间工具日常管理1,按规定手续进行工具的领用和借用；按规定手续进行工具的领用和借用；2,做到工具的合理保管；做到工具的合理保管；3,做到工具的合理使用做到工具的合理使用,既一切工具都必须按其性能

39、和工艺标准进行既一切工具都必须按其性能和工艺标准进行使用；使用；4,建立工具的报废报损和丧失的处理制度；建立工具的报废报损和丧失的处理制度；5,做好工具事故的处理工作；做好工具事故的处理工作；6,对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励；对工具节约和工具改进给予物质奖励和精神鼓励；2022-2-2771第四讲：第四讲：车间的职能管理车间的职能管理2022-2-2772一、品质管理工作实务一、品质管理工作实务nTQM全面质量管理n员工质量意识再造n产品质量是生产出来的n产量+质量=生产第一；n产量+不良=浪费生产；2022-2-2773n质量管理是每个人的职责质量管理是每个人的职责n设计，工程

40、，生产，质量，相关部设计，工程，生产，质量，相关部门及供给商；门及供给商；n人人都是质检员；人人都是质检员；n人人都是问题解决者；人人都是问题解决者；n提高品质是降低本钱、控制交期、提高品质是降低本钱、控制交期、保证平安的前提和根底。保证平安的前提和根底。2022-2-2774一、品质管理工作实务一、品质管理工作实务全员全员参参与与把过程管把过程管理好理好制造合格制造合格产品产品人人机器机器环境环境政策政策方法方法素质素质意识意识习惯习惯正确正确科学科学有效有效精密精密校准校准保养保养先进先进强调品质强调品质支持品质支持品质重视品质重视品质保护品质保护品质顾客认同顾客认同市场需要市场需要社会要

41、求社会要求2022-2-2775二、品质管理是全过程管理二、品质管理是全过程管理1、过程品质管理方案的拟定切忌材料不齐备而开始生产；切忌技术指标未确定而开始生产；千万不要边生产边改进；2、设备点检与仪器校验3、首件检查4、操作人员自主检查5、过程巡回检查 2022-2-27766、品质异常处理、品质异常处理7、检验记录、检验记录8、不良统计分析因果分析图、不良统计分析因果分析图9、 不良品的区隔与标示不良品的区隔与标示10、看板管理的实施、看板管理的实施二、品质管理是全过程管理二、品质管理是全过程管理2022-2-2777n本钱领先：是企业以最低的本钱本钱领先：是企业以最低的本钱提供产品或效劳

42、从而战胜对手的提供产品或效劳从而战胜对手的一种战略。一种战略。n差异性：让顾客感到在一些重要差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或效劳具有独特方面，你的产品或效劳具有独特性，这一特性往往是高质量，这性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。种感觉可使企业收取高价。n目标集聚：是指企业将目标集中目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块。于市场中某一特殊板块。二、本钱管理工作实务二、本钱管理工作实务2022-2-2778企业内的本钱观念企业内的本钱观念2022-2-2779降低生产本钱的主要途径u1. 改进质量，降低废品率；u2. 改进生产力，提高生产效率；u3. 降低库存

43、，减少资金占用和管理费用；u4. 缩短生产线，节省人力本钱；u5. 减少机器停机时间；u6. 减少空间，节省照明；2022-2-2780二、本钱管理工作实务二、本钱管理工作实务u人工本钱降低的实务u 人工本钱在实务上包括直接人工及外包费用两u种。人工本钱的降低可从以下方面着手：u a.提高稼动率;u b.一人一机或一人多工;u c.做好产能规划;u d.减少人员流动率;u f.实施奖惩制度;u g.内制及外包本钱的比较;u h.生产自动化。2022-2-2781二、本钱管理工作实务二、本钱管理工作实务2022-2-2782二、本钱管理工作实务二、本钱管理工作实务2022-2-2783u降低本钱

44、工作的推行。u ua.推行组织：由财务部或生产部负责推动降低本钱的工作;ub.注意重点：u本钱降低的工作牵涉每一部门，应将各部门全部纳入。u本钱数据的提供给有专责单位负责，重视时效。u高阶层应给予高度重视。2022-2-2784三、交期管理工作实务三、交期管理工作实务2022-2-27851、生产作业方案的编制n传入订单传入订单数据数据n生成生产计生成生产计划书划书n得出相关得出相关表单表单n分析料件分析料件产能产能n生成交货生成交货日期日期n统计订单统计订单n形 成 子形 成 子计划计划n生 成 处 理生 成 处 理建议建议n查 询 库 存 、查 询 库 存 、在制量在制量n零件生产零件生产

45、计划配套计划配套表、标准表、标准件计划配件计划配套表、加套表、加工路线单、工路线单、工序作业工序作业分配表、分配表、工时能力工时能力与设备需与设备需求分析等求分析等n综合计划、物资配套计划以及车间作业计划等综合计划、物资配套计划以及车间作业计划等2022-2-2786n根据生产需要可将生产方案分解为负荷方案、途程方案和日程方案这3种作业方案。内容内容说明说明人员计划人员计划适当安排机器设备以及人员，了解生产能力的运用适当安排机器设备以及人员，了解生产能力的运用情况情况设备计划设备计划合理安排负荷工作量，合理设定负荷工时，其中，合理安排负荷工作量，合理设定负荷工时，其中，负荷工时负荷工时=生产计

46、划量生产计划量ST标准工时（分标准工时（分/件）件）=生产计划量生产计划量/单位时间标准产量单位时间标准产量材料计划材料计划分析产品构成，明确所需物料的种类、数量、质量分析产品构成，明确所需物料的种类、数量、质量等内容等内容参考成本、交期、品质、数量、技术、设备等因素参考成本、交期、品质、数量、技术、设备等因素，确定所需物料或零件是自制还是外购，确定所需物料或零件是自制还是外购制订物料计划，避免物料库存过多或资金大量积压制订物料计划，避免物料库存过多或资金大量积压，并保证生产线物料供应充足。，并保证生产线物料供应充足。2022-2-2787通过实行作业方法的标准化，标通过实行作业方法的标准化，

47、标准作业方法、作业条件以及作业准作业方法、作业条件以及作业动作。动作。2022-2-2788标准途程（标准途程（SOP）加工顺序的作业及内容装配作业的顺序及零配件构成加工作业所需的人员及技能加工作业所需的机器设备（工具、模具）及其能力 标准工时（标准工时（ST）制程别标准作业时间（含准备及换模时间） 标准材料表（标准材料表（BOM）使用的材料、材质、尺寸/规格、型号等 其他条件加工批量、生产场所、制程分类、日程的有限顺序等 2022-2-2789n制订途程方案的要点n必须充分考虑品质要求、本钱的可控性、交期等因素。n加工方法的合理化。n作业分割与制程组合的合理化。n重视加工设计的检讨，特别是经

48、济性的检讨。n制订途程方案主要是利用“途程方案表对以下内容进行标准：工序排列，各工序的作业内容，各工序的标准时间，所需机器设备和必要的工具，各工序必需的作业人员及技能要求，所需材料规格、尺寸等。2022-2-2790负荷，提高效率，降低本钱。负荷，提高效率，降低本钱。2022-2-2791n确定基准日程n确定生产预定n检讨平均生产或顺序排程的可行性n进行作业准备并检讨生产日程表以确保方案的可行性。前期作业准备的内容主要有以下几个方面。n依据生产方案表确定月别生产量。n依据基准日程表确定产品或材料的开工及完工日期。n拟定个别制程的标准加工时间。n依据制程资料及机器、人工负荷工时数，决定各制程的开

49、工及完工时间。n以作业日程表标识各作业及各机台的开工及完工日期。n确认各生产日程表安排的产品、材料、作业及机台的生产准备情况。n调整或修订各生产日程表的开工与完工日期。2022-2-27922 2、编制方案应考虑的主要因素、编制方案应考虑的主要因素生产产品名称制造条件使用设备所需人力标准时间品质要求使用材料工艺要求2022-2-2793n制订班组作业 方案可采用在制品定额法、提前期法、生产周期法和订货点法等方法。n1、在制品定额法n通过分析在制品定额和实际结存量的差异，决定投入和产出数量，以消除差异，从而制订作业方案，适用于大批量生产性企业。n在制品定额法中，需要用出产量和投入量计算实际结存量

50、，计算公式如下。n某班组的出产量=该班组投入量+该班组外销量+库存半成品定n 额期初库存半成品结存量n 某班组的投入量=该班组出产量 +该班组预计废品量+班组在制品定额期初在制品预计结存量n在制品定额法按照反工艺顺序，从产品的最后一个班组开始，计算各班组投入和出产量，编制各班组月度方案，并按月分配。该方法重点在于解决各班组协调配合问题。n最后班组产出量就是成品产出量，它与半成品外销量应根据生产方案任务确定。2022-2-2794四、交期管理的要点四、交期管理的要点n产前方案。投入生产之前进行工作安排、工作布置和资源分配。例如产前方案。投入生产之前进行工作安排、工作布置和资源分配。例如生产订单排

51、序、安排生产日程、分配作业任务、配置人员和设备、制生产订单排序、安排生产日程、分配作业任务、配置人员和设备、制订物料供给方案、准备工艺技术资料及图纸等。订物料供给方案、准备工艺技术资料及图纸等。n产中控制。产中控制主要包括生产进度控制、品质控制、物料供给和产中控制。产中控制主要包括生产进度控制、品质控制、物料供给和使用控制、设备运行控制、人员工作状态控制、作业方法控制和场地使用控制、设备运行控制、人员工作状态控制、作业方法控制和场地管理等。管理等。n产后总结。全面归纳和评估生产方案完成情况，找出差距与缺乏，正产后总结。全面归纳和评估生产方案完成情况，找出差距与缺乏，正确评估工作进展，并提供考核

52、依据，为生产工作安排提供参数。确评估工作进展，并提供考核依据，为生产工作安排提供参数。n生产数据化。要求生产数据报表完整，根据这些报表及数据，应用数生产数据化。要求生产数据报表完整，根据这些报表及数据，应用数理统计的方法，判断影响产品质量和交期的因素，从而找出规律性。理统计的方法，判断影响产品质量和交期的因素，从而找出规律性。n加快生产进度的方法加快生产进度的方法n1、优先完成容易生产的产品；、优先完成容易生产的产品；n2、让熟悉的人做熟悉的事情；、让熟悉的人做熟悉的事情；n3、车间领导要当好后勤；、车间领导要当好后勤；n4、千方百计减少因规格品种变化耽误的生产时间；、千方百计减少因规格品种变

53、化耽误的生产时间；2022-2-2795部门名称不能按期交付的主要原因控制交期延误的措施、方法制造部工序、负荷计划不完备工序作业人员和现场督导者对立或沟通协调不畅工序间负荷与能力不平衡，造成 半成品积压报告制度不完善，无法掌握作业现场实况人员管理不到位工艺不成熟，品质管理欠缺设备/工具管理不良；作业的组织和配置不当 ；作业配置合理化，以提高现场督导者的管理能力确定和改进外协/外包政策优化流程，缩短生产周期促进岗位/工序作业的规范化，制订作业指导书加强教育训练，提高沟通能力，增强沟通技巧，激发作业人员的工作意愿。销售部频频变更订单/计划随意向客户承诺交期不能把握市场需求，无法订立明确的销售预定计

54、划临时增加或须即刻完成的订单过多 定期召开产销协调会议编制36个月的需求预测表，为中期生产计划提供参考记录客户的订单更改要求，并及时通知生产部及相关部门 。技术部计划拖后导致后序工作延迟图纸不齐全，由于材料/零件缺失影响交期突然更改或修订设计导致生产混乱小量试制尚未完成即开始批量投产 编制设计工作进度管理表，并通过会议或日常督导控制进度无法如期提供正式、齐全的设计图纸或资料，可预先编制初期制程需要的图纸或资料，以便于准备材料，防止制程延迟 。采购部物料计划不完善所采购的材料/零件入库滞后材料品质存在问题，后期加工困难外协产品不良率高，数量不足 加强采购和外协管理调查供应商和外协厂商不良品的发生

55、状况，以确定重点管制厂家 2022-2-2796四、平安管理工作实务四、平安管理工作实务 1、概述、概述 车间领导身为公司第一线管理者，直接掌管公司为数车间领导身为公司第一线管理者，直接掌管公司为数不少的原物料、设备、技术、人员、半成品、成品、厂房不少的原物料、设备、技术、人员、半成品、成品、厂房等资源，对于这些资源的平安维护，负有直接的责任，国等资源，对于这些资源的平安维护，负有直接的责任，国内工厂法规定工厂必须聘用平安主任以管理工厂的平安，内工厂法规定工厂必须聘用平安主任以管理工厂的平安，而生产现场的平安最主要还是靠车间主任、班组长的管理而生产现场的平安最主要还是靠车间主任、班组长的管理和

56、催促，现场的平安管理工作列为车间主任、班组长四大和催促，现场的平安管理工作列为车间主任、班组长四大机能管理工程之一，并非没有道理。机能管理工程之一，并非没有道理。 2、平安管理工作的目标、平安管理工作的目标 3、平安作业标准的宣传指导和教育、平安作业标准的宣传指导和教育2022-2-27974、部门平安管理工作的推展和执行、部门平安管理工作的推展和执行设备的平安防护设备的平安防护对于设备靠近走道的凸出局部，外露的齿对于设备靠近走道的凸出局部，外露的齿轮、皮带、凸轮等均需加上防护网架。轮、皮带、凸轮等均需加上防护网架。危险标识危险标识对于触电、高温、低温、高压、地面凸出物、轨对于触电、高温、低温

57、、高压、地面凸出物、轨道、烟尘、高空掉落物、车道等危险区域需加上危险标示、道、烟尘、高空掉落物、车道等危险区域需加上危险标示、并告知员工。并告知员工。平安动作的示范和演练平安动作的示范和演练对于许多隐含危险的动作，一线主对于许多隐含危险的动作，一线主管应亲自示范平安动作，并要求员工演练直到熟练为止。例管应亲自示范平安动作，并要求员工演练直到熟练为止。例如起重吊车的操作。如起重吊车的操作。危险性高的工作应采取执照控制危险性高的工作应采取执照控制对于高危险性的工作应由对于高危险性的工作应由公司规定需领有执照者方可担任，例如堆高机驾驶、锅炉操公司规定需领有执照者方可担任，例如堆高机驾驶、锅炉操作等。

58、作等。2022-2-2798n实现平安生产的三项措施实现平安生产的三项措施n现场的组织和纪律现场的组织和纪律n设备点检和维护设备点检和维护n操作程序的标准化操作程序的标准化n平安防护用具的使用平安防护用具的使用对于制造现场对于制造现场的工作，有很多平安防护用具的使用是的工作，有很多平安防护用具的使用是无法防止无法防止 的，班组长应确实强制要求的，班组长应确实强制要求遵守。遵守。四、平安管理工作实务四、平安管理工作实务2022-2-2799u现场5S管理的落实执行落实执行现场5S管理，对于不平安事件的预防有很大的帮助，例如物品堆叠的倒塌、现场油污的滑倒等都会因5S的推行而加以防止。u不平安事件的

59、统计分析对于不平安事件的统计分析有助于类似事件的再发预防，班组长应全力配合。u平安管理竞赛和奖励推展平安管理可以以部门为单位，实施平安管理竞赛，对于优秀部门给予公开奖励，也有助于公司平安工作之推展。u平安推展月的实施每年选一个月实施平安推展月更有助于公司平安管理的推展。四、平安管理工作实务四、平安管理工作实务2022-2-271002022-2-27101标准化的特征n1、代表最好、最容易与最平安的工作方法；n2、保存技巧和专业技术的最正确方法；n3、是衡量绩效的基准和依据；n4、是改善的根底；n5、作为目标和训练的依据和目的；n6、防止问题发生及变异最小化的方法；2022-2-27102一、

60、管理标准化一、管理标准化标准的种类n按作用的对象不同可分为：n一程序类标准：工作程序，作业指导书，工序设定，设备管理检定、保养，管理制度、方法；n二标准类标准：产品规格，图纸、标准工时、标准本钱/预算，各种方案书，经营方针/目标等。n按生产要素来区分：标准又可分为人员、设备、材料、方法、环境、测量等。2022-2-27103一、管理标准化一、管理标准化标准化的作用n1、降低本钱，2、减少变化，3、便利性和兼容性，4、积累技术，5、明确责任。n综合效果：1、通用效果：防止混乱，自动化，文件化/系统化，少量化/最简化，互换性/共通性，确保品质；n2、附带效果：技术知识普及，技术积累/进步；n3、特别效果：环境保护，平安生产，不当利益的防止。2022-2-27104一、管理标准