信息化发展历程

1、信息化发展历程1 . 简单应用工具软件阶段。早期施工企业的信息化，应用场所仅限于办公室、人事管理和财务管理等， 是以文字处理、 报表打印和资料管理为主的简单应用。 但随着一些工具软件的先后推出， 大多建筑企业形成了以工具软件为代表的初步信息化， 而且随着各类工具软件的推陈出新， 信息化呈加速增长的趋势。 伴随着信息化的深入发展， 这些工具软件的运用无法实现企业经营管理和战略决策发展的初步需要， 无法与日益重要的经营业务相接轨的问题也日益凸显，这个阶段信息化仍然没有实现局部应用。2 .局部应用阶段。随着信息技术的进步，基于局部业务部门的应用软件（例如财务管理、人事管理、项目预算管理）逐步推出，推

2、动了企业以解决局部业务为主的计算机应用。企业一些主要职能部门， 如财务、 人事、 行政办公等有条件的部门率先以自己部门业务为目标， 局部地实现部门业务信息化， 这不仅提高了局部业务处理的效率， 更重要的是打开了对内对外信息应用的一小扇门窗。 由于当时缺乏通盘的规划和考虑， 导致后来留下了信息孤岛的隐患，但也为建筑企业最初的信息化起到了示范作用，是建筑企业信息化的领导者。3 .局域网应用阶段。随着企业一些职能部门率先实现信息化，并对企业的管理和综合实力发挥了一定的示范作用， 企业对信息化的建设需求也日益迫切。 但是建筑企业的固有特点总部办公场所与工程施工现场分离， 使信息化在职能部门应用的基础上

3、， 要利用交换技术对这些职能部门构建局域网络， 这才实现了信息和资源共享。 硬件价格的下降， 为信息化掀起了第一个浪潮，而且在这个时候，财务软件、制表软件、分析软件、库存软件、销售软件也相继上市，建筑企业也和其他企业一样都选择了不同软件去解决企业管理的实际问题，而这些软件同样存在一个非常明显的问题“散” 。实现各种应用软件的整合与集成，让这些分散的、孤立的数据群体建立一个有机的、互通的联系是本阶段所面临的一个关键问题。这个阶段是建筑企业职能部门的办公环境的局部网络化。 由于工程项目部远离公司总部， 上 网条件不具备，不能时刻掌握分散在外地的工程项目情况，所以还不能开展真正意义上的ERP建设。4

4、 .互联网应用阶段。随着互联网技术的发展和无线网络的成熟，工程现场的协同办公环境已经可以方便地搭建起来， 工程实施过程相关的数据信息可以及时通过互联网传输到公司总部，为真正意义上的ERP奠定了基础。经验证实，“快速的竞争”是企业发展和成功的必然，它需要快速的信息流动、产品和原材料的流动、资金流动，以及强有力的管理。这就是企业信息化的灵魂一一现彳t管理思想的融入。INTERNET给拥有不同资源的企业提供了一个平等竞争的机会，顺应这种发展趋势，建筑企业的信息化实现了互联网应用。信息化趋势1 .行业化应用趋势。加入WTO 以后，作为建筑企业面临着国际环境的激烈竞争，多项目、高风险、快变化、严质量、短

5、工期、低成本已成为建筑企业管理的主要特征。同时，建筑企业步入 10 倍速的竞争时代，竞争早已不局限于“窝边草”的争夺。竞争的边界日渐打破，建筑企业面临的是“快鱼吃慢鱼”的生存挑战。而随着企业高速成长、规模发展和资本积累的顺利完成， 以及二次创业的崭新开始， 迫使企业必须积极采用信息技术， 改进经营和管理模式， 加强建筑企业内部管理信息系统建设， 用信息技术提升企业实力， 提高管理的现代化水平，提高企业管理水平和市场竞争力，适应国际国内竞争新形势。根据建筑企业生产管理过程的特殊性， 建筑企业信息管理一般分为两大部分， 企业总部信息管理系统和项目信息管理系统。 项目是建筑企业生产和运营的基本单元，

6、 实现项目信息 化管理是建筑企业信息化管理的基础。在企业总部层面的信息管理系统，侧重于辅助决策、数据分析和总体管理。 而项目层面的信息管理系统则侧重于过程管理、 数据收集和目标控制。两个系统的联接和数据库的共享将具有十分重要的意义。行业化应用将在全面执行新的国家验收规范的前提下， 推动建筑质量管理向规范化、 制度化、科学化的健康轨道发展。建筑企业实现网络化的远程管理，提高企业资源统一调度。在工程现场，行业管理者、监理、业主和施工管理员可在同一平台上协同工作，在提高质检评定、报验、监理验收的工作效率的同时，也保证了质量监督工作的及时、准确、公正。项目的完成和推广， 在推动企业信息化的同时必将有力

7、地推动建设工程质量管理信息化的发展，全面提高建筑企业在信息时代的核心竞争力，从而在新的世纪抓住机遇迎接挑战行业化的初步应用， 大大降低了企业对项目成本控制、 工程资源配置和标准化管理等工作的难度， 为公司总部对各分散的项目部的深化管理提供了评判和指导凭据， 有利于质量监管向规范化和科学化发展。2 .服务化趋势。市场化及行业本身的残酷竞争，使企业的竞争与管理的压力加大，迫使它们从全国及全球市场格局出发， 在战略体系的指导下主动地建立信息化战略目标和操作策略。而要实现这一战略目标，信息建设服务化是企业竞争成功的核心性基础。一方面，系统供应商技术服务的过程就是IT 企业管理持续改善、循环提升的过程，

8、建筑企业软件供应商认为信息化是“只有开工，没有真正意义上竣工的工程。 ”现在所产生出来的信息技术与管理结合的管理软件产品， 对于我们把握未来的企业管理软件发展方向至关重要。 对于企业的管理者如何看待客户关系管理、 分销与供应链管理的关系， 实际上是正确把握解决企业急需问题的关键。服务化趋势是系统供应商信息化发展的方向和必然目标。另一方面， 信息化绝对不是简单的一对一。 信息化战略的制定， 一定不要为信息化而信息化， 它一定是为建筑企业的战略目标服务。 建筑企业服务于业主、监理方、设计方和分包方等相关方， 并要协同办公。 项目管理、 工程总承包方式又逐步成为主要的工程承包模式的趋势。 在新的形势

9、下， 我国大型建筑企业通过管理变革和流程再造， 来提高企业的市场竞争能力， 就成为一个必然的选择。 现代信息技术的发展和运用为我们进行管理变革和流程再造提供了十分重要的手段。国内企业的管理已经从重视传统的企业内部流程型管理走向面向市场、 面向渠道、 面向客户、 面向服务的市场化管理体系。 而这一营销体系的建立， 必须依赖于现代信息化手段来解决企业市场运作过程中信息传递、资金回笼、库存存量、销售状况的迅速掌握。技术应用趋势3 .无线技术应用。工程现场的环境一般不是很好，无线技术可以方便、快捷地架设现场的局域网络，无线应用技术，还可以为现场的移动办公提供辅助手段。基于GPRS手机、PDA和短信应用

10、的无线技术， 企业重大事件不仅可及时发送到责任人手机， 而且可以通过手机和掌上电脑进行业务处理， 使企业工作人员， 尤其是领导从办公桌上解脱出来。 能够提高劳动生产力和办公效率， 出差人员可随时随地办公，节约信息传递费用，提高管理效率。利用手机对资源管理平台进行日常业务操作， 非常具有实用性， 且极大地方便了经常不在电脑旁的企业高层领导和现场施工管理者，并使“实时办公”成为可能，而不仅仅是一个梦想。同时能够提高工作灵活性，不再局限于台式电脑，手机、掌上电脑都可以成了办公的辅助工具。4 .支持协同办公。 建筑企业的工程项目涉及到业主、 监理、 设计、 施工、 分包商等各方，一项工作需要相关方协同

11、完成。 如工程项目的质量检测需要由施工方根据质量规范进行， 并记录质量检测记录。项目经理对质量检测结果进行评审和认定，判定是否合格并签署意见，然后需要由监理签署质量意见并签字， 最后， 由业主根据质量标准进行项目的质量验收。 所以建筑工程项目信息化， 需要具备实现相关方协同办公的要求， 并能根据实际情况进行业务流程的调整，从而避免重复做工,并推动协同式的工作流程。5 .集成化网络应用。企业内部需要与下属分公司、分布在外地的项目部进行沟通，外部需要与政府职能机构、 客户以及项目相关方进行信息交互， 所以集成化的网络应用是建筑企业信息化的必然趋势。 通过网络化集成， 实现现场工程质量管理和项目管理

12、与总部系统的一体化，为客户创造一种真正的商业价值提供了良好的可能。基于WEB方式的技术架构，实现信息的共享和传输，包括图纸、照片、音频数据、打印数据和电脑数据。建筑行业面临的市场竞争不仅来自国内， 而且还来自技术和资金均占有很大优势的国外同行。 随着电子技术、计算机技术的提高和普及， 信息化已经是大势所趋， 只有迅速提升施工企业的信息化水平， 并通过信息化拉动施工企业向智能型和管理型企业转化， 才能使企业在激烈的市场竞争中取胜。目前，由我国政府牵头组织实施的电子办公、电子政务、金桥工程、 金卡工程已经普及多年并取得了相当不错的成果和良好的社会效应， 使信息系统向集成化的网络应用成为可能。目前我

13、国现有的资质管理思想与现在经济大环境和改革趋势存在的差距：一是资质管理思想没有跳出维持旧有秩序的窠臼。 首先是追求任务与队伍的平衡， 这在建筑业实行资质管理之初就曾设想和提出过， 但一直没有实际可行的操作办法。 应该说， 用行政手段实现平衡的思想是计划经济时代的产物，在技术进步和生产效率不断提高的今天，以人为对形势的判断在全国范围内用行政手段找平衡， 很难做到和做好。 实际上， 市场经济中，只有通过市场竞争实现资源优化配置，达到动态平衡一条路。其次是限制企业的升级。其结果是有活力和发展潜力的企业发展不起来， 而已经进入高资质等级的企业由于缺乏压力，增加了企业惰性， 致使一些企业不重视提高管理和

14、技术水平， 用出卖高资质的办法 （允许挂靠等） 维持生计。 第三是人为强化行业进入壁垒。 市场经济的行业壁垒应该主要是依靠激烈竞争建立起来的， 即市场力量调控进入门槛。 在产业达到相当规模， 自然壁垒就会使那些经济实力和技术水平达不到的企业不敢冒然进入， 更难以生存。 况且， 强烈要求建立政策壁垒的应该是已进入行业的企业， 以保护既得利益。 政府部门则应侧重消弱政策壁垒， 引入竞争，防止垄断。二是资质管理标准带有浓厚的部门管理色彩&& 。现行的 35 种资质类别中，有23 种是按国务院有关部门的业务管辖内容划分的。 过细的类别划分， 使得相近专业的施工能力得不到发展和发挥，减少

15、了企业竞争机会，削弱了企业竞争能力。资质管理中工程施工总承包、 施工承包和专项分包企业三个层次的划分与现实有一定距离。 尤其在建立智力密集型工程施工总承包企业之初， 由于原有施工企业不能立即完成向智力密集型企业的转变， 一些企业主管部门在由政府转为企业的过程中将自己定为总承包企业。这类企业由于生存压力小， 介入市场不深， 其中的一部分企业除了牌子外一直没有达到与总承包企业相称的能力。专项分包企业资质标准没有制定，因此，劳务型企业无法注册登记，最终， 绝大部分企业都来争夺施工承包资质。 达不到条件的， 特别是新企业、小企业就采用大联合、借职称证等办法攀附资质条件，所以，相当数量的中小企业名不副实

16、。三是资质管理措施不能充分体现优胜劣汰。 资质管理措施的核心是动态管理， 应严格按资质标准和规定办理，该升的升，该降的降。但资质管理操作过程中，企业升级难，降级也难。申请升级企业，达到标准不一定能升级。应该降级的时候，却有很多降不下去。基本上是低级别企业降级易， 高级别企业降级难。 其中一个重要原因是一些建筑业主管部门成为了行业利益、 地区利益和企业利益的代表， 为不符合标准的企业争地位。 资质管理定级等操作中，考虑地区、部门平衡，也使得一些企业实际上达不到相应的资质等级标准。四是没有鼓励资金和人才的流入。 引入资金和人才不单是企业的事， 也是行业管理的重要内容。因为建筑业一直缺乏将行业从劳务

17、型向技术型提高的意识，因此， 对引资、引才重视不够， 新进入建筑业的成分集中在劳务力量， 成为贫困地区脱贫致富的主要出路， 以致建筑业的大发展成了劳务力量的大发展，整体素质却提高不明显。 1982 年第三次人口普查，建筑业初中以下人员所占比例为 80， 1990 年第四次人口普查为 76。 低文化程度人员仍占到四分之三以上，大专学历以上人员只有4 。动力装备率80 年为 4.0 千瓦人， 98 年仅升到 4.3 千瓦人。对国（境）外资质管理的考察和研究报告很多，从其中分析看，有以下几个特点：资质但对管理以政府管住、管好的能力确定管理的范围。如日本实行建筑业许可制度，不分级。参与官公厅工程的企业

18、实行分级，业绩优良的企业才允许申报，建设省审批其资格。资质管理以较少的类别分类给企业较大的发展空间。如日本是分为 28 类，除土木工程总承包和建筑工程总承包外， 其它大部分是按工种分类。 新加坡只将工程分为五类： 建筑施工、建筑相关工程、机电工程、建筑维护、建筑材料供应。其中建筑维护和建筑材料供应与工程施工能力关系不大。其它三类细分为 30 个小类，其中建筑施工只分为一般建筑、土木建筑和基础工程。资质管理以个人技术资格为基础。 如日本要求企业技术负责人要获得国家认定的建筑师资格，每个营业所要有达到技术资格要求的专职管理人员。经济市场化程度和政府对经济的介入程度有关。 欧美国家侧重自由竞争， 没

19、有政府定级制度， 主要靠市场交易主体的相互制约。 日本是发达国家中政府对经济介入程度最深的国家，所以有了相对简单的建筑业资质管理制度。 新加坡、 韩国及台湾地区等长期以来是政府主导型经济，建筑业资质管理更为复杂和严格。在借鉴国外经验，也须注意我国建筑业的特点：一是建筑业不同于其它行业， 企业可以共同把市场的蛋糕做大。 由于我国建筑企业投资能力不足， 只能在全社会投资的范围内做好蛋糕。 这就意味着只能通过淘汰质量差、 无竞争力的企业来把蛋蛋糕做好。二是在地区部门的分割下建立起来的企业， 至今没能完全摆脱条块分割的束缚， 全行业没有众所公认的旗舰型企业。 产值最高的十家企业， 年完成工程量只占全国

20、建筑业总产值的6 左右（其中，中建总公司按一家计算） 。而日本前十位的公司能占到全国的20以上。因此， 中国建筑业的重点是提高产业集中度， 特别是通过市场竞争打造建筑业的巨无霸、 旗舰企业。 尤其是加入WTO， 中外建筑企业在我国市场的竞争将主要是技术实力而不是实务，因此受影响的将是大企业。三是专业小企业， 特别是劳务型小企业没有生存环境， 结果是专业化小企业发展不起来，整个行业形不成梯度。所以，发展专业化小企业也应是需要非常重视的问题。资质管理应考虑以下几个原则： 资质分类宜粗不宜细， 要减少内部障碍， 给企业发展留有较大的空间， 使之能够充分发挥优势和企业潜力， 最终通过竞争来诞生一批建筑业的航空母舰。 这方面， 电子行业主管部门是开明的