医药企业战略成本管理的对策研究

1、医药企业战略成本管理的对策研究    摘 要:企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理,将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。作为一种十分有成效的成本管理方法,战略成本管理在西方的企业得到了大量的应用,并取得了很好的效果。我国企业战略成本管理理论与方法的发展严重滞后于社会主义市场经济的发展和企业的实际需要,结合我国医药企业实际情况,医药企业建立适合我国国情的战略成本管理模式具有十分重要的实际意义。关键词:医药企业 战略成本管理 存在问题分析 对策中图分类号:F27 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2011)11(

2、a)-0155-021 企业战略成本管理的涵义及特点企业成本管理是以企业的全局为研究对象,在企业的内部结构与外部环境相结合的基础上,对生产经营过程中各项成本进行核算、分析、决策、控制等一系列行为的总和。企业成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩,即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。20世纪80年代在英美等国逐步形成了从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理(Strategic Cost Management,SCM)思想,在日本和欧美的企业管理实践证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。企业战略管理是运

3、用战略对整个企业进行管理,是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务1。与传统成本管理比较,战略成本管理具有以下特点。(1)长期性。战略成本管理是为了取得长期持久的竞争优势,以便企业长期生存和发展。(2)全局性。战略成本管理是从企业的全局出发,把企业内部结构和外部环境综合起来。因此,战略成本管理在提供历史的成本资料的同时,全面地提供模拟未来和即时的成本信息。(3)外向性。战略成本管理的着眼点是外部环境,将成本管理向前延伸到采购环节,乃至研发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察,并根据企业自身的特点,确定和实施正确适当的管理

4、战略。(4)竞争性。战略成本管理将重点放在发展企业可持续竞争优势上,其目的是帮助企业主动适应并占领市场,取得竞争优势。22 医药企业成本管理现有模式存在问题分析2.1 成本管理理论和内容僵化、手段老化,缺乏战略管理的全局意识要适应瞬息万变的外部市场环境,取得持续性的竞争优势,就必须把重点放到制订竞争战略上来,但是一些医药企业只注意生产过程中的成本管理,忽视供应过程和销售过程的成本管理;只注意投产后的成本管理,忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。医药企业的事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减,造成事中、事后成本管理的盲目性。在

5、成本的具体核算中,只注重财务成本核算,缺少管理成本核算;注重生产成本的核算,而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。(1)片面强调生产成本,忽视企业外延成本。传统的成本管理却经常把眼光局限在单纯降低生产成本上,在企业成本管理中,节约成了降低成本的主要手段,这种成本降低仅仅局限于生产企业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链的关注更少,使企业未能获得全面的发展竞争战略,不能形成系统的成本管理体系。(2)对成本驱动因素的错误认识。医药企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。例如某个全国市场占有率较大的且成本较低的品牌,企业往往认为是较高的全国市场占有率降低了成本。然而,实

6、际情况是该品牌成本领先地位来自该品牌的较大地区的市场占有率。而该品牌不能理解其成本优势来源,而是尽可能通过提高全国市场占有率来降低成本,其结果是该品牌因削弱了地区上的集中一点而破坏自己的成本地位。(3)成本降低中损害别具一格的企业形象。医药企业在降低成本中抹杀它对客户的别具一格的特征,从而损害其与众不同的企业形象。因此,降低成本的努力应该主要侧重在对企业别具一格没有什么好处的活动方面。当然,医药企业还是应该在不花大钱就能创造别具一格的形象的活动方面下功夫,这样可以获得比较理想的效果。2.2 过分依赖传统成本管理方法,缺乏战略管理创新理念一些医药企业进行成本分配时,还是习惯于传统成本管理方法,这

7、就使得医药企业的成本管理存在以下弊端。(1)侧重于宏观需要,忽视成本管理为提供企业决策的信息的功能。成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分,成本管理的主体应该是企业,成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要,但是医药企业成本管理的目的仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上,成本管理侧重于宏观需要。这样的成本管理模式不能提供决策所需的正确信息,不能深入反映经营过程,不能提供各个作业环节的成本信息,不能提供各个环节成本发生的前因后果,更不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息,难以起到为战略管理提供充分信息的目的。(2)企业

8、成本管理缺乏市场观念。成本是企业生产经营效率的综合体现,是企业内部投入和产出的对比关系,低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务,从而意味着高效率,但未必就是高效益。医药企业不管市场对产品的需求,片面地通过提高产量来降低成本,将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,导致成本信息在管理决策上出现误区。2.3 缺乏系统科学的业绩计量与评价方法战略业绩计量与评价是战略成本管理的重要组成部分。业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的,缺少与战略方向和目标的相关性,甚至有些被企业鼓励的行为与企业战略并不一致。因此,须将战略思想贯穿于

9、战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。3 战略成本管理在医药企业中的具体实施及建议战略成本管理作为一种新兴的成本管理方法,在近几年已经发挥出越来越重要的作用。然而成本管理是一个长期的系统工程,每一个环节都存在一个细化管理问题,只有对所有环节的成本控制到位,才能相应降低成本,提高赢利能力。医药企业要想在激烈的市场竞争中生存下来并获得收益最大化,就必须站在战略的高起点上,对成本进行战略导向性质的管理,结合国内外的成功经验,循序渐进地实施改革管理,只有这样才能真正实现由我国由医药大国向医药强国的成功跨越。3.1 增强成本节约意识,塑造成本管理文化成本管理是一

10、个长期的系统过程,每个环节、每一业务流程都可能对成本管理产生影响。良好的成本管理文化是实施战略成本管理的基础。企业成本文化的内容主要有:员工的成本节约意识、与成本相关的激励约束机制的健全程度及其有效性等方面。如果在成本管理过程中,有比较好的成本管理文化作为实施的基础,企业全员参与成本管理,使每个员工都有有家可当,有财可理,有责可负的感觉,自觉地提高自身的成本意识,形成节约成本的良好习惯,成本就一定可以降下来,反之则必然增加。3.2 成本预算和成本否决相结合对于医药企业来说,做好市场调查,并根据价格走势进行市场预测,清楚地计算出每个经营项目的收益和成本至关重要。对成本大于收入,并且在一定时间内不

11、能盈利的项目,除必须保留的主业项目外,要坚决从预算中砍掉,决不经营。预算也应根据价格等变化作适当的调整。要建立企业集体采购制度,严防大宗物品采购的“跑、冒、滴、漏”;对于超出预算范围的高价值原材料要经由负责人签字方可购买,把降低成本落实到具体组织、岗位和人头上;要落实严格的考评机制和重奖重罚的激励机制,调动员工降低生产成本的积极性与创造性,切实把成本经营落到实处。3.3 严把价值链管理,实现内部管理体系有效整合一个公司的竞争力取决于他能在多大程度上管理好自己的价值链和管理的相对优秀程度。在价值链管理的基础上结合成本动因分析,这是消除成本竞争劣势并创造成本优势的一个最有效的途径。通过与供应商的密

12、切合作或后向整合,寻找使双方都能降低成本的机会,实现有效的低价采购;通过与销售商建立合作伙伴关系,可以形成更好的品牌偏好和品牌忠诚,通过现有消费者吸引更多的潜在消费者。对于医药企业而言,通过与供应方及销售商、消费者建立长期的战略合作关系,实现采购成本的降低和销售市场分额的增加,提高自身成本竞争优势,进而实现低成本战略。另外,医药企业应加快对企业资本结构的调整,在调整内部管理体系的同时,尽快完成“成本控制体系”。3.4 建设管理信息系统,扩大资源共享信息时代,医药企业要想降低成本,建立以计算机为中心的信息管理体系是实施战略成本管理的必要基础。在医药企业中利用电子数据交换系统进行市场交易,收集和发

13、布信息,使用先进的信息管理系统,进行科学的分析、计划、决策,寻找最佳的销售渠道和采购厂家,在保证质量的基础上实现最经济的采购和销售,可以大幅度减少医药企业的费用支出。3.5 建立有效的成本激励评价机制有效的激励机制可以促使目标更好地完成,因此一个完整的战略成本管理体系必须有激励评价机制导向作用的发挥才能成功实施。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡,它既要能肯定内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。在评价指标设定时,应根据各成本中心的特点,确定重点考评指标,同时建立专项管理绩效考评指标体系,以突出重点,兼顾全面。4 结语战略成本管理为企业成本管理提供了一种研究思路,但须全面有效地实施还有多方面的限制。随着中国医药市场进一步开放,中国会有更多的外国公司加入到目前已经竞争激烈的市场经济中,中国的医药企业如何抓住时机,尽早提高自身实力,真正形成具有国际竞争力的世界级大公司、大集团,战略成本管理是根本所在。参考文献1 爱德华·布洛克,托马斯·林战略成本管理M.北京:人民邮电出版社,20052 张朝必,等当代管理会计研究M北京:北京大学出版社,2006