某行长销售管理能力提升训练课件

1、某行长销售管理能力提升训练课件孙军正老师简介l银行业绩倍增系统创始人银行业绩倍增系统创始人l中国执行力研究院院长中国执行力研究院院长l注册企业咨询顾问师注册企业咨询顾问师/企业培训师企业培训师书籍展示（孙军正） 孙军正所获得的荣誉 孙军正培训图片：18万人次见证l客户价值如何提升客户价值如何提升?l团队执行力如何打造？团队执行力如何打造？l业绩如何突破？业绩如何突破？请思考这三个问题请思考这三个问题就业绩要业绩是一个无解的方程式 业绩的背后是团队业绩的背后是团队 团队的背后是文化团队的背后是文化 文化的背后是执行文化的背后是执行 执行的背后是战略执行的背后是战略课程大纲课程大纲课程内容课程内容

2、一、行长角色定位与执行工具一、行长角色定位与执行工具二、销售管理二、销售管理-如何打造高效能精英团队如何打造高效能精英团队三、客户管理三、客户管理-网点存量客户深度开发与挖掘技巧网点存量客户深度开发与挖掘技巧四、绩效管理四、绩效管理-团队目标管理与绩效辅导团队目标管理与绩效辅导 所有行长必须回答的第一个问题：所有行长必须回答的第一个问题： 做银行的资产还是负债？做银行的资产还是负债？ 要么做负债，让银行内耗出血，蒙受损失要么做负债，让银行内耗出血，蒙受损失 要么做资产，为银行提供结果，创造价值要么做资产，为银行提供结果，创造价值行长的定位 所有行长必须回答的第二个问题是：所有行长必须回答的第二

3、个问题是： 做银行的放大镜还是大气层？做银行的放大镜还是大气层？ 要么做大气层，把高层战略都折射或损耗要么做大气层，把高层战略都折射或损耗掉掉 要么做放大镜，把银行战略聚焦到一点，要么做放大镜，把银行战略聚焦到一点，把客户点燃把客户点燃行长的作用行长的角色所有行长必须回答的第三个问题：做乘客还是司机？做乘客还是司机？ 乘客可以在车上睡觉，司机可以吗？要么做乘客，只对自己负责要么做乘客，只对自己负责!要么做司机，对全车乘客负责要么做司机，对全车乘客负责！支行行长的角色定位支行行长的角色定位团队管理者业务引导者教练与保姆 行长的目标 全体员工必须明白自己始终追求的目标是： “超越期望超越期望” 没

4、有最好，只有更好。把每一次目标都当是在参加奥运会，只有第一，把每一次目标都当是在参加奥运会，只有第一，没有第二！没有第二！如何让行长当好司机？自己：转换思维，做乘客是对自己自己：转换思维，做乘客是对自己负责，当司机是对全车人负责负责，当司机是对全车人负责 行长正承受着前所未有的压力：行长正承受着前所未有的压力：上级希望自己提升绩效，下级希望自己体现魅力，同级希望上级希望自己提升绩效，下级希望自己体现魅力，同级希望自己配合得当自己配合得当15S1：执行前：执行前结果定义与一对一责任结果定义与一对一责任S2：执行中：执行中检查跟踪检查跟踪S3：执行后：执行后即时激励即时激励银行做事最最基本的管理体

5、系：3S执行力系统 对银行，对银行，3S3S是战略实施工具：是战略实施工具：帮助银行获得战略结果的管理方式；帮助银行获得战略结果的管理方式；把领导脑子里的战略变成员工的行动；把领导脑子里的战略变成员工的行动；让所有员工让所有员工“心往一处想，劲往一块使心往一处想，劲往一块使”；建立不依赖于任何人的制度运营系统。建立不依赖于任何人的制度运营系统。 对个人，对个人，3S3S是一套做事方式：是一套做事方式：帮助个人获得结果的基本做事方式；帮助个人获得结果的基本做事方式；知道自己要什么，找到怎么实现的办法；知道自己要什么，找到怎么实现的办法；让员工形成让员工形成“承诺结果奖惩承诺结果奖惩”的自我提的自

6、我提高机制。高机制。 我已经按照您说的做了我已经按照您说的做了 我已经尽最大努力了我已经尽最大努力了 我该做的都做了我该做的都做了理由！借口！理由！借口！看似事情做了，就是没有看似事情做了，就是没有结果结果！ 完成任务是对程序、过程负责完成任务是对程序、过程负责 收获结果是对价值、目的负责收获结果是对价值、目的负责银行银行中大量存在的现象中大量存在的现象 在银行有两种人在银行有两种人一种是踢球的人，一种是进球的人一种是踢球的人，一种是进球的人优秀的银行，多的是进球的人，差劲的银行，多的是踢球的人优秀的银行，多的是进球的人，差劲的银行，多的是踢球的人 我们一天进几个球？我们一天进几个球？很多员工

7、一个月踢几百次球，一个没踢进，工资照领，奖金照拿。这种荒唐的事，在很多员工一个月踢几百次球，一个没踢进，工资照领，奖金照拿。这种荒唐的事，在很多银行却一次次地发生。很多银行却一次次地发生。任任务务结结果果踢球是任务，进球是结果踢球是任务，进球是结果 结果定义对组织的作用：结果定义对组织的作用： 统一目标，底线控制统一目标，底线控制 结果定义对员工的作用：结果定义对员工的作用： 自我承诺，交换工资自我承诺，交换工资公司为什么聘用你？ 承诺结果，创造价值是员工的天职！结果定义结果定义 人越多的情况下，人越感到这事与我无关。 人越多的情况下，人越感到事件发生过程越难控制。在形势不明时，大部分人的反应

8、是看看别人怎么做，才决定自己怎么做。 那么我们在企业中，现实情况又是怎样的呢？责任稀释定律：人越多，责任越少！重要事情重要事情=大家做大家做大家做大家做=人人做人人做大家做大家做=别人做别人做别人做别人做=我不做我不做领导逻辑员工逻辑责任稀释定律责任稀释定律p你来负责的意思是你要承担这件你来负责的意思是你要承担这件事情的结果。事情的结果。p下达指令的时候，责任人一定是下达指令的时候，责任人一定是你，而不是你们！你，而不是你们！责任的背后是利益责任的背后是利益 一对一责任系统：在组织一对一责任系统：在组织层面进行角色定位，明确层面进行角色定位，明确每一个岗位的责、权、利。每一个岗位的责、权、利。

9、通过数量化的财务指标与通过数量化的财务指标与组织指标，提出一整套衡组织指标，提出一整套衡量员工工作情况的业绩的量员工工作情况的业绩的标准。做到靠标准。做到靠“业绩用人，业绩用人，而不是靠老板的感觉用而不是靠老板的感觉用人人”。在员工执行层面，。在员工执行层面，主要明确一对一责任，而主要明确一对一责任，而非一对多。人人头上有指非一对多。人人头上有指标，千斤重担众人挑！标，千斤重担众人挑！一对一责任一对一责任把所有人扮成把所有人扮成“当事人当事人”/ /“参与者参与者”，人人对自己的结果负责，人人对自己的结果负责炒菜炒菜管理逻辑管理逻辑”评论者评论者”与与“参与者参与者”麦当劳体系中的三种检查制度

10、麦当劳体系中的三种检查制度:1、常规性月度考核、常规性月度考核;2、总部检查、总部检查;3、抽查、抽查(在选定的分店每年进行在选定的分店每年进行一次一次)全世界一模一样的汉堡是检查出来的全世界一模一样的汉堡是检查出来的严格的检查监督制度使麦当劳的各加盟店都能达到令消费者满意的服务与标准化!在没有检查的情况下不要相信任何承诺在没有检查的情况下不要相信任何承诺“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情”IBM 前前CEO 郭士纳郭士纳人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的检查就等于说：我不相信你！检查就

11、等于说：我不相信你！先小人，后君子，大家都是君子！先小人，后君子，大家都是君子！检查的逻辑：先小人，后君子检查的逻辑：先小人，后君子法制系统：针对的是法制系统：针对的是“事事”，是，是“岗位岗位”，无论谁来做这件事，无论谁来做这个，无论谁来做这件事，无论谁来做这个岗位，一切都在阳光之下。我即便相信你，也要假定你有问题，万一做不到怎么岗位，一切都在阳光之下。我即便相信你，也要假定你有问题，万一做不到怎么办？那我就要检查你，并制定一个防止你做不到的制度，形成制度控制。办？那我就要检查你，并制定一个防止你做不到的制度，形成制度控制。你越信任谁，你就越检查谁你越信任谁，你就越检查谁; ; 你越检查谁，

12、你就越信任谁你越检查谁，你就越信任谁! !越亲近的人越危险：监督多大，授权多少越亲近的人越危险：监督多大，授权多少事实和数据事实和数据计划与措施计划与措施行动改进行动改进战战略略规规划划事实和数据事实和数据行动改进行动改进事实和数据事实和数据行动改进行动改进质询单位质询人被质询单位 被质询人 质询类型（年/季/月/周）质询日期制表人制表日期改进时间负责人备注12345678910主管批示主管签字质询后改进行动表改进事项关键措施公司公司业绩业绩1.公开系统公开系统:2.公正系统公正系统:3.实效系统实效系统事实数据事实数据报报表系统表系统KPI根本原因对事不对人质询系统对事不对人质询系统以事实为

13、依据，以结果为导向；对事不对人改进：每天进步一小步改进：每天进步一小步质询会报告，改进措施承诺；日结果反馈汇报三大系统打造检查平台三大系统打造检查平台即时激励即时激励从人性出发建立一个人一辈子都做好事的机制从人性出发建立一个人一辈子都做好事的机制 行行 为为 遭受遭受挫折挫折行为强化行为强化产生新的需求产生新的需求行为抑制，行为抑制，甚至消亡！甚至消亡！驱动力驱动力内在需求内在需求/外在诱因外在诱因即即时时激激励励得到得到鼓励鼓励 对的行为对的行为错的行为错的行为奉奉 献献打打 工工偷偷 懒懒评价：使奉献者不吃亏评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿报酬：使奉献者多拿打工者向奉打工者向奉献者看

14、齐献者看齐使偷懒者变使偷懒者变成打工者或成打工者或逃离公司逃离公司逃离逃离好的奖惩制度对三种人的转变好的奖惩制度对三种人的转变客户见证客户见证1 1什么是即时激励？什么是即时激励？即时激励的作用。即时激励的作用。2 2即时激励怎么做？即时激励怎么做？3 3三大原则三大原则即时激励即时激励团队管理者的三项要务你的短木板在哪里你的短木板在哪里? 方向愿景与目标方法激励与沟通 秩序 制度和文化支行长应具备之能力332022-3-134销售管理工作的内涵销售管理工作的内涵计划组织指挥控制设定目标拟定策略发展计划哪些事要做谁去做如何做谁向谁汇报何时做决策准做决策监督绩效考核激励指导沟通冲突管理3/1/2

15、02235两种不同的管理思维两种不同的管理思维关注问题： 描述问题 谈论过去的失败 分析问题 解释你最近的失败 关注你的弱点和失败 责备销售人员寻找替罪羊关注解决方案： 描述你的远景和目标 谈论你最近的成功 分析过程 解释你最近的进步 关注你的强项和资源 向那些在过程有贡献的销售人员致谢“惩罚通常只教会人们如何去避免遭受惩罚，而没有教会人门应如何做对事情。”LOUZES POSNER领导的挑战 按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。 但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠有效的激

16、励！ 马斯洛需要层次论生 理安 全社 交尊 重自我实现马斯洛提出的人的需要的5个层次39双因素理论双因素理论员工觉得不满意的项目多和工作的外在环境有关，即为保健因素。保健因素在于维持原有的状况，保健因素却最容易让人不满，所以亦称不满因素(可防止不满的因素)。这些因素的变化可让人员的工作态度短期改变，也叫做维持因素。激励因素可激发人员工作意愿，产生自动自发的工作精神，故又称满意因素(可带来满足)。一个组织不能只靠提供保健因素维持一定工作水平为己足，应进一步增近保健因素让组织绩效达最高境界正激励与负激励相结合的原则 坚持以正激励为主，负激励为辅。 正激励，负激励，两者缺一不可！ 正激励，负激励，相

17、互配合，协调一致！神奇的三种激励方法 实现有效沟通培养有效倾听技能有效沟通建议之一 你的倾听能力如何？ 有效倾听技能有效倾听技能 使用目光接触使用目光接触 赞许性点头赞许性点头 恰当的面部表情恰当的面部表情 避免分心举动手势避免分心举动手势 提问、复述或笔记提问、复述或笔记 。 实现有效沟通 实现有效沟通语言体态有效配合有效沟通建议之二 距离、表情姿态、服饰。 命题：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果命题：良好的形象有利于提高你的可信度，改善沟通效果专题：关注沟通中的形象专题：关注沟通中的形象n属于形象的内容：n长相（先天的，一般不能改变）n衣着n发式n表情、动作 后天的，可以改变n

18、语言的运用n语气、语调运用n建议：与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充分的形象准备，包建议：与人沟通之前（演讲、答辩、主持会议）要作好充分的形象准备，包括语言的运用、动作、表情、衣着、发式以及应对突发事件的形象准备。括语言的运用、动作、表情、衣着、发式以及应对突发事件的形象准备。服务的四个瞬间接触客户接触客户帮助客户帮助客户理解客户理解客户留住客户留住客户客户服务客户服务循环循环外部（门前）、内部（填单外部（门前）、内部（填单台、休息区、自助区等）台、休息区、自助区等）饮水机、书报架、自助饮水机、书报架、自助设备、宣传物料等设备、宣传物料等内部员工的服务形象与行为规范内部员工的服务形象

19、与行为规范客户服务的规范、技巧客户服务的规范、技巧等等现场管理四要素现场管理四要素 1 12 23 34 4环境（外部、内部）环境（外部、内部） 设施（设备、物品）设施（设备、物品）人员（仪容、仪表等人员（仪容、仪表等）方法（基础、主动）方法（基础、主动）第第1 1个个S S整理整理区分区分“要要”与与“不要不要”第第2 2个个S S整顿整顿第第3 3个个S S清扫清扫第第4 4个个S S清洁清洁将不用的东西彻底清除将不用的东西彻底清除将要用的东西将要用的东西定点放置定点放置时时美观、干净时时美观、干净 第第5-75-7个个S S教养、安全、节约教养、安全、节约使员工养成好习惯使员工养成好习惯

20、7S7S管理法管理法客户经营现状潜在客户沙子里的金子Mass大众客户2% - 10%客户结构严重不合理服务客群Mass（又称：潜力客户）何谓Mass户？ 他们是谁？ 他们主要需求？50万Mass: AUM 50万潜力财富管理客户群 ，他们只是把钱放别家、分散放好几家 或 还年轻投资理财累积财富贷款需求没钱人(True Mass)实施与建立存量客户关系的实施与建立存量客户关系的方法与技巧方法与技巧一三二四五六存量客户关系建立与挖掘技巧客户转介绍1 存量客户关系建立与挖掘技巧客户分层分群2客户经营成功的关键因素客户的七个期望1.Get to Know Me请了解我2.Be Accessible让我

21、连络得上你3.Make it Easy化繁为简4.GuideMe清楚地引导我5.Involve Me让我参与其中6.Earn My Trust赢取我的信任7.Stay with Me长相左右Step1 破冰：认养 记录下认养客户阶段之客户属性资料Step2 认识：邀请客户来网点 根据第一通认养电话筛选优先约访客户Step3 追踪邀约 定期联系发展“生客”为“熟客”的流程 梳理客户：关于目标管理的七个问题 做什么？做什么？ 谁做？谁做？ 什么时候做完？什么时候做完？ 做到什么程度？做到什么程度？ 谁检查？谁检查？ 向谁汇报？向谁汇报？ 做不完怎么办？做不完怎么办？我做不到我做不到用现在的方法主管

22、要求的期限一个人完成现有的资源和的成本标准全部完成我原来是可以做到的！运用什么方法可以完成？你认为什么时间可以完成？需要哪些部门或岗位的协助？需要投入哪些支援？哪些可以保证完成？那些能部分完成？如何确保目标的实施 实施前进行必要的沟通（双向） 将目标变成工作计划书面化 明确考核标准 授权并进行跟踪检查BSC平衡计分法之重点 财务业绩指标财务业绩指标 客户业绩指标客户业绩指标 内部经营流程业绩指标内部经营流程业绩指标 学习成长业绩指标学习成长业绩指标59让企业战略目标与各部门绩效指标之间有相互关联性、牵引性，最后再分解到每个岗位。将平衡计分卡和关键业绩指标完美地结合起来，才能实现其绩效管理效用最

23、大化。分解业绩指标的实用方法！1.将全部的业绩指标第一时间分摊为月、 周、 日、人2.找出活动量管理的KPI3.应用事前、应用事前、 事中、事中、 事后的管理方法事后的管理方法4.每周、 每月检讨业绩落后原因5.几经改善无效、 业绩依然无起色， 必须使用非常方法， 如更换营销策略改变、 调整管理办法、 针对营销专员进行换血、 更动管理者主力产品等60绩效辅导的意义绩效辅导的意义绩效辅导是一个持续绩效辅导是一个持续 的过程，贵在坚持！的过程，贵在坚持！绩效管理流程绩效管理流程作为网点绩效管理中不可或缺的一环，贯穿全程的绩效辅导与沟通是将绩效管理过程由奖惩导向转向绩效提升为导向的关键一步。绩效沟通与辅导应贯穿于绩效管理中，与日常工作紧密结合。通过及时、有针对性的沟通，引导员工自觉发现其绩效问题根源，并且协助其制定绩效改进方案。IBM及农业银行保密62考核方考核方案制定案制定沟通沟通 辅导反辅导反馈沟通馈沟通 绩