格力营销渠道模式解析

1、 223中国商界2010年 7月总第 202 期 声势大、市场反应强烈。其广告虽然被评为十大最恶心广告之一, 但其脑白金的品牌形象确不像其广告那样令人讨厌。这可以说是一 种很独特的广告策略,但确实是有效的。实施品牌营销和整合营销手段,确实是我国当前企业面临的重要 和必要的选择。通过整合企业所有资源加上营销策略的综合运用,使 品牌策略和营销策略完美结合。争创知名品牌应该是市场营销策略中 的核心。参考文献1菲利普科特勒凯文莱恩凯勒卢泰宏营销管理中国人 民大学出版社20092林景新 创意营销传播:营销3.0时代的制胜之道 辽宁科学技术出版 社20093李颖生 鲁培康 营销大变革:开创中国战略营销新范

2、式 清华大学出 版社2009作为传统制造企业自建渠道的典范,目前格力电器在全球范围 内建立了近10000家专卖店, 其中国内7000家, 国外3000家。 然而, 一 度被格力誉为制胜法宝的区域股份制销售公司模式,也遭遇了自身发 展中的管理与监督瓶颈, 2008年的 “专营店携款潜逃门” 、 2009年的 “安 装质量门”等事件严重影响了格力的品牌形象,格力模式遭遇了新挑 战。对格力模式进行解析需要回顾格力模式的发展历程。一、格力营销渠道发展历程(一初期阶段,格力电器集中开发强势品牌影响力和覆盖力 较弱的地区,重点经营专卖店和百货店,通过良好的售后服务维持 客户关系。随销售业务急速扩展,格力电

3、器的销售渠道却显得混 乱 , 缺 少 章 法 。(二1994年以来,格力电器先后在家电行业首创“淡季贴 息 返 利 ” 和 “ 年 终 返 利 ” 政 策 。创立背景:1994年,空调市场竞争激烈,商家普遍亏本,同 样艰难的格力依然决定拿出一个亿返还给经销商,增强了经销商的 信 心 。 后 来 , “ 淡 季 返 利 ” 和 “ 年 终 返 利 ” 策 略 被 董 明 珠 运 用 到股份制区域销售公司中,并为很多业内厂商所模仿。(三1997年, “湖北格力空调销售公司”的成立,标志着 格力区域股份制销售公司模式计划正式开始实施。成立背景:1996年,格力在湖北的四个业绩很好的空调批发大 户,为

4、抢占地盘,开始恶性竞争,商家和厂家利益都受到严重损 害。1997年底,在董明珠倡导下,中国第一家由厂商联合组成的 区域性品牌销售公司“湖北格力空调销售公司”正式诞生。中心内容:以资产为纽带,以格力品牌为旗帜,在每个区域 选定几家大的经销商,共同出资参股组建一家专营格力品牌的股份 制销售公司。其中,格力只输出品牌和管理,在销售分公司中占 有少许股份,厂方在该区域的一切市场开拓、管理和售后服务工作 均由该销售公司来实现。(四2001年初,格力在湖北成立“新欣格力公司”取代年 销售逾 5亿的湖北格力销售公司,即所谓“湖北兵变” 事件。类 似的事件还在安徽、重庆、东北等地上演。事件背景:湖北销售公司作

5、为区域大户与格力矛盾爆发。格力 电器认为,湖北公司一些人个人注册小公司,借格力品牌搞“体 外循环” ,从中牟取暴利;湖北格力公司却认为,格力由于发展 迅速,不把各地的销售公司放在眼里。事件本质上是厂商对渠道控 制力与利益之争。其后,格力吸收小经销商参股,同时加大资金投入增持股份, 削弱原大股东的地位,达到控股目的;作为大股东,总部派遣人 员在各销售公司管理层任职,牢牢掌握控制权。同时,格力适应 市场的变化,积极地尝试与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企 业 合 作 ,选 择 两 条 腿 走 路 。(五2004年,格力与国美决裂,引发家电行业一场渠道论 战 。格力营销渠道模式解析马红霞 /郑州航

6、空工业管理学院【摘要】 伴随着中国空调市场的日渐成熟,企业之间的竞争愈发激烈,越来越多的企业将营销渠道管理提升到竞争战略的 层面,行业渠道模式不断发展。作为传统家电制造企业自建渠道的典范,格力也面临着新的挑战,解析格力渠道模式,总结渠道 建设的经验与教训,探索其可持续发展的路径,对家电企业的渠道模式构建具现实意义。 【关键词】 格力电器营销渠道渠道模式专卖店决裂背景:2004年,国内家电连锁老大国美开展“空调大战” 计划,格力电器认为成都国美擅自降价破坏了格力空调长期稳定统 一的价格体系,决定停止向国美供货。国美则称格力电器在价格方 面与国美“薄利多销”的原则相违背,开始在全国卖场清理格力 空

7、调。双方决裂本质上源于利益冲突,生产厂家考虑的是对产品价 格体系和品牌的维护;商家国美则素以低价为主导树立形象,往往 不按常规出牌。其后,格力开始全面自建渠道,与各省市的大经销商联合出资 成立股份制区域销售公司,由销售公司负责市场的开发和维护,形 成以专卖店为主要终端的销售体系。此举引发渠道模式的一场论 战,甚至有学者指出离开国美格力必死无疑,后因其业绩稳健发 展,格力模式又被誉为传统制造企业自建渠道的典范。二、格力营销渠道模式解析(一 组 织 形 式从格力渠道模式发展历程可以看出,格力的渠道模式主要可归 结为其独创的一度被格力誉为制胜法宝的“区域股份制销售公司” 专 卖 店 ” , 其 小

8、仅 为 补 充 。 构 如 左 图 所 :(二 管 理 方 式 (1 权 责 划 分总公司:在综合评估市场需求和企业运营基础上,格力对各区 域销售分公司进行管理;控制而非参与区域销售分公司的日常运 营,如通过在重要时刻断绝供货、经济处罚、甚至罢免分公司, 发挥实实在在的强制干预。格力自有销售人员负责与区域销售分公 司的衔接,并监督整个销售体系的规范性,公司也不以空调销售量 作为标准对其考核。负责实施全国范围内的广告和促销活动。区域销售分公司:作为格力股份制专营销售公司,入股的经销 商主要是当地空调大户,其作用是秉承桥梁纽带作用,培育和管理 经销商,为之提供有利、公平的竞争环境。每个销售公司管理

9、范 围可能是数个省份、一个省份或一个城市,但不同销售公司的管理 范围不会交叉,以避免多渠道竞争。销售公司负责本区域内所有的 促销、分销和售后服务工作,有关费用可以折算成价格在货款中扣 除,或上报格力总部核定后予以报销。 224 中国商界2010年 7月总第 202 期专卖店:作为经销商销售体系的一个有机组成部分,发挥着越 来越重要的作用。经销商需要达到一定标准,经过格力总部审批之 后,才能建立专卖店,但建店不需要格力的资本和人员投入,且 货源由当地的区域销售分公司统一提供。(2激励形式:以 1994年首创的“淡季贴息返利”模式和 1996年首创的“年终返利”模式为基础返点激励。通过返点,格 力

10、平衡了季节性生产波动,激励了销售积极性并吸引其继续合作; 每年销售体系的返点率并非固定不变,需要与第二年相应比例的提 货匹配,与严格的价格、窜货控制相匹配,由格力总部权衡决定。(3联系纽带:利益共享。厂商通过共同发展,互惠互利。 格力一直所坚持的“三个代表”值得称道,即代表经销商利益、 代表消费者利益、代表厂家利益。(三 优 势 分 析权责明确,利益共享。通过相对清晰的股份制产权关系,很 好地解决了利益的创造和分享的问题。将厂商之间的利益进行了有 机捆绑,形成利益共同体,能够有效避免各环节出现业内普遍存在 的多渠道倾轧问题,为其持续、高效、稳步发展提供有强有力的 动 力 支 持 , 被 业 内

11、 人 士 称 为 “ 格 力 模 式 ” 。可控性强。通过在销售公司中增持股份,强化在渠道上的话语 权;对销售公司职能进行调整,直接从总部派驻经营管理人员,强 化管理与控制力;提升总部对所辖销售公司的服务和支持功能,强 化 培 训 , 加 强 理 念 引 导 。有效调动经销商积极性。在业务上,各地销售公司是总部的一 个营销部门,并受总部的业务管理;在形式上,销售公司是独立 法人,是一个产权非常明晰的企业,有了良性的产权激励机制; 总部提供品牌和市场,销售公司有很大的自主权,利于其发挥主观 能动性,充分整合与调动当地人脉资源等。同时,淡季贴息返利、 年终返利,甚至不定期返利政策,能够很好的稳定经

12、销商队伍。利于三、四级市场开拓。根据国家统计局历年公布的数据,我 国城镇居民平均每百户家庭的空调拥有量已经很高,空调销售在国 内一、二级市场增长幅度放缓,三、四级市场增长迅速。而后者 是家电连锁商的软肋,正是销售公司发挥优势的地方。格力电器的 成功很重要一点是在销售区域的选择上。利于品牌形象塑造。专卖店和区域销售公司均拥有单一的订货 渠道,价格透明,有利于在同一地区执行统一的销售价格。专卖 店直接面向消费者,可直接获取最真实的客户信息,解决就近购买 问题,强化了品牌形象的宣传和提升;利于格力专卖店未来的服务 走向专业化、标准化。专业化的渠道之路与空调产品本身“三分 质量七分安装”的专业性特点相

13、契合。三、格力营销渠道模式面临挑战(一内部挑战在实际的操作过程中,由于各股东在合资公司内部股份不尽相 同,区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾,这 也是后来在局部地区出现“内乱”的祸根。由于监控的困难,在经营 过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作、以权 谋私等不良行为。这些必然会损害格力品牌形象,损害股份公司以及 格力电器的利益。同时,格力由于过分依赖经销大户而忽视了销售终端的建设,造 成了消费者与格力产品的隔离,这在全国中心城市如上海、北京、广 州等显得尤其明显。格力表现较好的市场反而是远离家门口的安徽、 湖北、重庆、河南、广西、东北、山东等地市场。(二专业

14、家电连锁迅速发展家电连锁企业已经是一支不容忽略的力量,通过资本市场融资 其力量正越来越大。 家电连锁在一、 二级市场布局工作已基本完成, 正 在加紧三、四级市场的开拓。目前,家电连锁分布密集的地方,往往 是格力的薄弱市场,家电连锁与格力渠道重合度会越来越大。2005年 后主要家电连锁企业都提出了加强品牌建设的口号,这些会加大其与 格力在内的制造商博弈的砝码。另外,国外家电连锁巨头表现出了对 中国市场的浓厚兴趣,有些正加紧进入中国市场。 (三电子商务快速发展 电子商务的发展,消费者购买习惯的改变,使得网络直销趋势渐 趋明朗。网络直销无论对厂家还是商家都是适用的,值得家电厂商关 注。 (四激烈竞争

15、导致行业利润下降 在行业利润还比较丰厚的情况下,渠道模式运转会较为顺畅。 但随着竞争日趋激烈,产品价格下降,原材料成本上扬,行业利润 率日益下滑。格力通过利益捆绑的链条比较长,长渠道链条各环节 均要利益共享,当初大家能够捆绑到一起是因为有丰厚的利润预期, 而一旦这种利润稀薄的时候,格力如何能够保证各环节的利润分配?(五品牌形象建设遭遇难题 渠道快速扩张,管理跟不上。 “专卖店携款潜逃门” 、 “安装质量 门”系列事件的矛头直击格力模式,折射出了格力总部与区域销售公 司之间的管理弊端。区域销售公司在区域市场上采取粗放式管理手 段,对格力空调的专卖店和加盟店管理不严,引发了一些短期利益投 机者“混

16、水摸鱼” ,最终伤害的还是格力空调的品牌声誉和整体利益。目前,格力模式正面临“发展扩张与监督管理”的新瓶颈。即区 域销售公司在进行市场份额和商业利益的竞争中,如何保持企业一贯 风格和理念,格力总部如何对这些独立的销售公司进行标准而规范化 的管理,这也是所有自建渠道者都将面临的考验。四、格力渠道模式发展对策(一 加 强 渠 道 终 端 管 理减慢扩张步伐,修炼内功,在已有经验基础上,积极探索新 的管理方法,加强控制,详细考核。要求股份销售公司改变粗放 式管理方式,强化专卖店管理,共塑品牌形象。(二 优 化 渠 道 结 构在选择一种主要渠道模式后,还应选择一些另外的模式作为补 充,并逐步协调各模式

17、的建设力度,避免过于倚重某一种渠道模 式。对格力来讲,主要包括两个方面:其一,加强与专业家电连 锁商的合作,专业家电连锁的发展符合专业化社会分工的原则和发 展趋势,所以家电连锁才能迅猛发展;根据各地具体情况,加大 与专业家电商合作力度,尤其是在一、二线市场。其二,积极拓 展网络直销渠道,开辟网络销售服务,为消费者提供一个方便快捷 的选购平台;也可积极支持家电零售虚拟企业,并根据网络的特点 为其提供定制的家电产品。随电子商务发展,网络销售是趋势,也 可以大幅度降低成本。(三 控 制 渠 道 成 本利润是渠道合作的基础。家电行业的价格战使整个行业的整体 利润开始走向微利,格力也必须兼修内外功,加强

18、成本的控制。如 应用供应链管理思想降低成本,从系统的角度来理解供应链上下游 如厂家和商家的关系,共享物流与信息平台,提升整条链的竞争能 力,为消费者创造更具价值的服务。需要时,可以将非核心业务 外包,通过社会化的服务模式运作。(四 加 大 品 牌 建 设 力 度营销经过靠产品质量取胜、靠服务取胜阶段,已经进入靠品牌 取胜阶段,在严重同质化的今天,消费者选择产品的主要影响因素是 品牌。品牌建设是一项全面的长期的系统工程,是一个不断累积的过 程。要在长期时间内保持品牌的稳定性和一致性,企业需要持续不断 地在各方面严格创新管理,与消费者密切接触的终端管理更不能例外。(五强化深度分销理念强化深度分销理念,通过深耕细作渠道,细分顾客的需求,针 对不同顾客提供符合其需求的特色服务。例如强化销售公司的管理功 能,将渠道下压,建立专