年终绩效考核与薪酬激励设计实战

1、第第1页页 主讲主讲: : 主办：湖南培训在线主办：湖南培训在线第第2页页讲师简介讲师简介 EMBA，AITA职业培训师.亚太人力资源研究所副研究员.国际绩效改进协会（ISPI）会员.香港时代光华管理学院高级培训师.中国企业联合会讲师团签约讲师.北大企业家高管培训中心特聘教授.步步为赢国际训练机构首席培训师.曾于日本松下曾于日本松下, ,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任HRHR经理经理/HR/HR总监总监/ /高级顾问等职高级顾问等职. .擅长于擅长于HRHR规划管理规划管理/ / 绩效管理绩效管理/HR/HR素质素质能力提升能力提升,

2、,职业经理人修炼打造职业经理人修炼打造, ,是西方人力资源管理与中国企业管是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者！理相结合的实战者与先驱者！第第3页页主讲内容主讲内容第一讲第一讲 企业年终绩效考核考什么企业年终绩效考核考什么? ?第二讲第二讲 企业年终绩效考核如何实施企业年终绩效考核如何实施? ?第三讲第三讲 企业年终绩效考核的结果如何运用执行企业年终绩效考核的结果如何运用执行? ?第四讲第四讲 如何正确理解薪酬如何正确理解薪酬? ?第五讲第五讲 如何设计完整的激励性薪酬体系如何设计完整的激励性薪酬体系第第4页页第一讲第一讲第第5页页人力资源管理：“双60定律”60%原因是什么

3、？ ?第第6页页职业发展：向导图薪酬激励：电梯绩效管理：钢结构职务描述：地基绩效与薪酬在企业大厦中的作用绩效与薪酬在企业大厦中的作用第第7页页牵引机制牵引机制激励机制激励机制_压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力绩效薪酬决定人力资源四大机制作用绩效薪酬决定人力资源四大机制作用第第8页页企业战略人力资源八大系统与绩企业战略人力资源八大系统与绩效薪酬的关联性效薪酬的关联性以绩效为核心以绩效为核心战略人力资源战略人力资源职业生涯规划职业生涯规划员工关系管事员工关系管事绩效考核管理绩效考核管理人员人员/人才招聘人才招聘素质测评素质测评第第9页页年终考评与绩效管理的关联个人月度个人月度绩效管理绩效管

4、理个人季度个人季度绩效管理绩效管理个人年度个人年度绩效管理绩效管理部门月度部门月度绩效管理绩效管理部门季度部门季度绩效管理绩效管理部门年度部门年度绩效管理绩效管理企业月度企业月度绩效管理绩效管理企业季度企业季度绩效管理绩效管理企业年度企业年度绩效管理绩效管理 绩效管理(沟通辅导考评激励贯穿始终)第第10页页 年终考核工作：年终考核工作： 年终考核工作是公司对各部门一年来绩效完成情况的全面年终考核工作是公司对各部门一年来绩效完成情况的全面考评；考评； 年终考核工作是：年终考核工作是： 年终的绩效考核无论是员工年终的绩效考核无论是员工/ /部门还是企业都是一次分析部门还是企业都是一次分析总结总结/

5、 /检讨检讨/ /改进改进/ /提升的过程和学习的机会。提升的过程和学习的机会。 因此，年终考核必须遵循因此，年终考核必须遵循PDCAPDCA的管理循环。的管理循环。年终绩效考核年终绩效考核-关键在于总结改进提升关键在于总结改进提升第第11页页年终绩效考核的三大内容年终绩效考核的三大内容年终绩年终绩效考核效考核年终员工考核年终员工考核年终部门考核年终部门考核年终公司考核年终公司考核第第12页页 ( (一一) ) 胜任度考核概念胜任度考核概念 按制定的工作标准按制定的工作标准, ,评价员工是否胜任他所从评价员工是否胜任他所从 事的岗位职务考核称为胜任度考核事的岗位职务考核称为胜任度考核. . 职

6、务包含职务包含: : (1) (1) 职责职责( (是否完全履行是否完全履行) ) (2) (2) 工作任务工作任务( (从完成工作的情况从完成工作的情况, ,评价其是否胜任评价其是否胜任) ) (3) (3) 职权职权岗位胜任度考核岗位胜任度考核第第13页页 (二) 胜任度考核的内容 胜任度考核,主要考核员工在完成工作任务过程 中的工作能力、技术水准、心智成熟度是否达标. 胜任度考核的难点胜任度考核的难点: : (1) 如何准确地衡量不同职务的能力要求. (2) 如何做出合理的能力等级设置。 (3) 能力与业绩如何量化问题.岗位胜任度考核岗位胜任度考核第第14页页( (一一) ) 表现区分度

7、考核概念表现区分度考核概念 按规定的标准评价并区分员工的工作表现、工作行为和工作态度的考核称为区分度考核.表现区分度考核表现区分度考核( (二二) ) 业绩区分度考核要达到的目的业绩区分度考核要达到的目的 1.评选先进 2.发放奖金 3.调薪(增加工资) 4.绩效改善. 5.挑选人才(晋升).第第15页页 品绩区分：考态度品绩区分：考态度 考核员工在工作中的职业道德考核员工在工作中的职业道德/ /工作积极性工作积极性/ /激情激情/ /习惯习惯/ / 价值观与公司行为准则之间的差距价值观与公司行为准则之间的差距. .2 2 行为区分：考能力行为区分：考能力 考核员工在工作中掌握了哪些核心技能考

8、核员工在工作中掌握了哪些核心技能 及与工作要求的差距及与工作要求的差距表现区分度考核表现区分度考核第第16页页业绩完成度考核业绩完成度考核 ( (一一) ) 业绩完成度考核概念业绩完成度考核概念 是考核公司是考核公司/ /部门部门/ /员工绩效完成的结果好坏并员工绩效完成的结果好坏并评价与预期目标之间的差距评价与预期目标之间的差距, ,称为业绩完成度考核称为业绩完成度考核. . 业绩完成度主要考核业绩完成度主要考核: : (1) (1) 公司年度公司年度KPIKPI指标完成情况指标完成情况 (2) (2) 部门年度部门年度KPIKPI指标完成情况指标完成情况 (3) (3) 个人年度个人年度K

9、PIKPI指标完成情况指标完成情况第第17页页案例：宁波吉品公司的年终考核 吉品公司的年终考核属于哪种考核方式？ 吉品公司的年终考核方案有哪些亮点值得借鉴？ 3 吉品公司的年终考核存在着哪些问题？第第18页页总体战略目标年度计划目标部门完成目标岗位完成目标KPIKPI分解三个有利于：分解三个有利于：第第19页页战略规划战略规划绩效考核绩效考核经营管理目标与计划经营管理目标与计划绩效监控绩效监控考核结果用于考核结果用于分配和激励分配和激励辅导工作辅导工作沟通情况沟通情况计划落实计划落实评价效果评价效果分清优劣分清优劣总结经验总结经验奖优罚懒奖优罚懒责任到人责任到人 企业的经营管理目标与计划要通过

10、层层分解落实到人，并形成对员工企业的经营管理目标与计划要通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。最终达成岗位个人考核的业绩评价标准。最终达成岗位/部门绩效承诺部门绩效承诺.如图所示。如图所示。KPIKPI指标责任的落实是绩效管理的核心指标责任的落实是绩效管理的核心第第20页页 KPI制定原则制定原则 (Specific) (Measurable) (Attainable) (Realistic) (Time bound) 关健业绩指标分解关健业绩指标分解第第21页页 Quantity Time Quality CostKPI的四个评价纬度KPIKPI的四个评价纬度的四个评价纬

11、度第第22页页 KPI的设计来源的设计来源公司战略及 业务单元 业务计划监管标准及行业监管标准及行业 经济技术指标经济技术指标国际同行业公司国际同行业公司 国内主要竞争对国内主要竞争对 手考核标准手考核标准现有工作业绩现有工作业绩 汇报系统汇报系统组织机构与组织机构与 岗位分工岗位分工KPI的收集与创新发现关键价值发现关键价值驱动因素驱动因素明确各岗位明确各岗位数量化平衡数量化平衡筛选与公司战略筛选与公司战略及计划密切相关及计划密切相关的指标的指标借鉴先借鉴先 进经验进经验配合政策与竞争配合政策与竞争力分析的需要力分析的需要关键业绩指标（关键业绩指标（KPIKPI）第第23页页1 。2 2 同

12、级岗位上必须保持一致性。同级岗位上必须保持一致性。 3 3 。4 4 彻底贯彻战略重点。彻底贯彻战略重点。关键业绩指标设计须注意的问题关键业绩指标设计须注意的问题第第24页页人力资源部KPI范例范例KPI范例参考品质管理部KPI范例范例采购管理部KPI范例范例生产制造部KPI范例范例第第25页页第二讲第二讲第第26页页年终考评前期工作年终考评前期工作起草修正年终绩效考评制度（七定）起草修正年终绩效考评制度（七定） 确定考核原则确定考核原则 确定考核范围确定考核范围 确定考核内容确定考核内容 确定考核标准依据确定考核标准依据 确定考核责任人确定考核责任人 确定确定/ /修正考核结果运用与实施修正

13、考核结果运用与实施 确定考核完成日期确定考核完成日期召开年终绩效考核全员会议召开年终绩效考核全员会议 宣导年终绩效考核目的与意义宣导年终绩效考核目的与意义 成立年终绩效考核小组（明确职责成立年终绩效考核小组（明确职责/ /意义）意义） 学习和讨论年终绩效考评制度（落实到部门和员工）学习和讨论年终绩效考评制度（落实到部门和员工） 年终绩效考核重要流程与注意事项解读年终绩效考核重要流程与注意事项解读 沟通机制沟通机制/ /激励机制说明激励机制说明 鼓励士气鼓励士气/ /激励进步（激励全员）激励进步（激励全员）3 人力资源部最终完成年终绩效考核制度的审定与培训工作人力资源部最终完成年终绩效考核制度的

14、审定与培训工作第第27页页 三公原则 客观原则 过程原则 沟通原则 差异性原则 结果原则 导向性原则 激励原则年终绩效考评的原则第第28页页分稀饭的启示 1 从这个故事中，从这个故事中， 你得到什么样的启发？你得到什么样的启发？ 2 2 最后想出来的办法体现了绩效考核中什么原则？最后想出来的办法体现了绩效考核中什么原则？第第29页页案例：南京某连锁药业专柜员工年终双薪南京某连锁药业专柜员工年终双薪考核方案考核方案 该公司的年终双薪考核方案存在哪些弊端？该公司的年终双薪考核方案存在哪些弊端？ 2 2 该公司的年终考核还有哪些原则没有体现？该公司的年终考核还有哪些原则没有体现？第第30页页年终个人

15、绩效考核四大型态 行为主导型-着眼于“干什么？”、“如何去干的？” 效果主导型-着眼于“干出了什么？” 品质主导型-着眼于“这个人怎么样？” 综合侧重主导型-着眼于“干的过程及品质如何？”、“体现干的结果？”第第31页页年终个人绩效考评内容权重分布德德10%第第32页页个人绩效考评方式参考个人绩效考评方式参考 上司评价（直/间接上司） 下属评价 自我评价 内外部客户评价第第33页页阿里巴巴：员工考核分类为阿里巴巴：员工考核分类为“野狗猎犬野狗猎犬” 在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一、有业绩，但价值观不符合的，被称为一、有业绩，但价值观不符合的，被称为“

16、野狗野狗”；二、事事老好人，但没有业绩的，被称为二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔小白兔”；三、有业绩，也有团队精神的，被称为三、有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬猎犬”。对小白兔会通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于野狗，公司在教化无力情况下，一般坚决清除。”阿里巴巴需要的是“猎犬”， 予以晋升和加薪激励； 第第34页页年终部门绩效考评主要内容年终部门绩效考评主要内容部门部门KPI达成率达成率客户客户满意度满意度部门部门稳定性稳定性第第35页页在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）（由部

17、门负责人进行控制）：绩效等级绩效等级分值区间分值区间人员比例人员比例A等120%以上不超过5% B等 110% 120% ）20%左右 C等 90% 110% ）50%左右 D等 70% 90% ）20%左右 E等70%以下5%左右 部门各岗位间考核结果须控制部门各岗位间考核结果须控制第第36页页部门绩效考评方式参考部门绩效考评方式参考 主管部门领导评价 横向部门评价 公司CEO/总经理评价第第37页页年终公司绩效考核主要内容年终公司绩效考核主要内容公司公司KPI达成率达成率人均产值人均产值(万元万元)员工员工满意度满意度总销售总销售额完成率额完成率第第38页页1 1、制定计划制定计划为了保证

18、考核工作按期、保质完成，事先应制定好年终考核计划，计划内容包括：明确考核的对象、考核内容、考核的方法、各阶段实施时间等。2 2、确定考核的标准确定考核的标准3 3、分析评价数量化工作分析评价数量化工作对考核的标准做分析评价工作，说白了就是由定性到定量的过程。如工作量大计10分，一般计8分，宽松计5分；工作质量优秀计10分，良计8分，一般计5分，差计3分等等。年终绩效考评五大工作流程第第39页页4 4、制定完整科学的考核管理制度制定完整科学的考核管理制度 5 5、按时完成考核并将结果反馈和运用按时完成考核并将结果反馈和运用考核结果须及时反馈，反馈的形式一般三种：一是由公司经理直接认可考核结果，根

19、据考核结果做出决策，如提薪、晋升、加奖等；二是考核结果通过面谈等形式反馈给考核对象，由其认可，利其发扬优点改正缺点；三是进行有效管理沟通和教育培训.年终绩效考核五大工作流程第第40页页 计划计划实实施施考核考核报报酬酬绩效绩效计划计划辅辅导导检查检查总总结结（宏观绩效管理）（宏观绩效管理）（微观绩效管理）（微观绩效管理）年终绩效管理循环及环节第第41页页直线经理直线经理员工的绩效员工的绩效合作伙伴员工的绩效员工的绩效辅导员员工的绩效员工的绩效记录员管理者不仅仅是考官，更应该管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核，作为公证员

20、公证员工的考核。的考核。记录下有关员工绩效表现记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意有据，公平公正，没有意外发生。外发生。与员工保持及时、真诚的沟与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程。就是管理者管理的过程。 帮助员工，与员工一起为其帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标制定绩效目标 ，并将自己，并将自己的工作绩效与员工的进步和的工作绩效与员工的进步和业绩达成

21、度绑在一起。业绩达成度绑在一起。绩效考评中直线经理的四大角色第第42页页年终考评内容权重的分配 突出或强调什么？ （如：结果/人品/素质等） 权重分布要： 权重的设计要体现被考核者自己的意愿与权利（如：个人自评比例） 权重设计要：第第43页页案例:G经理对下属的考评第第44页页 在您所在的企业中有没有在您所在的企业中有没有G G经理？经理？ 本案例中暴露出了哪些问题？本案例中暴露出了哪些问题？问题:第第45页页年终绩效考评的误区 考评指标理解误差考评指标理解误差 光环效应光环效应 分布误差（宽大、严格、趋中）分布误差（宽大、严格、趋中） 对比误差对比误差 完美主义误差完美主义误差 平衡主义误差

22、平衡主义误差 个人行为偏见误差个人行为偏见误差第第46页页第三讲第三讲第第47页页绩效结果与哪些因素关联？绩效结果绩效结果绩效奖惩绩效奖惩绩效计绩效计划改进划改进培训计划培训计划第第48页页三类年终奖的发放管理三类年终奖的发放管理1 绩效奖金（与绩效目标情况完成挂钩）2 年终双薪（1个月、2个月、3个月）3 其他奖品（创新奖/优秀员工奖）年终奖的发放要体现激励原则，年终奖的发放要体现激励原则， 要让员工有异外惊喜！要让员工有异外惊喜！第第49页页年终奖发放四原则 激励性原则 原则 差异性原则 4 原则第第50页页年终奖发放案例： 这样的发放形式有无问题？为什么？这样的发放形式有无问题？为什么？

23、 第第51页页1. 2. 个人奖励和团队奖励权衡3. 4. 发放时间5. 奖金发放五大注意要点第第52页页年终奖发放小故事英国首相丘吉尔也有句名言：存最好的希望，作最坏的准备。英国首相丘吉尔也有句名言：存最好的希望，作最坏的准备。第第53页页A 高层% -年终发放B 中层% - 半年度发放C 基层% - 月度发放D 特殊岗位，劳资双方协商确定。绩效结果与薪酬挂钩比例绩效结果与薪酬挂钩比例第第54页页绩效结果如何与绩效奖金挂钩？ 公司奖金系数设定 2 各部门奖金系数设定 部门系数设定各因素权重分配 部门重要性/工作环境/部门实际困难程度/年绩效目标达成率/部门特殊贡献3 个人绩效与奖金挂钩计算个

24、人绩效与奖金挂钩计算 个人绩效奖金个人绩效奖金 = 部门奖金系数部门奖金系数个人奖金基数个人奖金基数个人绩效考核得分个人绩效考核得分人均绩效考核得分人均绩效考核得分第第55页页签订业绩合同，按合同实施签订业绩合同，按合同实施 明确明确KPIKPI指标指标 明确特殊因素发生处理办法明确特殊因素发生处理办法 案例案例: :粤克斯空调的业绩合同管理粤克斯空调的业绩合同管理绩效结果与薪酬的最好结合绩效结果与薪酬的最好结合第第56页页受约人姓名：受约人姓名：发约人姓名（发约人姓名（1 1）：）：职位：职位：权重类别：权重类别：职位：职位：财务类指标：财务类指标：过程管理类指标：过程管理类指标：客户类指标

25、：客户类指标：员工管理类指标：员工管理类指标：工作目标完成效果评价：工作目标完成效果评价：工作代码：工作代码：发约人姓名（发约人姓名（2 2）：）：职位：职位：级别级别专业公司：专业公司：发约人姓名（发约人姓名（3 3）：）：职位职位业务单位：业务单位：合同有效期：合同有效期：发约人姓名（发约人姓名（4 4）：）：职位职位签署日期：签署日期：职位描述（关键职责）：职位描述（关键职责）：关键绩效指标关键绩效指标权重权重单位单位完成目标完成目标挑战目标挑战目标实际实际完成百分比完成百分比财务类指标财务类指标 过程管理类指标过程管理类指标 客户类指标客户类指标 员工管理类指标员工管理类指标工作目标完

26、成效果评价工作目标完成效果评价某企业业绩合同样本第第57页页 目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，目的是要找出可能妨碍被考核者实现绩效目标的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆即发现绩效差的原因和征兆,以便新年度做出改进以便新年度做出改进.知识知识技能技能态度态度外部外部障碍障碍有做这方面工作的知识和经验？有做这方面工作的知识和经验？有运用知识和经验的相关技能吗？有运用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？年终绩效结果诊断总结第第58页页以经营检讨为核心的年终述职以经营检讨为核心的年终述职 述职报告

27、内容述职报告内容: : 1 1 一年来的工作目标与工作计划达成状况分析一年来的工作目标与工作计划达成状况分析 2 2 3 3 一年来在工作计划实施过程中的优点分析一年来在工作计划实施过程中的优点分析 4 4 5 5 新年度的工作目标与计划展望新年度的工作目标与计划展望. .第第59页页 述职考核是指企业中的中高级领导/管理人员在接受考核时，向特定范围内的人员公开汇报/通报个人履职情况，并由听取述职的人员进行考核评分的一种考核方式。1.述职人员：通常是企业中的部门经理级管理人员，包括三总师、经理助理等；2.听取述职人员：一般有两种，一种是向公司经营层、同级兄弟部门经理述职，一种是向部门内部员工述

28、职，分管领导参加。3.述职内容：个人考核期内履行岗位职责情况、主要工作业绩、工作思路/方法、经验、不足之处，有的国有企业或事业单位还要求述职人员进行“述廉”即在廉洁奉公方面自己是如何做的。4.组织者：如果是向公司经营层述职，一般由公司总经理主持，HR做一些辅助工作；如果是向部门员工述职，一般由HR来负责组织和主持。5.考核评分：一般由HR负责事先设计相应的表格，内容主要包括工作业绩和企业所关注的一些行为、素质指标。6.结果应用。年终述职考核操作第第60页页年终绩效面谈年终绩效面谈 面谈前的准备 面谈的四个要点 面谈的方式 面谈时的注意事项 5 绩效面谈须确认的目标与改进计划第第61页页绩效面谈

29、案例绩效面谈案例问题：问题： 1 1） 你要与王明讨论的关键点是什么？你要与王明讨论的关键点是什么？ 2 2） 你希望达到什么样的面谈？你希望达到什么样的面谈？ 第第62页页第四讲第四讲第第63页页面对如此简单的问题,任何人都会有自己的答案.作为一个专业人力资源人士,我的答案是:薪酬是什么？第第64页页经营战略经营战略组织设计组织设计人力资源战略人力资源战略薪酬战略薪酬战略公司远景公司远景固定薪金固定薪金浮动薪金浮动薪金福利安排福利安排股票期权股票期权个人个人部门部门薪酬战略与公司总体战略的联系薪酬战略与公司总体战略的联系第第65页页合理化的合理化的薪酬管理薪酬管理稳定劳稳定劳资关系资关系知识

30、技能知识技能与日俱增与日俱增达成组织达成组织整体目标整体目标薪酬管理的良性循环第第66页页普通员工：奖金与个人表现有关，奖金相对较稳定领导：奖金与公司总体业绩联系，“玩得就是心跳” 结论：结论：“对不同的人员应采取不同的激励机制对不同的人员应采取不同的激励机制”奖金派发奖金派发核心领导层激励他们的事业心（认股多，培养主人翁意识）中层领导激励他们的上进心（设立高业绩标准，充分授权）普通员工激励他们的责任心（奖金刺激，2年后可认股）联想集团的薪酬激励机制联想集团的薪酬激励机制第第67页页从狭义的角度来看: - - 是指个人获得的以工资是指个人获得的以工资/ /奖金及以金钱或实务形式支付的劳动回报奖

31、金及以金钱或实务形式支付的劳动回报. .狭义的薪酬概念第第68页页广义的薪酬概念第第69页页经济性报酬经济性报酬( (一一) )第第70页页经济性报酬经济性报酬( (二二) )第第71页页经济性报酬(三)第第72页页非经济性报酬(一)第第73页页非经济性报酬(二)第第74页页非经济性报酬(三)第第75页页 经济性报酬经济性报酬 非经济性报酬非经济性报酬直接的直接的 间接的间接的 其他其他基本工资基本工资 保险金保险金 持股持股加班工资加班工资 退休金退休金 有薪假有薪假奖金奖金 培训培训 休息日休息日 奖品奖品 住房住房 病假等病假等津贴等津贴等 车帖车帖 餐贴等餐贴等工作工作 企企 业业 其

32、他其他有兴趣有兴趣 社会地位社会地位 友谊友谊的工作的工作 个人成长个人成长 关怀关怀 挑战性挑战性 个人价值个人价值 舒适的舒适的工作工作 的实现的实现 工作环境工作环境责任感责任感 成就感成就感 晋升机会晋升机会360360度薪酬度薪酬第第76页页薪酬的构成第第77页页薪酬体系的一般构成第第78页页基本工资绩效工资加班工资福利薪酬总收入第第79页页基工本资与绩效比例第第80页页 服务于公司战略服务于公司战略 培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才薪酬的重要性第第81页页金钱以外，薪酬还代表着薪酬的重要性第第82页页 保健功能(计划经济时

33、代) 激励功能(市场经济时代)遵循马斯洛需求理论薪酬的两大功能第第83页页 生生 存存 需需 求求 安安 全全 需需 求求 社社 会会 需需 求求 自自 我我 成成 就就 自自 我我 实实 现现( (温饱问题温饱问题) )( (认可问题认可问题) )( (成就感问题成就感问题) )( (稳定问题稳定问题) )( (实现抱负理想问题实现抱负理想问题) )马斯洛需求理论第第84页页 哈药集团的薪酬总额构成和薪酬结构有哪些特色？哈药集团的薪酬总额构成和薪酬结构有哪些特色？案例讨论第第85页页影响企业薪酬的因素第第86页页 外在外在因素因素内在内在因素因素与外在环与外在环境相关联境相关联的因素的因素与

34、员工个与员工个人相关联人相关联的因素的因素影响薪资的内因与外因影响薪资的内因与外因第第87页页技术训练水平技术训练水平工作的危险性工作的危险性工作量与时间工作量与时间职位价值大小职位价值大小年资工龄长短年资工龄长短特殊行业工种特殊行业工种劳动强度要求劳动强度要求岗位职务差别岗位职务差别内在内在因素因素影响薪资的内因（个人）影响薪资的内因（个人）决定因素第第88页页市场工资水平市场工资水平潜在可替代物潜在可替代物市场供需状况市场供需状况企业承受能力企业承受能力工会力量对比工会力量对比当地风俗习惯当地风俗习惯生活费用水平生活费用水平产品需求弹性产品需求弹性外在外在因素因素影响薪资的外因影响薪资的外

35、因第第89页页首先要提四个问题首先要提四个问题: :薪酬设计原则 第第90页页薪酬设计的基本原则公平原则竞争原则激励原则经济原则合法原则外部公平结果公平过程公平个人公平内部公平薪资结构多元薪资水平领先体现员工价值个人能力激励团队责任激励企业业绩激励总额控制利润积累价值平衡法律法规企业制度薪酬设计五大原则第第91页页员工对薪酬系统公平性感受第第92页页K1= (员工对自己收入的感受) (员工对工作投入的感受)K2= (员工对比较对象收入的感受) (员工对比较对象工作投入的感受)当当K1=K2时时当当K1K2时时当当K1A2 E1E2时时当当A1A2 E1E2时时配置合理配置合理 经济经济配置太低

36、配置太低,造成资源紧张造成资源紧张 不经济不经济配置过高配置过高,造成资源浪费造成资源浪费 不经济不经济经济原则详解第第94页页 该案例中主人违反了薪酬体系中的哪条原则?假若你是长者有何好的处理方法?案 例第第95页页1象限象限 基本薪酬基本薪酬2象限象限 绩效薪酬绩效薪酬3象限象限 加班薪酬加班薪酬4象限象限 保险福利保险福利 高差异性高差异性 低差异性低差异性低稳定性低稳定性高稳定性高稳定性薪酬四方图解第第96页页 高弹性高弹性 薪酬模型薪酬模型 调和性调和性 薪酬模型薪酬模型 高稳定性高稳定性 薪酬模型薪酬模型 特特 点点绩效薪酬占比很高绩效薪酬占比很高, ,基本薪酬占比很低基本薪酬占比

37、很低绩效薪酬与基本绩效薪酬与基本薪酬各占一定合薪酬各占一定合理比例理比例基本薪酬占比很高基本薪酬占比很高, ,绩效薪酬占比低绩效薪酬占比低优优 点点激励性强激励性强, ,与员工与员工业绩密切联系业绩密切联系对员工有激励性对员工有激励性也有安全感也有安全感员工收入波动很少员工收入波动很少员工安全感强员工安全感强缺缺 点点员工收入波动大员工收入波动大, ,员工缺乏安全感及员工缺乏安全感及保障保障须设计科学合理须设计科学合理的薪酬体系的薪酬体系缺乏激励性易导致缺乏激励性易导致员工懒惰员工懒惰薪酬基本模型第第97页页薪酬总额预算常用薪酬预算方法有以下三种: 简单预算法简单预算法 累加预算法累加预算法

38、经营业绩比率法经营业绩比率法第第98页页简单预算法 即根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增即根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增长情况进行简单预算的一种方法。长情况进行简单预算的一种方法。计算公式计算公式：K = F （1 + r %）+ n MK 表示年度薪酬总额预算值F 表示上年度实际支付给员工的薪酬总额R 表示企薪酬的平均增幅n 表示下年度可能增加的人数M 表示上年度企业员工的平均工资 缺点： 带有主观性，预算误差较大第第99页页累加预算法 即将企业全部员工未来一年的薪酬进行累加计算即将企业全部员工未来一年的薪酬进行累加计算,确定未来一年薪酬总额的一种预算方法。确定未来一年薪酬总额的一种预算

39、方法。计算公式计算公式：K = (Tm) (1 + B)12i=1K表示年度薪酬总额i =1 12表示12个月份Tm 表示一个月有m个人其月薪的累加总和.B 表示企业利润的实际增长率 注意注意: : 企业未来企业未来1212个月的人数预测须准确个月的人数预测须准确第第100页页经营业绩比率法 即企业高管层对未来的经营业绩进行预测即企业高管层对未来的经营业绩进行预测,根据人工根据人工费用比率确定薪酬总额的一种计算方法。费用比率确定薪酬总额的一种计算方法。计算公式计算公式: 人工费用比率 = 薪酬水准 人均销售额= 上年度薪酬总额/员工总人数 上年度销售总额/员工总人数= 本年度薪酬总额/员工总人

40、数 本年度销售预订总额/员工总人数K = 本年度预期销售总额 本年度实际销售总额 上年度薪酬总额第第101页页第五讲第五讲第第102页页如何设计完整薪酬体系第第103页页薪酬体薪酬体系系法定福利法定福利统一福利统一福利专项福利专项福利基基 薪薪津津 贴贴奖奖 金金赠予股赠予股业绩股业绩股期权股期权股工资工资福利福利持持股股完善薪酬体系的基本模型完善薪酬体系的基本模型第第104页页工作流程必须要以设计目标作为导向工作流程必须要以设计目标作为导向薪酬体系设计的出发点第第105页页一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重：外部竞争性/内部公正性可承受的灵活的我们特别要

41、根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性：新兴的/高速发展的企业-外部竞争性已有的/成熟运营的企业-内部公正性理想的薪酬体系特征第第106页页案例：中国车轮薪酬体系详解第第107页页在确定薪酬策略时在确定薪酬策略时,重点考虑重点考虑: 影响薪酬水平的因素有哪些影响薪酬水平的因素有哪些? ? ( (薪酬定位薪酬定位) ) 公司该采取何种薪酬定位策略公司该采取何种薪酬定位策略? ? ( (领先领先/ /跟随跟随/ /居后居后?) ?) 公司该采取何种薪酬确定模式公司该采取何种薪酬确定模式? ?薪酬策略的制定第第108页页帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创帮助公司继续

42、吸引那些有助于公司成功的富有创 造力和热情的员工造力和热情的员工按照行业领导者的水平来支付按照行业领导者的水平来支付反映有依据事实的单位反映有依据事实的单位, ,部门和公司的相对贡献部门和公司的相对贡献公开容易理解公开容易理解保证公平对待保证公平对待6 6 不断创新提高竞争力和公平感不断创新提高竞争力和公平感惠普公司的薪酬政策目标第第109页页薪酬策略的选择第第110页页确定本企业付酬确定本企业付酬原则与策略原则与策略职务设计与职务设计与职务分析职务分析职务评价职务评价工资结构设计工资结构设计企业文化及策企业文化及策略等文件略等文件组织结构设计，组织结构设计，职务说明书职务说明书确定付酬因素确

43、定付酬因素选择评价方法选择评价方法确定并绘出确定并绘出工资结构工资结构工资状况调查及数工资状况调查及数据收集据收集工资分级与工资分级与定薪定薪工资管理制度的设计执工资管理制度的设计执行与调整行与调整行业及地区调行业及地区调查查工资范围及数值工资范围及数值的确定的确定竞争力与成本控制生产指竞争力与成本控制生产指数调整等数调整等薪酬福利发放、管理、调整与体系维护薪酬福利发放、管理、调整与体系维护薪酬制定的基本过程第第111页页 1 内部员工薪酬满意度问卷调查内部员工薪酬满意度问卷调查 2 行业主管协会行业主管协会/部门调查部门调查3 劳动局年度调研结果劳动局年度调研结果 4 委托专业调查公司调查委

44、托专业调查公司调查 5 特殊方式调查特殊方式调查薪酬调查的办法第第112页页岗位评估概念第第113页页岗位评估概念第第114页页岗位评估（内部公平）第第115页页岗位评估（内部公平）第第116页页岗位评估原则第第117页页海氏评估法解析秦皇岛某公司部长级岗位评估法演示秦皇岛某公司部长级岗位评估法演示第第118页页奖金设计第第119页页奖金设计第第120页页 依据：根据全年公司业绩情况发放该奖金 优点：鼓励员工更关心公司的利益； 特点：可拿出年利润的10%进行分配，也可 以参考员工固定工资进行分配。 缺点： 年终奖的发放标准不好确定（比如当 年来公司的新员工如何确定）奖金设计第第121页页奖金设计第第122页页案例第第123页页假若你是王经理假若你是王经理, ,如何来设计奖金分配方案如何来设计奖金分配方案?案例第第124页页奖金按团队和个体的奖金按团队和个体的7 7：3 3比例进行了分配，整个小组比例进行了分配，整个小组得得14001400元，剩下的元，剩下的600600元，我在征求他们二位意见的元，我在征求他们二位意见的基础上按基础上按1 1：2 2：3 3进行