培训 团队管理能力

1、通通用用管管理理能能力力核核心心能能力力特特定定职职业业能能力力职业竞争职业竞争优势优势长板长板足够长足够长无明显无明显的短板的短板管理者的团队管理能力管理者的团队管理能力自我规划时间管理沟通基础工作沟通融入组织团队建设团队学习实现目标团队激励团队领导自我管理自我管理团队管理团队管理课程主要内容 团队认知能力；团队认知能力； 团队评估能力；团队评估能力； 团队领导能力；团队领导能力； 团队执行力；团队执行力； 团队发展能力。团队发展能力。一、团队认知能力 团队的内涵、要素；团队的内涵、要素； 团队的形式；团队的形式； 高效团队的特点；高效团队的特点； 团队管理的意义；团队管理的意义； 您的团队

2、现在的状况（所处发展阶段、您的团队现在的状况（所处发展阶段、优势和不足）。优势和不足）。（一）团队的内涵、要素明星队？明星队？OR冠军队？小小讨讨论论 团队，即一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。团队的含义团队的含义团队与群体团队与群体工作群体工作群体工作团队工作团队 信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的 集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的责任协同配合技能目标 信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的 集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的工作群体工作群体团队工作团队工作管理者管理者执行者执行者领导者领导者团队成员团队成员团队行为曲线团队行

3、为曲线工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现互补的技能互补的技能共同的共同的工作方法工作方法相互承担相互承担责任责任共同的目的共同的目的和业绩目标和业绩目标为数不多为数不多的成员的成员团队的要素细解工作组工作组组织决策做什么组织决策做什么怎么做是通过个怎么做是通过个人工作成果人工作成果个人对个人的工个人对个人的工作负责作负责人事职能在个体人事职能在个体的组织内的组织内有指导的工作有指导的工作团队团队自我表现指导自我表现指导的工作团队的工作团队自我管理的自我管理的工作团队工作团队下述各种形式的工作团队均可以成为高效的实体下述各种形式的工作团队均可以成为高效的实体Depe

4、ndenceDependenceInterdepenenceInterdepenenceAutonomyAutonomyindependenceindependence主管决定做什主管决定做什么并且给出怎么么并且给出怎么做的结构做的结构主观对团队的主观对团队的成功负责成功负责人事职能由主人事职能由主管处理管处理主管决策做什么主管决策做什么团队决定怎么做团队决定怎么做主管和团队负有主管和团队负有责任责任人事职能由主管和人事职能由主管和团队共同处理团队共同处理团队决策做什团队决策做什么和怎么做么和怎么做团队成员彼此团队成员彼此负责负责所有人事职能所有人事职能由团队处理由团队处理（二）团队的形式（二

5、）团队的形式目前大部分企业员工是一个在指导下工作的团队。策略也经常被自我指挥的工作团队所修改。工作组工作组指导下的工作团队指导下的工作团队自我指挥的工作团队自我管理的各种团队今天今天明天明天将来将来基本环境基本环境您的团队呢？您的团队呢？思考、讨论为使管理和员工向自主指导为使管理和员工向自主指导的工作团队方向转变，需要的工作团队方向转变，需要新的思维和行为方式新的思维和行为方式管理行为管理行为打打破破旧旧的的层层次次和和管管理理模模式式放弃放弃控制控制使团使团队被队被授权授权和具和具有能有能动性动性与与员员工工共共享享责责任任义义务务关注关注培养培养成功成功员工，员工，而不而不是仅是仅做日做日

6、常的常的决策决策承诺达到承诺达到一种新的一种新的针对团队针对团队绩效考评绩效考评而定义的而定义的成功，而成功，而不是针对不是针对个人成就个人成就的成功的成功在决在决策时策时愿意愿意承担承担明确明确的风的风险责险责任任共共享享管管理理的的责责任任义义务务假假定定可可为为个个人人的的职职业业生生涯涯发发展展负负责责员工行为员工行为举例：举例：监督者监督者/ /管理者管理者教练教练/ /领领导者导者监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练监督者或管理者个人将针对其成为团队环境下的教练/ /领导领导者而评估其就绪状况、接受能力、才干者而评估其就绪状况、接受能力、才干转变转变CCMT系列系列 共同

7、的利益基础共同的利益基础（利益）（利益） 激励成员向上的激励成员向上的“游戏游戏”规则规则（制度）（制度） 共同的价值观念共同的价值观念 明确的个人目标与明确的个人目标与共同愿景共同愿景有效的组织沟通有效的组织沟通 （良好的沟通氛围；（良好的沟通氛围；双赢的沟通规则；双赢的沟通规则； 全面的沟通平台；全面的沟通平台；高效的沟通技巧高效的沟通技巧 ） 快乐和谐的人际关系快乐和谐的人际关系 超强执行力超强执行力-有标有标准化流程准化流程 出色的团队组织与管出色的团队组织与管理技巧理技巧 被一致认同的领导者被一致认同的领导者 持续、系统、有效的持续、系统、有效的教育训练教育训练哪一个是团队？ABCD

8、（四）团队管理的意义（四）团队管理的意义创造团结精神（集体精神）创造团结精神（集体精神）使管理层有时间进行战略性思考使管理层有时间进行战略性思考提高决策效率提高决策效率促进员工队伍多元化促进员工队伍多元化提高绩效提高绩效团队的优势团队的优势n团队表现出来的决策力和创造力远胜于单打团队表现出来的决策力和创造力远胜于单打独斗独斗, ,优秀的团队能产生迅速优秀的团队能产生迅速, ,有创意有创意, ,睿智睿智, ,有决断性且一致的成果。有决断性且一致的成果。n团队能提供更多的资源、想法和能量。团队能提供更多的资源、想法和能量。n团队能够提供适应需要团队能够提供适应需要, ,达成目标的多元化视达成目标的

9、多元化视野野, ,因此可以为每一种情况设计好几种选择方因此可以为每一种情况设计好几种选择方案。案。n团队分享胜利团队分享胜利, ,分担失败。这培育了真正的人分担失败。这培育了真正的人性和互相信任的沟通平台。性和互相信任的沟通平台。n团队让领导者始终对目标负责团队让领导者始终对目标负责, ,让领导者的潜让领导者的潜力最大化力最大化, ,让他的弱点最小化。在一个群体当让他的弱点最小化。在一个群体当中中, ,人的优势和劣势一览无余。人的优势和劣势一览无余。三种现象三种现象:n之一之一:6个智商个智商120的人组成的团队其的人组成的团队其团队智商只有团队智商只有62分。分。n之二之二:能拉动能拉动85

10、公斤的六个人一起拉公斤的六个人一起拉重物重物,最多只能拉动最多只能拉动383公斤而不是公斤而不是510公斤。公斤。n之三之三:门内外两个大力士搬不动一个门内外两个大力士搬不动一个箱子。箱子。团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济互济 余缺余缺的技能技术性或职能性的技能技术性或职能性的技能解决问题的技能和决策技能人际关系的技能人际关系的技能选选人人发展人发展人在选人和发展人之间取得平衡所有的三类技能所有的三类技能, ,不论是实际的还是潜在的不论是实际的还是潜在的, ,能否反映团队的成员资格？能否反映团队的成员资格？每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和每个成员

11、有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平目标所要求的水平？是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估？无论从个人或是集体的角度无论从个人或是集体的角度, ,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能人学习和发展技能？如果需要如果需要, ,团队是否能引进新的或补充的技能团队是否能引进新的或补充的技能？团队成员互补的技能团队成员互补的技能 这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想？这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想？ 这个目的是否独立于更大组织的目的，还

12、是一个个人的目的？这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的？ 所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的？所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的？ 团队成员是否经常提起这个目的团队成员是否经常提起这个目的, ,并开拓它的潜在含义并开拓它的潜在含义? ? 这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题? 团队成员是否认为其目的是重要的团队成员是否认为其目的是重要的, ,即便它并不令人激动即便它并不令人激动? 所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一 致接受

13、这种方法及它是否能导致目标成就致接受这种方法及它是否能导致目标成就 这种方法能否利用和增强所有成员的技能这种方法能否利用和增强所有成员的技能 这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献 这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果 进行考核等结果进行考核等结果 是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法 这种方法是否可以随时进行修正和改进这种方法是否可以随时进行修正和改进 个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工个人和大家是

14、否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任作产品负起责任 你能否并是否根据具体的目标来衡量进步你能否并是否根据具体的目标来衡量进步 是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任 是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任么是他们大家共同应负的责任 有没有有没有“团队只会失败团队只会失败”的感觉的感觉关于相互承担责任关于相互承担责任诊断您的团队所处的发展阶段诊断您的团队所处的发展阶段前阶段前阶段震荡震荡规范化规范化执行执行解体解体形成形成 团队缺乏共同的愿景

15、和目的感团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知能一无所知团队缺乏灵活性和适应性团队缺乏灵活性和适应性为什么为什么我们在我们在此？此？形成阶段震荡阶段震荡阶段关于团队目标、领导、类型和关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突工作关系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意沟通，较公开地，经常导致意见相左见相左聚焦在个人和小组的需求聚焦在个人和小组

16、的需求规范化阶段规范化阶段共同的愿景、目的和目标开始产生共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低总结经验的能力较低执行阶段执行阶段明确了一个共同的愿景和目的观念明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放沟通相对开放信任度相对较高信任度相对较高团

17、队成员分担并接受领导责任团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习转换期共同的愿景和目的观念是被分享的共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的沟通是开放的信任度达到高的层次信任度达到高的层次团队成员分担领导责任团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效杰出的才干被

18、综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情衰落阶段衰落阶段缺乏激动人心的共同愿景和目的观念缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内准范围内成功走过团队发展的各个阶段成功走过团队发展的各个阶段 团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的团队成员清楚各

19、个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍障碍 培养和维持共同远景和对目标的认同感培养和维持共同远景和对目标的认同感 寻找革新的做事方法寻找革新的做事方法 公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进 团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能 无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重 灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通沟通二、团队评估能力n团队评估方法团队评估

20、方法n评估量表的使用评估量表的使用 注注:相关内容暂略，正式上课时进行相关内容暂略，正式上课时进行团队评估训练。团队评估训练。具体目标具体目标共同方法共同方法共同目的共同目的创造业绩创造业绩信任信任技能技能个人成长个人成长解决问题解决问题责任感责任感团队领袖团队领袖相互的相互的少数人少数人个人个人职能职能决策决策人际人际团队运作模型团队运作模型三、团队领导能力团队需要什么样的领导者团队需要什么样的领导者有远见有远见 服务者服务者调节者调节者 教练教练计划计划 组织组织控制控制 激励激励团队领袖团队领袖角色角色成功的团队领导者成功的团队领导者n战略思考能力；战略思考能力；n团队建设能力；团队建设

21、能力；n发展组织的能力；发展组织的能力；n指导、培养与激励下属的能力；指导、培养与激励下属的能力；n卓越的执行能力。卓越的执行能力。借用领导能力模型来谈团队领导的核心素质借用领导能力模型来谈团队领导的核心素质n 致力于成功致力于成功(Focus to Win) 对客户的洞察力对客户的洞察力 (Customer Insight) 突破性思维突破性思维 (Breakthrough Thinking) 不断追求目标的动力不断追求目标的动力 (Drive to Achieve)n 动员执行动员执行(Mobilize to Execute) 团队领导力团队领导力 (Team Leadership) 直言

22、不讳直言不讳 (Straight Talk) 团队协作团队协作 (Teamwork) 决断力和决策能力决断力和决策能力 (Decisiveness/Decision Making)n 持续动力持续动力(Sustain Momentum) 发展组织的能力发展组织的能力 (Building Organizational Capability) 教练培养人才教练培养人才 (Coaching/Developing Talent) 个人奉献个人奉献 (Personal Dedication)n 核心核心(The Core) 对事业的激情对事业的激情 (Passion for the Business)对

23、客户的洞察力对客户的洞察力 (Customer Insight)优秀的团队领导者能理解他们的客户。他们设身处地地优秀的团队领导者能理解他们的客户。他们设身处地地为客户着想。他们与客户一同花时间去理解现在与未来为客户着想。他们与客户一同花时间去理解现在与未来的基本需求，并寻求解决办法。的基本需求，并寻求解决办法。n 设计出超越客户的预期并能显著设计出超越客户的预期并能显著 增值的解决方案增值的解决方案n 站在客户的角度和企业的角度来站在客户的角度和企业的角度来 看待客户的企业看待客户的企业n 使人们关注对客户环境的深刻理使人们关注对客户环境的深刻理 解解n 努力理解并满足客户的基本及努力理解并满

24、足客户的基本及 未来的需求未来的需求n 一切以满足客户的需要为优先一切以满足客户的需要为优先n 以解决客户遇到的问题为己任以解决客户遇到的问题为己任团队领导力团队领导力 (Team Leadership)优秀的团队领导者将他们的设想与企业的战略联系在一起。优秀的团队领导者将他们的设想与企业的战略联系在一起。他们领导改革，为迎接挑战和战略的实施创造紧迫感。他们他们领导改革，为迎接挑战和战略的实施创造紧迫感。他们设定前进的方向、建立目标并对之负责设定前进的方向、建立目标并对之负责n 创造一种接受新观念的氛围创造一种接受新观念的氛围n 使领导风格与环境相适应使领导风格与环境相适应n 传达一种清晰的方

25、向感，使组传达一种清晰的方向感，使组 织充满紧迫感织充满紧迫感n 停滞不前时要大胆地采取措施停滞不前时要大胆地采取措施 保持主动性保持主动性n 将团队的设想和目标与企业的将团队的设想和目标与企业的 战略联系起来战略联系起来n 为团队设立切实可行但又富于为团队设立切实可行但又富于 挑战性的目标挑战性的目标n 使团队沿着战略方向不断努力使团队沿着战略方向不断努力n 在团队成员间建立自豪感和归在团队成员间建立自豪感和归 属感属感n 将计划转变为实际行动将计划转变为实际行动n 给予团队决策权和行动权给予团队决策权和行动权直言不讳直言不讳 (Straight Talk)优秀的团队领导者诚实可靠。他们与同

26、级、管理者和下属共优秀的团队领导者诚实可靠。他们与同级、管理者和下属共享信息，并毫无保留，而不是根据他们的职务有所区别。他享信息，并毫无保留，而不是根据他们的职务有所区别。他们为正确的行动作出了表率。们为正确的行动作出了表率。n 建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境n 言行要一致言行要一致-说到做到说到做到n 建立与公司政策和实践相一致的商业和道德标准建立与公司政策和实践相一致的商业和道德标准n 行为正直行为正直n 使用清晰的语言和平实的对话进行沟通使用清晰的语言和平实的对话进行沟通n 寻求其他人的诚实反馈以改善自己的行为寻求其他人的诚实反馈以改善自己的

27、行为n 与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难与他人对话应坦率，尽管有时这样做很难团队协作团队协作 (Teamwork)优秀的团队领导者能与自己的团队合作并且能跨组织甚至优秀的团队领导者能与自己的团队合作并且能跨组织甚至跨地域合作。他们能使自己的团队取得优异的成绩。跨地域合作。他们能使自己的团队取得优异的成绩。n 具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力具有在全球、多文化和多样性的环境中工作的能力n 采取措施建立一个具有凝聚力的团队采取措施建立一个具有凝聚力的团队n 在广泛区域内寻求合作机会在广泛区域内寻求合作机会n 从多种来源提取信息以做出更好的决策从多种来源提取信息以做出更好的决策n 信

28、守诺言信守诺言发展组织的能力发展组织的能力 (Building Organizational Capability)优秀的团队领导者为自己的组织建立并发展使其达成并且保优秀的团队领导者为自己的组织建立并发展使其达成并且保持卓越业绩的长期竞争力。他们注重学习。持卓越业绩的长期竞争力。他们注重学习。n 调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求。调整团队的流程和结构，以满足不断变化的要求。n 建立高效的组织网络与联系。建立高效的组织网络与联系。n 鼓励比较和参照团队以外的信息来源，以开发创新的解鼓励比较和参照团队以外的信息来源，以开发创新的解决方案。决方案。n 与他人合理分享所学到的知识和经验。与

29、他人合理分享所学到的知识和经验。教练教练 / 培养人才培养人才 (Coaching/Developing Talent)优秀的团队领导者为现在和将来建立强有力的队伍而积极地优秀的团队领导者为现在和将来建立强有力的队伍而积极地培养人才。他们透过教练的方式传达期望值、提供反馈和寻培养人才。他们透过教练的方式传达期望值、提供反馈和寻求学习的机会。求学习的机会。 n 提供具有建设性的工作表现的提供具有建设性的工作表现的 反馈。反馈。n 帮助提拔人才，即使这样会使帮助提拔人才，即使这样会使 人才从自己的团队转到另一个人才从自己的团队转到另一个 企业团队，也要如此。企业团队，也要如此。n 积极、现实地向他

30、人表达对其积极、现实地向他人表达对其 潜能的期望。潜能的期望。n 激发他人以发掘他们的最大潜激发他人以发掘他们的最大潜 力力n 与自己的直接下属合作与自己的直接下属合作,及早及早 分配以培养为目的的任务。分配以培养为目的的任务。n 帮助他人学会如何成为一个有帮助他人学会如何成为一个有 效的领导者。效的领导者。n 辅助他人发挥自身的领导作辅助他人发挥自身的领导作 用。用。n 以自身正确的行为鼓励重视学以自身正确的行为鼓励重视学 习的氛围习的氛围 。团队团队管理管理领导领导 管理是把事情做对，管理是把事情做对，领导是做对的事情；领导是做对的事情； 管理是解决问题，管理是解决问题，领导是不让问题产生

31、，或消灭于萌芽；领导是不让问题产生，或消灭于萌芽； 管理管理= =管好管好+ +理顺，理顺，领导领导= =带领带领+ +指导（辅导）；指导（辅导）； 管理管理= =规范化，规范化，领导领导= =创新；创新； 管理基于事实，管理基于事实，领导基于价值观；领导基于价值观； 管理是提供方案，执行决策；管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。领导是做决策，监督执行。 管理是推力和支持力；管理是推力和支持力；领导是拉力。领导是拉力。现实中的团队领导现实中的团队领导管理与领导兼顾管理与领导兼顾相关差别相关差别领导能力发挥的障碍领导能力发挥的障碍 对人们了解太少对人们了解太少 缺乏想象力缺乏想象力

32、 个人生活麻烦重重个人生活麻烦重重 推卸责任推卸责任 自我感觉良好自我感觉良好 缺乏条理缺乏条理 易怒易怒 害怕冒险害怕冒险 怯懦保守怯懦保守 顽固不化顽固不化 我行我素，缺乏团队精神我行我素，缺乏团队精神 反对变革反对变革l之一：团队领袖的自我形象塑造（非职务影响力）之一：团队领袖的自我形象塑造（非职务影响力）-团队领导要成为一名优秀的教练和老师团队领导要成为一名优秀的教练和老师-平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚-定期或不定期召开恳谈会定期或不定期召开恳谈会-不要放弃任何肯定别人成绩的机会不要放弃任何肯定别人成绩的机会-需要批评时，立即去做，并注意方法

33、需要批评时，立即去做，并注意方法-保持铁的纪律保持铁的纪律-注重贡献（在个人工作、人际关系、管理工具的注重贡献（在个人工作、人际关系、管理工具的运用等等方面）。运用等等方面）。团队领导能力得以发挥的有效途径团队领导能力得以发挥的有效途径自我形象探索活动自我形象探索活动之二：之二：务必务必明晰战略明晰战略80%的员工不会做你希望的事，只会做你检查的的员工不会做你希望的事，只会做你检查的事。因此，要引导普通员工事。因此，要引导普通员工知晓、认同知晓、认同战略战略。团队领导能力得以发挥的有效途径（续）团队领导能力得以发挥的有效途径（续）引导方法l之三：之三：成为优秀的团队教练成为优秀的团队教练-全面

34、沟通全面沟通-绩效导向绩效导向-伙伴关系伙伴关系-向导角色向导角色-发自内心的爱发自内心的爱团队领导能力得以发挥的有效途径（续）团队领导能力得以发挥的有效途径（续）训练活动 之四：之四：有效授权有效授权 l l让员工知道你布置给他们工作的真正原因和你的初衷让员工知道你布置给他们工作的真正原因和你的初衷 l l明确任务的重要性明确任务的重要性 l l注意实施计划的过程和细节注意实施计划的过程和细节 l l鼓励提问题鼓励提问题 l l明确成功的标准和奖励明确成功的标准和奖励 l l过程监控和科学客观地评估过程监控和科学客观地评估团队领导能力得以发挥的有效途径（续）团队领导能力得以发挥的有效途径（续

35、）如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进如果一个管理人员没有授权，那他就没有在进行管理！行管理！选择目标选择目标选择人员选择人员明确沟通明确沟通跟踪跟踪授权步骤授权步骤不能授权的工作不能授权的工作 人事或机密事务人事或机密事务 关于制定决策的事务关于制定决策的事务 危机问题危机问题 直接下属的培养直接下属的培养 上司让你亲自做的事情上司让你亲自做的事情当众授权当众授权 表达重视表达重视。这项工作对于公司整体的使命负有责任。这项工作对于公司整体的使命负有责任。 表达信任表达信任。他们有能力把这件事做得十分出色。他们有能力把这件事做得十分出色。 强调努力强调努力。这件工作是不可能轻易做好的，承担

36、者这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。需要付出足够的奋斗与智慧。 这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的。考之后决定交给他们来完成的。 你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到确你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到确实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。 不要威胁下属不要威胁下属 不要摆出恩赐的态度不要摆出恩赐的态度 不要对问题过于敏感不要对问题过于敏感 不宜当众批评不宜当众批评 避免无休止的检查避免无休止的检查授权：不该做什么？授权：不该做

37、什么？达到通过放权而得权达到通过放权而得权 随着下属权力的增多，他们获得了能力，也创随着下属权力的增多，他们获得了能力，也创造了成就，下属成就越多，领导者的权威就越造了成就，下属成就越多，领导者的权威就越大大 被授权的员工往往更知足，更易于接受领导者被授权的员工往往更知足，更易于接受领导者的权威，使得领导者能行使更大的权力的权威，使得领导者能行使更大的权力l之五：之五：指导、训练与激励员工指导、训练与激励员工团队领导能力得以发挥的有效途径（续）团队领导能力得以发挥的有效途径（续）l l公司会议之后，员工听听感动，想公司会议之后，员工听听感动，想想激动，回去不动？想激动，回去不动？ l l为什么

38、考核仅流于形式为什么考核仅流于形式？l l员工礼貌服务用语、工作日记的填员工礼貌服务用语、工作日记的填写等仅为应付检查不得写等仅为应付检查不得已已而为之？而为之？ l l谈话中认同接受，谈话后照旧？谈话中认同接受，谈话后照旧？ 氛围、制度、领悟能力氛围、制度、领悟能力? ? 激励激励、执、执行？行？方法的有效性？是是否否遇遇到到l思想（价值观）态度行动-团队大氛围的营造；团队大氛围的营造；-制度的细节性规范；制度的细节性规范；-管理者对企业战略思想的领悟和指导；管理者对企业战略思想的领悟和指导；-上一级主管对下级人员的层级性激励；上一级主管对下级人员的层级性激励；-上级对下属工作执行情况的深入

39、跟进，持续性的教育、引上级对下属工作执行情况的深入跟进，持续性的教育、引导、认同；导、认同；-管理者强有力的持续执行。管理者强有力的持续执行。l每位员工的“自我管理，自主执行”。l内部培训内部培训（内容广泛：企业文化含义、制度要求祥解、管理知识、（内容广泛：企业文化含义、制度要求祥解、管理知识、行业知识、市场营销、财务知识、人性需求分析学、心态与沟通、激励行业知识、市场营销、财务知识、人性需求分析学、心态与沟通、激励成功学、考核管理、意识与责任管理）成功学、考核管理、意识与责任管理）-确保培训效果：确保培训效果：培训反馈与跟踪（培训效果检查考试，培培训反馈与跟踪（培训效果检查考试，培训结果评述

40、，培训结果运用跟踪、指导改进，反馈面谈，训结果评述，培训结果运用跟踪、指导改进，反馈面谈，新的培训需求分析）新的培训需求分析）l有效激励有效激励-找到真正驱动员工获取成功的动力找到真正驱动员工获取成功的动力 金钱并非激励的利器金钱并非激励的利器 每个员工都有自我激励的本能每个员工都有自我激励的本能 找到员工真正想要的东西找到员工真正想要的东西提升提升员工的员工的“自我管理，自主执行自我管理，自主执行”能力能力l有效激励（续）有效激励（续）-让每一名员工都知道他是重要的让每一名员工都知道他是重要的把员工视作合作伙伴把员工视作合作伙伴 让员工随时看到自己的工作成果让员工随时看到自己的工作成果 积极

41、提高员工的参与度，让每个人都成为决策积极提高员工的参与度，让每个人都成为决策者者 对员工的工作及时给予正面表扬和评价对员工的工作及时给予正面表扬和评价 满足员工的重要感满足员工的重要感激励训练活动激励训练活动l有效激励（续）有效激励（续）-创造有向心力的环境创造有向心力的环境让员工对企业有归属感让员工对企业有归属感 鼓励公平、合理的内部竞争鼓励公平、合理的内部竞争 定期召开员工的激励会议定期召开员工的激励会议 建立无阻碍的沟通渠道建立无阻碍的沟通渠道让员工在工作中找到并享受乐趣让员工在工作中找到并享受乐趣为员工设置合理的目标为员工设置合理的目标 加强信任互动加强信任互动 满足员工的满足员工的“

42、尊重尊重”需求需求建立良好的人际关系建立良好的人际关系公开、公正、公平公开、公正、公平分享成绩和荣誉分享成绩和荣誉 营造快乐的工作环境营造快乐的工作环境 l有效激励（续）有效激励（续）-给员工成长的空间给员工成长的空间经常为员工提供有挑战性的工作经常为员工提供有挑战性的工作以工作业绩为提拔员工的标准以工作业绩为提拔员工的标准 让员工拥有弹性的工作计划让员工拥有弹性的工作计划 赋予员工工作的同时赋予员工权力赋予员工工作的同时赋予员工权力 重视员工的职业生涯设计重视员工的职业生涯设计 允许员工在工作中失败允许员工在工作中失败让员工与企业同步发展让员工与企业同步发展 消除员工对未知的恐惧消除员工对未

43、知的恐惧l有效激励（续）有效激励（续）-用愿景点燃员工奋勇向前的激情用愿景点燃员工奋勇向前的激情 建立清晰明确的愿景，并形成文字建立清晰明确的愿景，并形成文字 营造充满关爱的团队氛围营造充满关爱的团队氛围建设积极向上的企业文化建设积极向上的企业文化 成功的领导者是优秀的指导者成功的领导者是优秀的指导者v 知道尽管没有一个下属是完美无缺的知道尽管没有一个下属是完美无缺的,但他们仍然在追求那个不可能达但他们仍然在追求那个不可能达到的梦想到的梦想v 知道指导工作必须经常进行知道指导工作必须经常进行v 明确制定了业绩标准明确制定了业绩标准v 从局外人的角度进行操作从局外人的角度进行操作v 认识、理解并

44、接受个人的差异认识、理解并接受个人的差异v 重视失败的价值，并把它作为一项指导的工具重视失败的价值，并把它作为一项指导的工具v 知道现有实践才有理解，从结果中学习并接受结果才能取得最好的学知道现有实践才有理解，从结果中学习并接受结果才能取得最好的学习效果习效果v 受到尊重时才能发挥最大效果受到尊重时才能发挥最大效果v 对团队中的成员自我形象的指导很重要对团队中的成员自我形象的指导很重要重视团队指导重视团队指导(辅导辅导)什么时候需要对员工进行团队指导 绩效变坏，无法按时完成任务和工作质量降低 不肯对自己的行为负责 形成小团体，不愿分担工作 对别人恶意批评或消极抵抗 违反政策 对团队活动缺乏兴趣

45、为什么要辅导员工 个人表现影响团队个人表现影响团队 发现问题的真正原因发现问题的真正原因 找出双方能接受的解决办法找出双方能接受的解决办法 赢得员工对解决方法的承诺赢得员工对解决方法的承诺 保留员工，共同发展保留员工，共同发展 防止发生潜在的问题防止发生潜在的问题团队指导方法和途径团队指导方法和途径专业辅导知识和技巧专业辅导知识和技巧交流交流激励激励咨询咨询良好的判断能力良好的判断能力领导能力领导能力:充分利用团队中的人才充分利用团队中的人才团队领导能力得以发挥的有效途径（续）团队领导能力得以发挥的有效途径（续）l之六：之六：历练适合团队发展阶段的领导风格；历练适合团队发展阶段的领导风格；-针

46、对团队和员工的特点培育领导风格针对团队和员工的特点培育领导风格编辑ppt领导风格领导风格支持型低指挥高支持教练型高指挥高支持授权型低指挥低支持指挥型高指挥低支持指挥性行为支持性行为不同领导风格的领导方式案例 由于客户群的扩展，你的部属要你考虑对他们工作进度表做些改动。这些改动听起来很有道理。他们的工作能力都很强，而且工作愉快。案例 你的手下两位同事彼此合不来。过去，他们一直都没有建立同事之间的良好关系，他们花去更多时间来找寻对方的缺点，而不是尝试去化解分歧。他们的冲突已经深深影响到团队的工作表现。案例 你请一位资深的部属接受一件新工作。他过去的工作表现一直很出色。你指派给他的这件工作对于整个部

47、门的未来有非常重要的影响。他本人对接手这件工作感到兴奋，但是由于缺乏相关的信心，使他不知道该如何开始进行工作。编辑ppt不同时期员工特点采用不同的领导风格不同时期员工特点采用不同的领导风格 员工发展层次员工发展层次 对应的领导类型对应的领导类型 初期：低能力、高意愿 指挥型：组织、监督和控制形成期：些许能力、低意愿 教练型：指挥、支持规范期：高能力、变动的意愿 支持型：赞扬、倾听、辅助成熟期：高能力、高意愿 授权型：授权、保留编辑ppt谁更适合做团队领袖？谁更适合做团队领袖？01让狮子领导羊群？还是让一只羊让狮子领导羊群？还是让一只羊领导狮群？领导狮群？02最好的领导：最好的领导：是团队成员最

48、乐于接受、是团队成员最乐于接受、个人举止和形象与人们期望相符的人呢个人举止和形象与人们期望相符的人呢?还是那种在任职期最有可能带领团队成还是那种在任职期最有可能带领团队成员完成既定目标的人员完成既定目标的人?编辑ppt结论：结论：成功的团队领袖至少成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平要和他们的队员的智力水平相当，但决不能高于或低于相当，但决不能高于或低于他们太多。他们太多。编辑ppt 不聪明的团队领袖不聪明的团队领袖 一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制 另一种情况是大权独揽，卤莽决策另一种情况是大权独揽，卤莽决策 太聪明的团队领袖太聪明的团队领袖 特别关

49、注难题，使他不能更好地发挥领导的作用，特别关注难题，使他不能更好地发挥领导的作用，同时他也因为有管理的任务而不能很好地解决难题同时他也因为有管理的任务而不能很好地解决难题 团队成员可能跟不上他的思路团队成员可能跟不上他的思路 统揽决策权，听不进别人的意见，别人也不再建统揽决策权，听不进别人的意见，别人也不再建议，最后变成孤家寡人，即使失败，也没有人同情议，最后变成孤家寡人，即使失败，也没有人同情 中等聪明的团队领袖中等聪明的团队领袖 如果别人不能理解某件事，他也不能；相反也成立，因此双向交流如果别人不能理解某件事，他也不能；相反也成立，因此双向交流很顺畅，很顺畅， 当一名队员有能力提出更好的建

50、议时，他通常都能把这种天才视为当一名队员有能力提出更好的建议时，他通常都能把这种天才视为团队必须利用的一笔财富。他的果断就体现在知道应该支持谁上。团队必须利用的一笔财富。他的果断就体现在知道应该支持谁上。编辑ppt团队领袖与性格特征团队领袖与性格特征 实验结论：实验结论： 团队的业绩与领袖的性格特征密不可分团队的业绩与领袖的性格特征密不可分 三种典型的团队领袖分别适合三种团队：三种典型的团队领袖分别适合三种团队： A A：协调型，适合稳定型团队；协调型，适合稳定型团队； B B：推进型，适合开拓型团队；推进型，适合开拓型团队； C C：智者型，适合高智商型团队。智者型，适合高智商型团队。例：某

51、项银行业务例：某项银行业务抢占某某客户群B型团队领袖经营某某客户群A型团队领袖领导和管理就是领导和管理就是建立超强的人力建立超强的人力资源团队资源团队领导的工作境界领导的工作境界 领导：领导：做正确的事（做正确的事（Do right thiDo right thingsngs）职责所要求的；职责所要求的； 管理：管理：把事做正确（把事做正确（Do things riDo things rightlyghtly）方法正确；方法正确； 最高境界：最高境界：把正确的事做正确（把正确的事做正确（ D Do right things rightlyo right things rightly）。）。四、

52、团队执行力 团队协作；团队协作； 团队内部控制（规模、组成人员等等）；团队内部控制（规模、组成人员等等）； 团队精神建设；团队精神建设； 团队沟通；团队沟通； 团队冲突管理。团队冲突管理。团队执行力团队执行力 20世纪世纪70年代，欧美企业家和管理学家年代，欧美企业家和管理学家的研究发现：企业发展的软肋是执行力的研究发现：企业发展的软肋是执行力偏差，而非决策规划。偏差，而非决策规划。 为什么管理者的执行力会偏差？统计显为什么管理者的执行力会偏差？统计显示示80%的管理是半路出家，即业务能手的管理是半路出家，即业务能手和技术骨干提拔晋升而来，他们凭经验、和技术骨干提拔晋升而来，他们凭经验、感觉、

53、模仿等，自学成才。摸着石头过感觉、模仿等，自学成才。摸着石头过河，而河上早已架起了桥。河，而河上早已架起了桥。管理者的职能管理者的职能领导者：做对的事情领导者：做对的事情-有所为有所不为有所为有所不为中层：中层： 把事情做对把事情做对-执行好执行好员工：员工： 愉快地做事愉快地做事管理者应具备的基本技能管理者应具备的基本技能技术技能技术技能技术技能人际技能人际技能人际技能概念技能概念技能概念技能高层管理者中层管理者基层管理者中层的执行力至关重要中层的执行力至关重要集合员工团队的力量达成绩效集合员工团队的力量达成绩效中层的价值不在于专业、能力、素质，中层的价值不在于专业、能力、素质，而在于有没有

54、业绩产生、没有业绩中而在于有没有业绩产生、没有业绩中层一文不值。层一文不值。 以效益为核心、数字为纲。以效益为核心、数字为纲。团队凝聚力团队成员的熟悉程度团队成员的素质团队的激励政策团队的领导团队的目标团队成员的多样化CCMT系列系列CCMT系列系列CCMT系列系列l复杂问题简单化l简单问题流程化l流程问题节点化l节点问题责任化l责任问题考核化分工合作分工合作共同目标共同目标（一）（一）团队团队协作协作绩效绩效领导风格领导风格个人发展个人发展企业形象企业形象责任感责任感技能技能信任信任创新者首先提出观点；创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；实干者开

55、始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。凝聚者润滑调适。编辑ppt团队中能缺少哪类角色？团队中能缺少哪类角色？实干者实干者 会会 乱乱协调者协调者 领导力弱领导力弱 信息者信息者 封封 闭闭监督者监督者 大起大落大起大落 凝聚者凝聚者 人际关系紧张人际关系紧张完美者完美者 太太 粗粗推进者推进者 效率不高效率不高创新者创新者 思维会受局限思维会受局限团团队队缺缺乏乏将将会会怎怎样？样？主意主意任务任务人人 实干者实干者 创新者创新者 信息者信息

56、者 推进者推进者 凝聚者凝聚者 监督者监督者 完美者完美者 协调者协调者 每个人都能不断进步，却无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美； 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短； 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作。CCMT系列系列个体作坊式思维诸葛亮式英雄主义，没人要做臭皮匠分而治之的观念，先分很难后合信任自己人，讲求缘同关系、我群意识，排斥他人缺乏长期眼光，只求眼前利害，自然不易合作本位主义做崇，事不关己，高高挂起权威主义盛行，谁都不服谁不懂双赢，只讲输赢，合作很难长久CCMT系列系列123456789

57、10CCMT系列系列l固步自封者l缄口不语者l随时攻击者l悲天悯人者l搬弄是非者l自我封闭者l自由散漫者l高谈阔论者l事不关已者l自我欣赏者团队协作的原则团队协作的原则1 1、分工明确、分工明确 5 5、大局为重、大局为重2 2、责任清晰、责任清晰 6 6、不怕困难、不怕困难3 3、计划周密、计划周密 7 7、相互鼓励、相互鼓励4 4、主动工作、主动工作 8 8、共同分享、共同分享 n团队协作的一大杀手团队协作的一大杀手-缺乏团队信任缺乏团队信任n团队信任是真正意义上的团队合作的基础团队信任是真正意义上的团队合作的基础n缺乏信任的根源在于缺乏信任的根源在于:n大家都害怕成为别人的攻击对象，大家

58、不愿意大家都害怕成为别人的攻击对象，大家不愿意互相敞开心扉互相敞开心扉,承认自己的缺点和弱项。承认自己的缺点和弱项。(弱项包弱项包括括:性格弱点性格弱点,技术不足技术不足,人际交往的困惑人际交往的困惑,工作失工作失误误,无法独立完成任务无法独立完成任务,需要别人帮助等。需要别人帮助等。) n缺乏信任的团队成员的表现缺乏信任的团队成员的表现: n互相隐藏自己的弱点和错误互相隐藏自己的弱点和错误n不愿意请求别人的帮助不愿意请求别人的帮助,不愿别人提出建设性的反馈意见不愿别人提出建设性的反馈意见n不愿为别人提供自己职责以外的帮助不愿为别人提供自己职责以外的帮助n轻易对别人的用意和观点下结论而不仔细的

59、思考轻易对别人的用意和观点下结论而不仔细的思考n不愿承认和学习别人的经验和技术不愿承认和学习别人的经验和技术n浪费时间和精力去追求自己特定的目标浪费时间和精力去追求自己特定的目标n对别人抱有不满和怨恨对别人抱有不满和怨恨n惧怕开会惧怕开会,寻找借口寻找借口,尽量减少在一起的时间尽量减少在一起的时间充满信任的团队成员充满信任的团队成员n互相理解，以诚相待，不会互相防卫；互相理解，以诚相待，不会互相防卫；n敢于发表意见敢于发表意见,不必担心会遭到打击报复；不必担心会遭到打击报复；n承认自己的弱点和错误；承认自己的弱点和错误；n主动寻求帮助；主动寻求帮助；n欢迎别人对自己所负责的领域提出建设性的意见

60、；欢迎别人对自己所负责的领域提出建设性的意见；n在工作可能出现问题时会相互的提醒和注意；在工作可能出现问题时会相互的提醒和注意；n愿意给别人提出建设性的意见和帮助；愿意给别人提出建设性的意见和帮助；n赞赏并且互相学习各自的技术和经验；赞赏并且互相学习各自的技术和经验；n把时间和经理花在解决问题把时间和经理花在解决问题,而不是形式主义上；而不是形式主义上；n必要时向别人道歉必要时向别人道歉,接受别人的道歉；接受别人的道歉；n珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会。珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会。加强团队信任建设加强团队信任建设n具体方法介绍具体方法介绍n个人背景介绍法个人背景介绍法: