战略性人力资源管理概论

1、1 / 47 第一讲 战略性人力资源管理概论（上） 许多HR （ Human Resource，人力资源）在日常工作过程中，对具体的事务性工作过于 看重， 然而忽视了全局， 人力资源管理与公司的整体战略规划息息相关，是先制订标准，以 标准考核员工还是让员工放手去做再去挑剔结果呢？这是两种截然不同的管理方式。 一、人力资源管理体系的内容 战略性人力资源管理概论，其中包括两个重点问题，一是战略，二是人力资源管理。 可能许多从事人力资源管理工作的同事会有疑惑，认为自己的工作与公司战略有何关 系？实际上这两者之间的互动关系非常强， 如何基于公司的发展战略， 将其核心思想传递到 人力资源管理系统中是人力

2、资源发展的一大趋势， 那么如何有效追随公司的发展战略？与组 织结构、 任职资格体系、 目标绩效管理体系、 薪酬福利体系、 企业文化等模块形成有效衔接， 是本课程的主要内容。 许多同事在日常工作过程中只顾埋头拉车， 没有关注到公司的发展战略与人力资源管理 体系之间的互动之处， 如果人力资源与公司各模块不能有效衔接， 可能人力资源与企业负责 人之间会渐行渐远，甚至漠不相关，这对人力资源工作而言是最可悲的结果。 （一） 组织的四大资源 人力资源管理体系， 本为战略而生， 如何有效地为发展战略服务， 是人力资源管理体系 在未来设计变革过程中的重要方向，在一个组织中包含四大资源： 1. 物质资产资源 2

3、. 资讯资源 3. 信息技术资源 4. 人力资源 华为基本法 讲得特别好，资源是会枯竭的，惟有生命和思想生生不息。 所以从事人 力资源工作的同仁们， 如何有效将人力资源发挥到极致， 令其在组织中发挥最大的潜能、 创 造最大的财富， 是人力资源的使命与职责， 如何有效激活人力资源管理平台， 为组织形成帮 助，是人力资源工作者们需要特别关注的问题。 （二） 组织资源的三个层面 在我们周围，白手起家的企业家不乏少数，仅仅几年之间创造出巨大财富的商业王国， 这样优秀的人力资源比比皆是， 但也不乏糟糕的人力资源管理者， 将原来优秀的资产管理成 为了负资产，因此，如何有效发挥人力资源的核心作用非常重要。

4、一个组织的资源可以被分为三个层面: 2 / 47 1. 劳动力资源 最低层面，是劳动力资源层面，通常也被称为壳资源。 像重庆超天门码头的挑山工一样, 用自己的肩膀、自己的身体来创造财富， 赚得极低的回报，实际上每个企业都有这些劳动力 资源，他们用自己的双手，熟练的技能帮助组织创造财富。 图 1-1 挑山工 2. 人力资源 金字塔的第二个层面，被称为老资源，是真正意义上的人力资源。这些员工在某一领域中 有着专业的知识结构，以其专业知识为企业做相关的管理平台建设、相关方案设计，为企业发 展战略服务。 3. 人力资本 第三个层面，也就是金字塔的顶层，被称为人力资本，又被称为“千手观音”。在中国 南方

5、，民营企业的大本营，有许多非常优秀的企业家， 他们并没有太高的学历， 白天做老板， 晚上睡地板，兢兢业业地在很小的细分领域中创造巨大的财富。 劳动力、人力资源、人力资本这三个层面，实际上就是我们通常所说的需要依赖于创造 性的人才牵引组织的成长， 在职能系统中将工作做好， 同时也需要从事具体工作的同事， 将 操作性的工作做好，一个组织有没有竞争优势，是看这三方面的人才能否形成核心竞争力。 3 / 47 图 1-2 组织资源的三个层面 （三）人力资源管理体系的九大系统 在西方工业革命开始之初，已经存在最传统的人力资源管理，在黑奴市场挑选黑奴，挑选 比较强壮的黑奴到工厂，其间就涉及到招聘、培训、薪资

6、、考核等环节，那么发展到今天，我 们从战略的角度要求人力资源管理体系实现九大系统的工作。 在我国历史上，有许多优秀人力资源管理者， 比如刘备三顾茅庐， 比如唐僧带领徒弟三 人远去印度以18年时间求得真经等，如果没有领导才能，很难将形态各异的这些人团结起 来将事情做好。目前国内也有许多优秀企业， 如华为、万科、花红药业等在人力资源领域做 得很好，他们用独特的思想将人的能力激活， 创造出了最大的潜能和财富， 如果企业的人均 产值、人均利润都很低，便谈不上财富的分配。 、人力资源管理工作的难点 当今社会，人力资源管理工作正处于艰难的转型时期，面临着很大的困难与挑战。 （一）当前人力资源管理所面临的三

7、大难题 华尔街的金融分析师曾确立了影响企业经营的十大非财务变量， 包括管理层的诚信品 德、 企业的战略质量、技术创新、吸引和留住人才的能力、品牌及市场营销、管理者的管理 能力、报酬激励与绩效提升、组织的灵活性与效率、核心业务流程质量，这十大非财务变量 中,有两部分与人力资源有关，即第4位的吸引和留住人才的能力以第 7位的报酬机率和绩 效提升（如下图）。 髯全业蛊療舗卄大非财再更豪 習疲屋騎歩松品瞧 1 售址站戢诸廣童 i 按煤创梢 嘰引护聲隹人才坳益 品耳观申第營誹 野 崔剧漠料苹峥敘買脊 4 / 47 蚪肚轻農滋社牛独车 a 妆谥左务沌毎唧厦童 令 图 1-3 影响企业经营的十大非财务变量

8、1. 目标绩效管理体系 目标绩效管理体系对企业而言是世界级的难题， 如何量化指标，针对公司不同层面， 包 括部门层面、岗位层面，寻找最优 KPI，形成定期评价、激励机制。 2. 如何留住优秀人才 当企业发展到一定阶段时， 优秀的人力资本四分五裂， 缺乏一个很好的系统将之团结起 来，投入更高的目标中，所以人力资源管理体系如何吸引人才是重点。 3. 薪资福利体系 企业创造了财富，如何进行公平公正公开地、有激励性的分配？简单来说， 企业家在经 营产品和服务的同时， 还要学会去经营人才， 实际上我们将人才经营成功后， 对未来更大事 业的开创非常重要。 比亚迪在十多年的时间中， 由一个小小的电池企业发展

9、到今天非常优秀的上市公司， 形 成了自己的带锁人才战略， 比亚迪控股公司董事长王传福非常重视人才， 在产品发展的过程 中不忘储备大量的精英，这些精英的经验和能力帮助比亚迪在新的领域中不断扩张， 可以说 比亚迪产业的成功，就是人才的带锁战略的成功。 图 1-4 王传福 （二）从事人力资源工作要面临三大挑战 5 / 47 从事人力资源工作要面临的挑战有三方面: 1. 企业发展战略 人力资源管理平台，不能与公司的发展战略脱节，许多人力资源管理者与公司负责人的 距离很遥远，完全不了解企业的发展战略， 不了解企业接下来的发展需要什么样的配套人力 资源管理体系，失去了与公司负责人的互动关系对人力资源管理者

10、而言非常可悲， 这导致人 力资源管理仅仅成为为招聘而招聘、为培训而培训，完全成为职能性的工作。 组织最大的资源是公司的发展战略， 其中有相当多的内容需要靠人力资源管理平台来承 接，形成有效的驱动，实现其功能，没有哪个企业在绩效管理体系一片混乱时事业还能够蓬 勃发展，因此人力资源所担负的是在人这个领域中的责任机制、分配机制、 用人机制、沟通 机制、牵引成长机制和约束淘汰机制，具有不可推卸的功能和责任。 2. 企业多元化法律责任 全国人大常委会原副委员长成思危曾讲过： “中国的中小企业身上有三座大山， 第一座 是新的合同法；第二座，如何有效留住优秀人才；第三座是如何形成相关的融资。” 这三座大山都

11、是人力资源管理者必须面对的问题，在工作过程中要平衡投资者的利益、 平衡员工的利益、平衡法律责任，是人力资源管理者无法逃避的工作。 为什么说要平衡法律 责任呢？在北京的人可能感触不深，在深圳等城市每到年底讨薪以及由薪资所衍生的刑事案6 / 47 件相当多，这些相关问题虽然接触的层面很低， 但对于一个组织的和谐、 一个企业的凝聚力 而言却极其重要。 图 1-5 民工讨薪 图 1-6 民工讨薪 3. 管理新思维和新工具持续进步 人力资源管理工作需要帮助组织创造最大的财富， 企业中经常提到人均产值与人均利润 这两个词，许多劳动密集型的企业人均产值非常低，人均利润是指每个人创造财富的多少， 如果企业人均

12、产值与人均利润都很低，这种情况下企业不可能付出高额工资给员工。 因此需要通过各种管理的新思想、 新工具让人力资源产生最大的潜能和财富， 以上三点 是人力资源工作者的三大挑战， 首先是追随战略，不要与公司的战略发展相背； 其次是解除 相关利益的平衡；最后要运用新工具和新思想来帮助人均产值和人均利润得到最大的回报和 成长。 三、战略性人力资源管理包含的内容 战略性人力资源管理围绕组织发展可以被分为九大系统， 从企业最关键的职能性机制来 看又可以被分为六大机制， 从人力资源最终的经营结果来看， 可以使用一系列的量化指标来 考核人力资源管理工作的效果。 7 / 47 （一）九大系统 围绕组织发展战略有

13、九大系统， 分别是人力资源战略规划、 组织职位体系、 任职资格体 系、招聘甄选体系、培训开发体系、薪酬福利体系、目标绩效管理体系、员工关系管理、核 心价值观。 1. 人力资源战略规划 人力资源战略规划， 从总体发展战略的角度而言， 它是总体发展战略当中的职能战略之 一，如果从人力资源、 管理体系的角度来看， 它是衔接人力资源管理平台与战略平台之间的 桥梁，在此系统中需要通过对战略的分析将未来一年、 三年、五年中企业如何规划人力资源， 而并非仅停留在做两个制度上。 2. 组织职位体系 组织结构如何划分权责？二级部门如何做岗位设计？如何做职位描述？工作分析？定 编定岗？这是本体系需要解决的问题。

14、3. 任职资格体系 任职资格标准包括基础性的资格标准， 关键是数字标准和行为标准， 什么样的人才适合 到本组织中任职， 组织分配给这个岗位的相关工作标准是什么？这是任职资格体系要解决的 问题。 许多企业根本不存在任职标准，觉得张三好，就让张三放手去做，做得不好再 fire 掉， 这是非常糟糕的做法， 正确的作法应该是找合适的人到岗位中而并非先放到岗位中再看， 后 一种无论对企业而言还是对个人而言都是巨大的浪费。 4. 招聘甄选体系 企业在招聘过程中需通过一系列的方式将外部人才招聘到公司合适岗位， 这些方式包括 外聘、内聘、竞聘等，在找到人才与安排职位之间有一个很重要的过程：甄选。 如何有效地甄

15、选人才， 许多企业不存在统一标准， 完全跟着感觉走， 此环节若不加大控 制，日后的工作中绩效管理、劳资关系都有可能付出一倍甚至几倍的成本，可谓祸害无穷。 招聘的过程， 就是运用任职资格标准， 以及一系列甄选识别的技术找到合适的人才， 分 配到公司合适的岗位上。 5. 培训开发体系 企业外部的竞争越来越激烈， 要求组织的核心能力也要随着战略的牵引不断成长， 如何有效地通过相关课程体系的开发来满足员工的能力成长需要， 是人力资源管理者的重要 工作。 企业有两条曲线：经营数据曲线与员工能力增长曲线，这两条曲线必须成正比例发展， 才能够对企业发展形成有效支撑， 旧的思想、 旧的经验不足以帮助企业开创更

16、大的事业， 因 此人力资源部需要设计能够有效提升其核心能力的培训项目， 使其能够支持公司战略发展需 要。 因此 8 / 47 6. 薪酬福利体系 一个组织利用资本、 人力资源和资产创造了财富， 这个财富应如何在资本与经营之间进 行分配？企业的年度薪酬总额预算就是典型的第一次分配， 接下来还有第二次分配、 第三次、 第四次分配， 那么在分配的过程当中， 国家有一系列相关法律进行管控和约束， 企业内部也 建立了若干的福利措施，归根究底，要让投资者获利、劳动者获酬、贡献者获奖、偷懒者受 罚。 7. 目标绩效管理体系 目标绩效管理体系包含两条主线： KPI 与行为指标。 KPI 是结果性指标，作为评价

17、的标 杆；行为指标意思是员工关键的素质和行为有没有达到企业要求。 简言之， 一条主线对事不对人， 只评价事情结果的达成度； 另一条主线用来评价做事情 的主体状态，叫做 KPI 和 KCI ，即关键绩效指标和关键数字指标形成有效结合，评价相应 的绩效， 再将绩效与关键数字指标挂钩， 评价其绩效程度， 形成与激励系统的挂钩以及用人 的挂钩。 8. 员工关系管理 此领域是最容易产生负面事件的领域， 劳资关系不和谐有可能产生恶性事件， 如何有效 提高员工满意度建设，形成和谐劳资关系是企业良好运营的基础。 9. 核心价值观 价值观是企业的核心， 100 个人存在 100 种价值观的情形在企业中并不鲜见，

18、没有统一 的价值观不可能形成团队，更谈不上完成公司战略目标。 图 1-7 九大体系 9 / 47 第二讲 战略性人力资源管理概论（下） （二）六大机制 从企业最关键的职能性机制来看， 人力资源管理体系的战略高度不容置疑， 人力资源是 企业重点要解决的问题。 1. 用人机制 企业用人机制如何清晰化？如何有效挑选人才？企业有没有建立相关的任职资格标准 与任职资格体系？是企业用人机制要解决的问题。 （1） 基本素质 挑选人才不能仅仅依靠表面指标，更需要关注人才的素质指标以及未来行业的导向与动 机，选错人对企业管理成本、劳资关系的协调成本是种巨大的浪费。 （2） 员工的责任感 许多企业在招聘时很看重员

19、工的责任感， 其实员工的责任感与积极性在其工作一到两年 后会懈怠到极点，要求员工像投资者一样对自己的资产负责并保持始终如一的高昂斗志与激 情是不现实的，员工为其岗位而工作， 如果企业能够在相关的激励机制、 分配机制与责任机 制方面密切约束员工，会帮助员工在工作中摆正自己的位置，更清楚自己的工作。 2. 责任机制 通过文化的建设与规范的体系平台建设能够有效划分公司中部门的责任、员工的责任， 体系平台建设包括岗位说明书与 KPI等等。 从刚性的组织结构看，要与员工的职责相对应，在流程制度、 指标等相应方面表现，还 包括公共责任等相关价值观，这两方面建设完成责任机制。 3. 分配机制 分配机制通常通

20、过薪资福利体系解决，在薪酬福利体系中有若干单元，除了固定工资、 绩效工资、 奖金福利津贴、 五险一金等传统单元外， 还可以考虑发展适合于公司的双赢分配 模式。 4. 激励机制 所有员工都需要激励， 激励包括物质层面与精神层面， 可惜中国许多民营企业并未意识 到激励的重要性， 反而变本加厉地批评员工， 有些公司的工作气氛非常压抑， 员工与公司管 理层间抗拒与冲突异常强烈。 其实只须经常竖一竖你的大拇指， 不需要动用公司的成本， 经 常肯定员工的优点， 在一片赞扬宽容的氛围中， 员工的工作积极性会与在压抑环境下完全不 同。 激励机制中最传统的是薪资的激励， 这是马斯洛层次需求理论最低的层面， 一般

21、对普通 员工使用的效果最好，而对于中高层员工而言，他们对事业感、成就感、个人尊重、个人价 值等精神层面的满足感要求更多， 若10 / 47 想做好人力资源管理工作， 要尝试多使用“柔性润滑剂” ， 多给予赞美和关怀。 5. 牵引成长机制 【案例】 谭木匠的员工管理手册当中，有一个词语叫做入魔， 如何理解入魔？在高等院校、社会中招聘到的员 工，其思想差异非常大，他们的价值观、行为都由不同文化背景与成长环境所塑造，而无论何种类型的员 工，只要进到公司，就要让他接受公司特定的行为与思想模式，从而牵引员工向同一方向发展。 【案例】 浙江一家制药厂，为每位新进公司的员工都配备了两个导师：生活向导与工作向

22、导，这两位导师在员 工进企业的前六个月中指导员工，使其能够快速进入到企业的工作模式中。 6. 淘汰约束机制 淘汰约束机制即目标绩效管理体系， 目标绩效管理体系强制性地淘汰绩效差的员工， 所 谓以人为本，是指以优秀的员工为本而不是以绩效很差的员工为本。 图 1-8 六大机制 （三）战略性人力资源管理的量化目标 从人力资源最终的经营结果来看，可以使用一系列的量化指标来考核人力资源管理工作 的效果，这四种指标可以在我们日常工作过程中、在若干工作计划职责中体验。 1. 人力资源成本指标 薪资、福利、五险一金、奖金、招聘费用以及培训费用都是企业投入的人力资源成本， 在投入人力资源成本后，需要计算企业的收

23、益、人均产值、人均利润。 2. 人力资源效率指标 人力资源工作者可以通过提升员工的劳动技能、 通过培训、团队合作零距离等方式提升 员工工作积极性，增强组织的战斗力，从而提升人均产值、人均利润；另一方面，也可以做 减法，通过定编定岗、合理的减员增效等方面，在公司收益一定的前提下， 减少人员投入以 11 / 47 此提升人均产值与人均利润指标。 3. 人力资源结构指标 公司的组织结构一旦确定， 基本上公司的管理人员总数、 技术人员总数等刚性结构已经 确定，人力资源工作者需要做的是配比学历结构、年龄结构、性别结构、区域结构、专项的 能力结构、专业结构等软性指标。 台湾企业在控制人力资源结构方面可谓用

24、心良苦， 其中直接人员与间接人员的比例控制 得非常好，管理者的管理幅度有非常精细化的设计。 4. 人力资源成长指标 自然界中新陈代谢的规律无法规避， 于企业中亦是如此，关键人才的储备要做好，与此 相关的培训、接班人要提前计划。12 / 47 图 1-9 战略性人力资源管理的量化目标 四、人力资源部的定位与发展方向 当前多数企业的人力资源部门都存在功能性缺陷，人力资源的角色与责任担当不明晰。 （一）角色与定位 从人力资源的核心功能分析，可以分为四大方向： 1. 战略伙伴 人力资源从业者务必知悉，工作的直接焦点与服务者是公司战略， 特别强调，不是老板, 而是公司战略，因此务必从人力资源理念以及目标

25、，从相关的数量、结构、任务、政策等角 度帮助公司成长，千万不要让自己置于公司发展战略之外， 使自己沦为从事具体事务工作的 人。 2. 专家顾问 除了参与公司战略发展外，人力资源从业者还需要与其他职能经理成为伙伴， 实实在在 解决其他部门中存在的问题， 比如如何激励员工？如何与员工沟通？如何下达指标？如何对 待员工辞职？如何调解上下级纠纷？在这些方面利用自己的专业知识帮助其他职能经理， 让 13 / 47 他们能够运用人力资源学科中专业的工具与方法解决具体的问题。 3. 员工的服务者 员工在工作过程中会遇到许多困难， 有时是工作方面的，有时单纯是情绪的问题，好的 人力资源工作者要能够承担垃圾桶的

26、角色，接受同工的抱怨，帮助其恢复到正常工作状态。 4. 变革的推动者 当企业发展到一定阶段， 其分配机制或用人机制已难以满足企业发展需要， 此时人力资 源工作者要承担起变革的责任。 角色 行为 结果 战略 伙伴 企业战略规划的参与者之一， 提 供基于战略目标人才规划和管理 规划，将人力资源纳入企业的战略 与经营管理活动当中，使人力资 源与企业战略相结合 专家 顾问 运用专业知识和技能设计、推动 实施人力资源解决方案， 为公司咼 管、各部门经理解决实际的人力资 源问题 帮助组织和各直线经理解决 实际的人力资源管理问题 员工的 服务者 与员工沟通，及时了解员工的需 求，为员工提供支持和服务 提高员

27、工满意度，增强员工忠 诚度 变革的 推动者 参与变革与创新， 是组织变革、 分配、激励、约束等重要变革工作 的推动者 提高员工对组织变革的适应 能力，妥善处理组织变革过程中 的各种人力资源问题 图 1-10 人力资源部的定位 （二）发展方向 人力资源从过去发展到现在，有一个非常明显的趋势，过去所做的人力资源管理工作很简 单,而目前人力资源管理工作已与企业运营密不可分。 1. 人事行政管理 也被称为人事行政工作，现在还有些企业将对人与对行政事物的管理合并统称为行政人 事部，这是非常低层次的管理，完全不存在人事管理技巧与管理工具。 2. 职能性人力资源管理 14 / 47 在职能性人力资源管理阶段

28、则大有进步， 将人视为资源， 资源最大的特点是有生命力的， 通过开发管理与放任自流两种不同方式会产生完全不同的绩效，这在中国企业是管理的进 步。 可以看到的是， 在许多企业中， 培训生产线员工后，产品合格率提高了，报废的物料变 少了， 这是职能性管理最直接的表现， 帮助员工从操作技能型向管理型转变， 开发了员工的 潜能。 3. 战略性人力资源管理 在此阶段以战略为导向进行人力资源和配置， 企业的战略需要何种权利结构、 组织结构、 定编定岗， 如何将目标分解和传递， 考核的周期以及与绩效如何挂钩， 战略需要具备何种核 心能力，培训系统如何与之衔接，以战略为核心导向，既要拉长长板，同时也要填补短板

29、， 从而使公司的战略在人力资源的圈子中得到最大化的支持与实现。 4. 战略性人力资本管理 在绝大多数民营企业， 人力资源工作者只能被称为劳动力资源， 一部分人力资源依靠大 脑创造财富， 现在的中国民营企业还没有进入到人力资本时代， 但人力资本时代是发展的大 趋势。 唐骏是典型的人力资本， 唐骏到新华工作年薪为 4 亿人民币， 虽然唐骏一直称自己为职 业经理人，但实际上他更像一位事业经理人， 他过去的经历以及背景使其能够有效整合资源， 为企业带来高达几十倍的投资回报。 一个公司的创始人可能属于创业型， 创业型的老总把团队带到一定程度后， 他的背景以 及能力在达到某一阶段后， 其影响力会停滞， 此

30、时公司就需要更优秀的团队， 其中有些属于 典型的人力资本， 吸引进公司后可以使公司产生更多的回报， 作为人力资源工作者要有胸怀 经营人力资本。 图 1-11 唐骏 15 / 47 第三讲 人力资源战略规划 人力资源规划是以战略目标为导向， 运用科学合理的方法对人力资源的需求和供给进行 预测，并根据预测情况制定适宜的人力资源管理政策， 使人力资源在各个阶段都能达成供需 的动态平衡，从而实现人力资源数量、结构、素质都达到最佳配置的管理过程。 一、案例分享 在本课开始之前，先与大家分享两个案例，帮助大家理解人力资源战略规划的内涵。 （一）华为公司的人力资源战略规划 华为公司在不同阶段有着不同的人力资

31、源战略规划，在 90年代中后期，他们所制定的 人力资源战略规划核心思想有二：抢占人才高地与垄断后备人才。 华为1988年创建于深圳，短短20年时间已经发展成为全球优秀企业之一， 究其成功的 原因，其中很重要的因素之一即人力资源战略规划， 制定了人力资源战略规划并大规模进行 人才储备，在90年代中期，华为的发展战略描述为：“华为将长期专注于通信网路，从核 心层到接入层，整体解决方案的研究开发， 同时以标准的中间件形成向用户提供开放的业务 平台，并关注宽带分组化、个人化的网络发展方向。” 华为的人力资源工作者基于此发展战略制定了相应的人力资源战略规划， 开始大规模抢 占人才高地，垄断后备人才，五年

32、的人力资源战略规划的实施，从 1996 年到 2000 年，平均 每年员工增长 4000人，以 1998年为例， 中国科技大学的研究生中除继续求学的学生外， 其 余 100余人均加入到华为的队伍中； 华中理工大学某年的毕业生有将近 200 人进入华为工作， 到 2000 年时，华为的人力资源战略规划从实施到结束，其员工由几千人一跃而达到 25000 人。 除数量上的显著增长外，人力资源结构指标也极具竞争力，华为的员工中 85%具本科 以上学历， 45%具硕、博士学历， 2000 年时员工平均年龄 27 岁，科研人才占 40%，市场营 销和服务人员占 35%，生产人员占 10%，管理及其他辅助占

33、 15%，华为在数量增长的同时 保持着极佳的人才结构。 20012006年，华为实施了新人力资源战略规划，其中心思想是人才投资、汇聚精英， 五年的人力资源战略规划中，华为聘请了相关人力资源咨询公司 20 多个，通过人力资源管 理系统的建设、通过人力资源管理平台的建设以及持续不断地人才投资，人员稳定在 61000 多名，其人才分布在全球 100余个分支机构，服务全球超过 1 0亿用户。 可以看到， 华为这十年中规划了两个非常清晰的人力资源口号： 抢占人才高地、 垄断后 备人才以及人才投资、 汇聚精英， 通过一系列相关的平台建设和人力资源优化投资， 达到如 今的规模。 华为 90 年代中期的人力资

34、源战略规划：抢占人才高地、垄断后备人才并非中规中矩按 照供给的需要确定需求和预测， 而更多地从规模储备着手， 切断竞争对手的人才补给， 正是 基于这一战略高度的人力资源数量16 / 47 规划和人力资源结构规划， 为华为迅速发展奠定了雄厚合 理的人才基础，同时对其他竞争对手施加了巨大的人才压力。 华为近期的人力资源战略规划也获得了成功， 重点通过咨询公司的专项改善， 人力资源 的素质提升以及人力资源政策的优化等方式， 为华为建立了先进的人力资源管理系统， 同时 汇聚和沉淀了大量的精英人才。 （二）某军工企业的人力资源战略规划 湖北某军工企业，五年发展战略规划分为三个阶段： 第一阶段，主业与辅业

35、分离，军品与民品分离 第二阶段，将主业发展成为多区域的集团公司 第三阶段， 成立控股型公司， 在全中国通过控投、 并购等形式建立若干生产制造基地， 公司总部在上海，重要生产区域在湖北襄樊 针对三个发展阶段，人力资源提出相应的人才衔接计划： 第一阶段，剥离辅助人员，合理定编主业人员 在这一阶段， 非主业工作人员在一年中要做大幅度裁减， 强制剥离辅业人员， 企业原工 人 10445 人，其中主业人员 7724 人，辅业人才 2721 人， 需要剥离全部辅业人员，主要依靠 三种剥离方式： 变卖非核心公司 比如实业公司、工程公司、经济技术开发公司、生活服务公司、物业公司、招待所等。 实行社会化管理 企

36、业下属的学校和职工医院等相关机构，全部交由政府托管。 实施股份制改造 由公司核心骨干控股， 主要由机电公司、 运输公司等实施股份制改造后， 由下属公司的 核心骨干控股。 第二阶段，制定完善的人力资源管理体系，吸引、保留和发展优秀人才 提前内退 对于其主业从业人员，通过内部退休的计划，提前 5年实行内退制度，减少 828 人。 末位淘汰 以刚性方式解除劳动合同， 其主业从业人员通过绩效考核削减计划， 通过考核与末位的 5%解除劳动合同，用 5年时间减少约 400 名绩效低下的员工。 第三阶段，重点培养专业化的人才、管理方面的人才以及国际化人才 特别成长计划 在确定了关键管理岗位与关键专业岗位后，

37、 制定和完善相关的倾斜性政策， 对关键管理 人才与关键专业性人才形成保障，通过 5 年时间从现在管理干部平均年龄 45.4 岁优化到 29 岁。 建立人才发展基金 建立人才发展基金，实施稀缺人才的伯乐计划，针对专业的稀缺性人才实行专项招聘， 制定激励分配政策，吸引稀缺人才。 二、人力资源战略及战略规划 人力资源规划是以战略目标为导向， 运用科学合理的方法对人力资源的需求和供给进行 预测，并根据预测情况制定适宜的人力资源管理政策， 使人力资源在各个阶段都能达成供需 的动态平衡，从而实现人力资源数量、结构、素质都达到最佳配置的管理过程。 17 / 47 狭义的人力资源规划所关注的焦点是数量， 广义

38、的人力资源规划主要关注以下几方面的 问题: 基于企业战略目标的需要， 企业需要多少数量的人力？要获得并储备哪些关键人才资 源？如何平衡各种人才资源的比例结构以确保经营管理有序进行？ 基于战略目标的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长、技能与素质？ 企业将如何利用现有的人力资源的能力？采取什么样的人力资源管理政策处理好员 工关系？激活企业现有人力资源的潜能，提高员工的士气？ （一）人力资源战略的内容 人力资源战略规划的核心内容包括：战略、目标、理念、数量、素质、结构、政策、任 务。 基于总体发展战略和目标、 以及内外人力资源环境， 企业该采取什么样的人力资源战略 （成本型 /培养型 /文化型）

39、和管理理念？要达到什么样的人力资源效能目标？需要多少数量 的人力？保持什么样的比例结构？要持续获得并培养哪些关键技能和素质？ 企业将对现有的人力资源管理政策进行哪些调整？需要规划哪些关键工作任务来作为 保障？这些都属于人力资源战略的内容。 战略规划：成本型 /投资型 /文化型战略的选择？ 目标规划：人力资源的核心效能指标是多少？ 数量规划：企业要多少人？何时需要？ 储备规划：要储备哪些关键人才？ 结构规划：如何保持合理的人力资源结构？ 素质规划：要什么知识 /技能 /素养的员工？ 关键人才激励规划：关键人才如何激励和选育留用？ 培训规划：如何以培训满足能力储备 /职位晋升？ 职业发展规划：如何进行职位轮岗 /晋升？ 人力资源政策规划：如何采取更具激励性的政策？ 主要工作规划：近期核心工作任务有哪些？ 人力资源战略包括四个方面： 1. 人力资源管理的效能目标 人力资源战略规划从结果的角度分析，由以下几