改善企业员工绩效考评的8个重点

1、改善企业职员绩效考评的八个要点 要点之一：完整理解绩效考评内容 在我国企业中，有许多职员甚至个不“老总”都错误地认 为，绩效考评确实是对职职员作结果的考查评定。 这是直接从字 面上理解“绩效考评”所引致的偏颇。 实际上，绩效考评是指企 业在一定时期内，针对每个职员所承担的工作， 依照人力资源治 理的需要，应用各种科学的定性与定量方法， 对职员的工作结果 及阻碍职职员作结果的行为、表现和素养特征所进行的考量评估 的过程。那个地点，除了对绩效考评的目的、方法等认识不足外， 在绩效考评内容的界定上存在着对“绩效”二字“直译”领会 的偏差。 毫无疑问，绩效是指职员完成某项工作的结果。 这是绩效的 最差

2、不多含义，也确实是讲，绩效是相对一个人所担当的工作而 言的，即按照其工作性质，职员完成工作的结果或履行职务的结 果。换言之，绩效确实是组织成员对组织的贡献，或对组织所具 有的价值。在企业中，职员绩效具体表现为完成工作的数量、 质 量、 成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 直接对职职员作结 果的考评，是绩效考评的最差不多部分， 在国外被称为“任务绩 效考评”。 绩效的上述“直译”内涵一般不为人们所模糊，但绩效的 “意译”外延却常被人们所忽视。有些公司的绩效考评确实是 “赤裸裸”的对职职员作结果的考评，事实表明，假如讲这类考 评对执行简单劳动的一线直接生产工人还尚可的话， 对治理人员 特不是中高

3、层治理人员的考评则几乎毫无意义。 事实上，绩效还 有其外延意义，即指阻碍职员完成某项工作结果的行为、 表现和 素养。就那个角度而言，绩效并不仅仅是指职员把工作做得如何 样。某一职员即使把工作做好了或完成了某项既定的工作， 但假 如其在完成工作的过程中， 并没有规范自己的行为，表现出良好 的素养，则综合起来考评，那个职员的绩效至少不能算好。针对 _ 职员行为、 表现与素养所进行的考评， 在国外通常称为“周边绩 效考评”。 事实上，早期的绩效考评多是围绕职员的工作结果而进行 的，随着企业的进展，为了更全面的认识和开发人力资源，也为 了更合理的满足职员多样化和多层次的需求， 绩效考评的内容逐 渐延展

4、到阻碍职职员作结果的行为、 表现和素养。对一个现代企 业而言，只有基于对绩效含义全面理解而进行的考评， 才便于其 引才、识才、用才和塑才。事实上，一个不遵守企业规章但生产 任务却完成得十分出色的工人是任何一个现代企业都不能同意 的， 这就旁证了“周边绩效考评”的重要性。对企业而言，越是_ 接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效考评”的重量； 越 是接近治理的职位， 特不是中高层治理职位， 就越是注重“周边 绩效考评”。但对任何一个职位的考评,都不能只是“任务绩效 考评”或“周边绩效考评”。 实践中，对任务绩效的考评通常能够用质量、数量、时效、 成本、他人的反应等指标来进行考量评估， 对周边绩

5、效的考评通 常采纳行为性的描述来进行评价。两者互相补充，综合形成完整 的绩效考评内容。 要点之二：科学设计绩效考评指标 选择和确定什么样的绩效考评指标是考评中一个特不重要 同时又比较难于解决的问题。 通常，企业所采纳的绩效考评指标 一方面是生产经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想 3 / 14 觉悟等一系列因素。 如前所述， 能够从如此两方面去考评职员因 此专门好，然而关于如何科学地确定绩效考评的指标体系以及什 么样的考评指标才具有可操作性，许多企业感到棘手。 通常我们所见到的绩效考评一级指标包括“德”、“能”、 “勤”、“绩”（在一些专门岗位，应当将“体”也纳入考评内 容），这大概差

6、不多成为天经地义的“规范”， 但在二级指标的 分解上就五花八门了。 一方面由于各企业具体情况的差异， 体现 “德”、“能”、“勤”、“绩”的内容确信可不能一样；另一 方面则渗进了考评指标体系设计者的个体认识因素。 受篇幅所限，那个地点不可能完整讨论考评指标体系设计的 问题，仅举一例，讲明考评指标的设计既应注意科学性，又当兼 顾其可操作性。在设计对治理人员考评二级指标体系的时候， 其 中关于“能”的考评指标体系， 通常涉及组织能力、 决策能力、 分析能力、推断能力、解决实际问题的能力等等。现在大多数企 业都特不强调“创新能力”，但就如何设计考评指标去考评职员 的创新能力却不是易事。现有许多企业的

7、考评方案，凡是涉及 “创新能力”指标的，都将其作为“能”的二级指标加以设定， 但如此做的结果，势必要抽象化地解释什么是“创新能力”， 从 而加大了这项指标在实际考评过程中操作的难度， 最终可能变得 有它不多，无它许多，纯粹成为摆设。那么，是否能够将“创新 能力”纳入“绩”中进行考评呢？答案是确信的。 具体做法是将 “创新能力”的内容归入“绩”的二级指标， 称谓换成“工作创 新”，就治理人员的考评而言，这项指标具体能够解释为：治理 者结合自身的工作， 是否经常原创性地提出效率明显的新的治理 制度、治理程序和治理方法。如此，不但幸免了对“创新能力” 的抽象解释， 而且便于操作，从而能够提高绩效考评

8、工作的效率； 同时使“创新能力”具体化，通俗化，职员更能理解和把握；而 且让职员明白，创新并不十分困难，创新就在周围，人人都能创 新。 要点之三：合理确定绩效考评周期 所谓考评的周期， 确实是指多长时刻进行一次考评。 这与考 评的目的和被考评职位有关系。假如考评的目的要紧是为了奖 惩，那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致； 而假 如考评是为了续签聘用协议， 则考评周期与企业制定的职员聘用 周期一致； 等等 （见表 1 所示） 。 表 1：企业绩效考评周期的一般确定 5 / 14事实上，绩效考评周期还与考评指标类型有关，细细深究， 不同类型的绩效考评指标也需要不同的考评周期。 关于任务

9、绩效 考评指标，可能需要较短的考评周期，例如一个月。如此做的好 处是：一方面，在较短的时刻内，考评者对被考评者在这些方面 的工作结果有较清晰的记录和印象， 假如都等到年底再进行考 评， 可能就只能凭主观感受了；另一方面，对工作结果及时进行 评价和反馈，有利于及时地改进工作， 幸免将问题一起积攒到年 底来处理。关于周边绩效考评指标，则适合于在相对较长的时期 内进行考评，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、 表现和素养的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观看性， 需较长 时刻考查和必要的推断才能得出趋势或结论， 然而，企业应进行 一些简单的日常行为记录，以作为考评时的依据。实践中，一般 没有将

10、任务绩效考评和周边绩效考评指标分开设定考评周期， 是统一设定考评周期后， 对周边绩效考评指标更注意各周期之间 的联系考查和趋势推断。 要点之四：分层设定绩效考评维度 在考评中，企业还经常面临从什么角度对被考评对象进行考 评才算科学的问题。现在，我们的教科书上或报刊杂志里，不论 职位差不，一味强调 360o 考评，这是有失偏颇的。所谓 360o 考 评确实是“立体”考评， 即从与被考评者有关的各个方面猎取信 息对被考评者进行考量评估， 通常包括被考评者自评、 同级同事 互评、直接下级考评和直接上级考评。 且不讲对所有的被考评对象都采纳 360o 考评科学与否，在 一个稍具规模的企业里如此做的工作

11、量确实是无法想象的， 而且 它会使考评工作复杂化。 通常， 不同绩效指标的信息需要从不同 的主体处获得， 应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩 效指标进行评价。 考评关系与治理关系保持一致是一种有效的运 作方式，因为治理者对被治理者的绩效最有发言权。因此，治理 者也不可能了解关于被治理者的全部绩效指标的情况， 这就决定 7 / 14 了还有从与被治理者有关的其它方面猎取考评信息的必要。 笔者的看法是， 企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接 上级考评， 比如董事会或总公司相关部门。 企业中层治理者在企 业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业治理的“枢 纽”，也是企业做好绩效考评工作的关键，因此，为了树立示范 和实现考评的公平公正，这一层次的考评适宜采取 360o 考评。 企业技术人员 （有重大发明和专门贡献一般邀请外部同行专家鉴 定考评）、一般治理职员和生产一线职员则以采取自我考评和直 接主管